La gestione contabile

Progetto Good Practice 3
La gestione contabile
1. La strategia dell’Ateneo
La rilevanza
attribuita all’attività
Le Università hanno da tempo avviato un percorso di progressiva autonomia gestionale.
L’autonomia, se per alcuni aspetti aumenta il livello di “libertà” ed il campo decisionale, per
altri impone l’assunzione di una maggiore e più stringente responsabilità in termini di
equilibrio economico-finanziario.
L’Università di Camerino (UNICAM), così come altri Atenei, si è trovata peraltro a gestire
risorse sempre più scarse, distribuite secondo parametri ben definiti, oggettivi e rigidi.
Da ciò, a partire dall’anno 2000, UNICAM ha subito una profonda trasformazione voluta
fortemente dal vertice politico che ha avvertito la necessità di individuare strumenti di
gestione agili ed efficaci per gestire l’autonomia.
Nell’ambito di questo necessario cambiamento si è riflettuto sulle problematiche inerenti la
pianificazione strategica, la definizione degli obiettivi, la programmazione pluriennale e la
logica budgetaria.
Tali riflessioni sono scaturite sia dall’esperienza della valutazione introdotta con l’autonomia
degli atenei, sia dalla valutazione operata dalla Conferenza Europea dei Rettori su esplicita
richiesta dell’Ateneo stesso che ha implicato un processo interno di autovalutazione del
sistema e della sua progettualità.
La pianificazione strategica per l’Università di Camerino è stato un fatto nuovo e importante,
mai fatto prima in maniera sistematica e organizzata.
Il cambiamento culturale ancor prima che contabile è stato avviato attraverso:
•
la riorganizzazione dell’amministrazione centrale studiata pensando ciascuna area
non più come funzione di
adempimento burocratico ma come centro di
responsabilità che concorre al raggiungimento di obiettivi strategici per l’Ateneo;
•
l’adozione di un nuovo sistema di deleghe che hanno reso molto più agile il lavoro
degli Organi, del Rettore e del Direttore Amministrativo, consentendo loro di meglio
focalizzare i problemi sull’indirizzo strategico di tutta l’università;
•
l’assegnazione alle aree dell’amministrazione di obiettivi di breve periodo in linea
con le finalità dell’ente;
•
l’adozione
di
un
nuovo
regolamento
amministrativo-contabile
finalizzato
all’introduzione della contabilità generale;
•
la collaborazione con il “Gruppo Formula” per l’avvio e la messa a punto della
procedura per la gestione contabile;
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•
l’ abbandono della contabilità finanziaria
per adottare la contabilità economico-
patrimoniale corredata dal sistema della contabilità analitica per la gestione dei
budget.
L’Università di Camerino, attraverso tale percorso, è giunta all’approvazione del budget
2002 in piena sintonia con gli obiettivi della pianificazione strategica, passando dalla fase
politica a quella negoziale e propositiva ed infine alla fase decisionale.
Il sistema così pensato si basa sul concetto di budget che può essere definito come
l’espressione formalizzata di un processo organizzativo contabile avente come scopo, in
fase preventiva, quello di allocare in modo ottimale le risorse disponibili in relazione al piano
strategico ed agli obiettivi stabiliti e in fase consuntiva quello di essere un parametro di
riferimento per verificare l’andamento della gestione e il grado di perseguimento degli
obiettivi prefissati
Il passaggio di contabilità è stato un passo importantissimo per l’Università di Camerino, che
ha presupposto anche un forte cambiamento di mentalità, ancora in piena fase di sviluppo, e
che non ha certamente raggiunto ancora il necessario grado di maturità.
Il passaggio, che è avvenuto in maniera drastica senza nessun periodo di affiancamento tra
la vecchia e la nuova contabilità, è stato accompagnato:
a) da una intensa attività di formazione del personale tecnico amministrativo;
b) dalla predisposizione di un ‘help’ tramite intranet in cui tutte le operazioni trovano una
guida tecnica.
E’ importante sottolineare come oltre al personale tecnico amministrativo e agli Organi di
governo, anche i direttori di struttura, in particolare quelli di dipartimento, abbiano seguito
questo importante cambiamento, malgrado li abbia costretti a innovazioni radicali.
Il livello di
decentramento /
accentramento
L’architettura del sistema, una volta approvato il budget, si basa sulle rilevazioni contabili
effettuate separatamente per ciascun centro di gestione autonoma (Amministrazione
centrale, Dipartimenti e Centri autonomi). Dalle rilevazioni di contabilità generale scaturisce
per ciascuno di essi il bilancio di esercizio, quale risultato delle operazioni finanziarie,
economiche e patrimoniali direttamente poste in essere.
Il bilancio consolidato deriva dalle risultanze contabili dei singoli bilanci dei 22 centri di
gestione autonoma in cui è organizzata l’Università di Camerino e che vengono di seguito
esposti:
1.
2.
3.
Amministrazione Centrale
C.I.S.F.T.A
Centri interdipartimentale Grandi apparecchiature
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AA
SF
GA
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4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Centri interdipartimentale Ricerca diritto Civile e Costituzionale
Centro Interdipartimentale Ospedale Veterinario Didattico
Centro Interuniversitario Ricerche Geologiche in Ecuador
Centro linguistico di ateneo
Centro Ricerca ambiente
Centro Studio Protozoi
Dipartimento di Biologia MCA
Dipartimento di Botanica ed Ecologia
Dipartimento di Discipline Giuridiche Sostanziali e Processuali
Dipartimento di Fisica
Dipartimento di Progettazione e Costruzione Ambiente
Dipartimento di Scienze Chimiche
Dipartimento di Scienze della Terra
Dipartimento di Scienze Farmacologiche
Dipartimento di Scienze Giuridiche
Dipartimento di Scienze Igienistiche e Sanitarie Ambientali
Dipartimento di Scienze Morfologiche
Dipartimento di Scienze Veterinarie
Dipartimento Matematica e Informatica
RC
OV
EC
LA
RA
PR
BI
BO
DG
FI
PC
CH
TE
FR
SG
IG
MO
VE
MA
Pur nell’autonomia delle gestioni dipartimentali, sono registrate da personale dell’Area
Amministrativa e Finanziaria intervenendo direttamente sulla contabilità dei Dipartimenti, le
scritture contabili riferite all’attività commerciale. Inoltre sono centralizzati tutti gli
adempimenti fiscali e la progettazione e la rendicontazione dei progetti FSE.
Il ricorso o meno
all’outsourcing
L'Università di Camerino per la realizzazione del progetto di introduzione della contabilità
economico patrimoniale ed analitica e conseguente abbandono della contabilità finanziaria
ha scelto di utilizzare le professionalità esistenti all’interno delle aree coinvolte. Si è avvalsa,
inoltre, dell’apporto e della collaborazione del Gruppo Formula che ha fornito all'Ateneo il
software (Diap@son Finance e Cespiti: Contabilità generale, clienti, fornitori, IVA) e la
consulenza per l’impianto del sistema contabile di tipo metasocietario.
L’ateneo si avvale, inoltre, per quanto attiene alle problematiche legate all’attività
commerciale e per alcune problematiche specifiche di natura contabile e fiscale,
della
consulenza di figure professionali esterne.
L’attenzione
all’efficienza
vs.
l’attenzione
all’efficacia dei
servizi
L’Ateneo camerte si è distinto i particolare per quanto attiene l’efficacia dei servizi contabili
erogati e non tanto per quanto concerne l’efficienza. A tal proposito è necessario sottolineare
che i dati utilizzati nelle rilevazioni sono riferiti alla sola amministrazione centrale, mentre
alcune unità di personale dell’Area, come sopra specificato, si occupano dell’attività
commerciale prevalentemente dipartimentale ed hanno inciso sia sulla parte relativa agli
adempimenti fiscali sia sulla gestione delle entrate e delle spese.
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Inoltre, occorre tenere conto che taluni procedimenti (es. controllo fabbisogno), comuni a
tutte le università, vanno comunque attivati a prescindere dalla grandezza dell’Ateneo, con
evidente incidenza per quelli di piccole dimensioni.
Per quanto attiene l’efficacia ha inciso in modo particolare l’adozione del sistema di budget,
del bilancio consolidato di ateneo, la particolare puntualità nei pagamenti e la diffusione
capillare per quanto concerne i centri di costo (puntando così su un forte presidio del
sistema complessivo grazie alla qualità di quello informativo).
2. Il quadro dei principali servizi erogati
I principali
prodotti/servizi
dell’attività
amministrativa
In relazione all’adozione del nuovo sistema di contabilità sono prodotti, con la collaborazione
dell’Area Sistemi Informativi i seguenti tipi di report fruibili on-line sia in formato Excel che in
formato Pdf:
Stampe
Contenuti
Riporta budget, variazioni, assestato, ordini, rimasto da ordinare per centro di costo e per
natura.
Riporta le registrazioni di importo superiore rispetto agli ordini di loro competenza, le
registrazioni che hanno imputazioni ai conti DIVERSE da quelle dagli ordini di loro
Errori
competenza e i movimenti di analitica relativi alla registrazione del costo che hanno il
campo Stat2 erroneamente validato da un punto di vista sintattico, non contiene cioè un
codice OR riconoscibile.
Riporta le registrazioni di contabilità generale effettuate nel periodo specificato, per i
PrimaNotaGenCG
protocolli, i tipi movimento e i conti (sia mastri che elementari) specificati.
Riporta le registrazioni di contabilità analitica effettuate nel periodo specificato, per i
PrimaNotaCANatura
protocolli, i tipi movimento e i conti (sia mastri che elementari) specificati, ordinate per
natura.
Riporta le registrazioni di contabilità analitica effettuate nel periodo specificato, per i
PrimaNotaCADestinazi
protocolli, i tipi movimento e i conti (sia mastri che elementari) specificati, ordinate per
one
destinazione.
Riporta l'elenco dei movimenti stampandone tutte le righe. Sono possibili selezioni per
Movimenti
data, protocolli e tipi movimento oppure per protocollo e numeri
Riporta l'elenco delle partite verso il fornitore selezionato. La selezione del fornitore
EstrattoConto
avviene per nome ed è possibile selezionare le partite aperte (fatture da pagare) o chiuse
(fatture pagate) o entrambe.
Cash-Flow
Riporta l'elenco dei movimenti finanziari riclassificati per contropartita.
Riporta l'elenco dei movimenti finanziari riclassificati per contropartita e riepilogati per
Cash-Flow di riepilogo
tutte le società del gruppo PU (Riservato AAF).
Movimenti
per
Riporta l'elenco dei movimenti per la contropartita o il mastro di contropartita scelto.
contropartita
Riporta l'elenco dei cespiti con il loro costo storico, la classe e sottoclasse di
Anagrafica cespiti
catalogazione, l'anno di acquisto e il conto di natura e di destinazione su cui tale acquisto
è stato effettuato.
Stampa CC
La stampa CC riferita alla situazione dei budget dei Centri di Attività, di Costo, di Risparmio
viene automaticamente inviata per posta elettronica ai Responsabili degli stessi ogni
qualvolta il budget viene movimentato.
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Tutti gli altri report sono fruibili, in Intranet, dagli operatori contabili sia dell’Amministrazione
centrale che dei dipartimenti.
Inoltre, dall’anno 2003, per la formulazione delle proposte di budget per il 2004, è stata
attivata apposita procedura “on-line” che consente di avere le informazioni sul budget
dell’anno precedente, su quello dell’anno in corso e di formulare la proposta per l’anno
successivo, sulla base degli input ricevuti dagli Organi di governo. Tale procedura restituisce
quindi un report che evidenzia le somme richieste, quelle assegnate in sede di negoziazione
e il budget definitivo deliberato dagli Organi.
3. L’organizzazione dei processi e delle attività
Articolazione dei
processi
L’analisi delle attività svolte e dei servizi prodotti, al fine dell’impostazione del nuovo sistema
di rilevazione contabile ed in funzione della futura attivazione del controllo di gestione, ha
condotto ad una organizzazione amministrativa dell’Ateneo suddivisa in 4 macro contenitori
così sintetizzabili:
1.
Amm.ne centrale
2.
Dipartimenti
3.
Facoltà e Scuole
4.
Centri e strutture
in cui si svolgono le attività di supporto e di interesse per
tutto l’Ateneo (gestione accentrata)
che accolgono tutte le attività di ricerca in essi svolti (gestione
decentrata)
in cui si svolgono attività e servizi legati alla didattica
(gestione accentrata)
in cui si svolgono attività e servizi di supporto alla didattica ed
alla ricerca (gestione accentrata/decentrata)
Su questa base sono stati strutturati i “centri di responsabilità”, aventi l’obiettivo di rispondere
alle seguenti esigenze:
a. il piano dei centri deve riflettere l’organizzazione dell’ente;
b. il piano dei centri deve soddisfare le esigenze di informazioni che i dirigenti vogliono
reperire;
c.
ogni centro deve avere un proprio responsabile;
d. stabilire le relazioni tra i vari centri e tra i centri e l’oggetto di riferimento finale.
L’Università di Camerino ha adottato un sistema di “centri” così sintetizzabili:
-
Centro di responsabilità: unità organizzativa capace di comprendere uno o più centri di
costo o di attività o di risparmio (Dipartimento, Facoltà, Centro). Il centro di
responsabilità è gestito da un responsabile (direttore, preside) che risponde per il suo
operato agli organi di Governo dell’Ateneo.
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-
Centro di costo: si intende un “contenitore contabile” a cui vanno attribuiti specifici costi
di gestione in maniera diretta e secondo criteri di riparto oggettivi. Il centro di costo è
gestito da un soggetto responsabile.
-
Centro di attività: si intende un “contenitore contabile” a cui vanno attribuite tutte le
risorse che arrivano da attività finanziate. Il centro di attività è gestito da un responsabile.
-
Centro di risparmio: si intende un “contenitore contabile” a cui vanno attribuite tutte le
risorse che derivano da tassazione interna al centro di responsabilità. Il centro di
risparmio è gestito da un responsabile.
L’elemento di unione tra la contabilità economico patrimoniale e i vari centri di costo è la
contabilità analitica.
Tale sistema è reso funzionale da un adeguato piano dei conti strutturato come esplosione
del piano dei conti di contabilità generale in base alla specificità dei costi. L’associazione tra
natura
del
costo
(conto
elementare
di
analitica)
e
destinazione
(centro
di
responsabilità/costo) accoglie a preventivo i valori di budget e durante la gestione costi
effettivi.
Struttura
organizzativa
La struttura organizzativa dell’Area Amministrativa e Finanziaria è la seguente:
Direttore Area
Pos. n.1 – Cat. EP
Responsabile budgeting e
controllo operativo
Pos. n.1 – Cat. D
Responsabile
contabilità ciclo attivo
Pos. n.1 – Cat. D
Responsabile
contabilità ciclo passivo
Pos. n.1 – Cat. D
Responsabile
controllo di gestione
Pos. n.1 – Cat. D
Le sezioni in cui è strutturalmente suddivisa l’Area sono state istituite in seguito alla
riorganizzazione e sono funzionali al nuovo sistema contabile. In particolare è da segnalare
che il controllo di gestione, attualmente previsto tra le attività dell’Area, è in corso di
realizzazione e potrebbe avere, una volta attivato, diversa collocazione. Il livello di
specializzazione delle sezioni in cui è suddivisa l’Area è in fase di sviluppo come del resto
l’intero processo di riorganizzazione contabile. Occorre sottolineare che negli anni 2002 e
2003 le energie sono state impiegate, sostanzialmente, per far funzionare il sistema ed ora
occorre procedere all’affinamento dello stesso.
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L’Area Amministrativa e finanziaria per la sua natura interagisce con tutte le strutture in cui
funzionalmente è suddiviso l’Ateneo ed in particolare con l’Area Sistemi Dipartimentali per
quanto attiene operativamente la contabilità dei dipartimenti.
4. Le risorse disponibili
Risorse umane
In termini di personale le risorse disponibili, in totale 13 unità di personale, sono le seguenti:
Num.
Unità
1
Cat.
Note
EP2
Capo Area
4
D1
Titolari di posizione organizzativa di cui una al 50% con altra struttura
1
C3
2
C2
3
C1
2
B3
2
3
Risorse
Finanziarie
di cui n. 2 a tempo determinato (80%)
collaboratori esterni di supporto all’attività amministrativa e contabile dell’Area
dipendenti di una società di servizi
consulenti esterni per quanto attiene alle problematiche legate all’attività commerciale e
per alcune problematiche specifiche di natura contabile e fiscale.
Il budget a disposizione dell’Area Amministrativa e Finanziaria, comprensivo degli oneri per il
personale afferente e le utenze, è ammontato per l’anno 2002 (anno di riferimento per Good
Practices 3) ad € 414.676.
Inoltre, in relazione all’attivazione del nuovo sistema contabile, è stata sostenuta la spesa di
€ 22.614,66 per il canone di manutenzione del pacchetto contabile Diapason e per le
personalizzazioni dello stesso.
Risorse
Tecnologiche
Il sistema contabile si appoggia su di un elaboratore (Compaq biprocessore classe ML370)
destinato ad eseguire il lato server dell’applicazione ed archivia i dati in apposito server
dell’università (HP biprocessore classe LH con sottosistema dischi RAID 1). Entrambi gli
elaboratori sono equipaggiati con il sistema operativo Windows 2000 server e fanno parte
del dominio denominato “Amministrazione” basato su Active Directory. La base dati è
realizzata con SQL 2000 Server di Microsoft.
Per il telelavoro viene sfruttata l’architettura di dominio che consente, a chi ne ha il diritto, di
connettersi in rete tramite linea commutata e di utilizzare quindi la contabilità.
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5. I sistemi di gestione interna
Semplificazioni
procedurali
Tra le semplificazioni procedurali introdotte relativamente alle attività dell’Area è da citare il
sistema di deleghe, deliberato dal Consiglio di Amministrazione nella seduta del 30.11.2000,
che in particolare ha abolito le firme del Rettore e del Direttore Amministrativo sui documenti
di pagamento e di incasso sostituiti da unica firma delegata al direttore dell’Area e/o suo
sostituto, con evidente risparmio di tempo e giro dei carteggi. Altre deleghe al direttore
dell’Area e/o suo sostituto sono la firma dei certificati relativi a ritenuta per redditi di lavoro
autonomo, la quietanza per erogazioni liberali, la certificazione e conformità dei documenti
contabili, le girate su assegni circolari, bancari, vaglia postali.
Dal punto di vista strettamente contabile, è stato attivato un “Help” in Intranet cui possono
accedere tutti coloro che operano in contabilità, comprese le strutture dipartimentali. L’Help,
che viene opportunamente aggiornato, oltre ad illustrare i concetti e i principi di
funzionamento della contabilità come ad esempio la descrizione di tutti i tipi di movimento
attivati con descrizione passo-passo delle operazioni da compiere, mette a disposizione
degli utenti una serie di procedure, prospetti e modelli utili a risolvere le diverse
problematiche amministrativo-contabili che possono insorgere nella normale gestione delle
strutture.
Sistemi di
incentivazione e
monitoraggio
In relazione agli incentivi e al sistema di monitoraggio delle prestazioni e dei risultati, a
decorrere dall’esercizio 2001, il Consiglio di Amministrazione ha assegnato annualmente a
ciascuna area, specifici obiettivi fissando contestualmente l’ammontare dell’incentivo per il
direttore dell’area e le modalità di valutazione sul grado di raggiungimento degli obiettivi
stessi e sulle prestazioni di ciascun direttore. Tale valutazione viene effettuata dal Direttore
Amministrativo sulla base di apposita modulistica che prende in esame
l’area dei
comportamenti (tensione al risultato, rispetto di norme e procedure, flessibilità, iniziativa
ecc.), l’area degli obiettivi e la valutazione complessiva.
Il rimanente personale dell’Area è legato al sistema di incentivi sulla produttività collettiva e
individuale che sono suddivisi in 4 livelli di monitoraggio:
-
perseguimento degli obiettivi strategici dell’università
-
specifici progetti interstruttura
-
specifici progetti di struttura
-
valutazione del singolo lavoratore con parametri fissati dal C.d.A.
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La valutazione in questo caso viene effettuata dal responsabile di Area per quanto attiene il
singolo lavoratore e dal responsabile del progetto per i progetti di struttura e interstruttura.
6. Punti di forza e di debolezza
L’introduzione del sistema di obiettivi, del budget e della contabilità analitica ha portato ad
una maggiore responsabilizzazione e condivisione sull’uso delle risorse da parte di più
soggetti responsabili attraverso il passaggio dall’assegnazione di risorse alla richiesta di
risorse preceduta da una necessaria programmazione delle attività da svolgere in linea con
le strategie dell’Ateneo.
Tale sistema comporta una notevole trasparenza sull’uso delle risorse e il monitoraggio dei
budget, previsto semestralmente, e consente di apportare gli opportuni correttivi in corso
d’opera.
Il passaggio dalla contabilità finanziaria a quella economico patrimoniale ha permesso
l’adozione del bilancio consolidato attraverso un sistema contabile unico, piani dei conti unici
per tutto l’Ateneo, un’unica anagrafica fornitori e clienti e l’uso di appositi conti interdivisionali
sia di natura finanziaria che economica che rendono ininfluenti, rispetto al consolidato, tutte
le operazioni poste in essere tra i centri di gestione autonoma.
Di contro sono da evidenziare le difficoltà incontrate e tuttora persistenti in relazione ad un
nuovo modo di ragionare da parte di tutti i responsabili di budget, oltre ad una serie di
difficoltà operative riscontrate nel passaggio dalle regole della contabilità finanziaria, in
particolare da quella di cassa già adottata dai dipartimenti, a quelle dell’attuale contabilità.
Dall’analisi dei dati di efficienza emersi con il progetto Good Practices, risulta evidente il
consistente impegno economico dell’ateneo per le attività amministrativo contabili
monitorate, un impegno che nel confronto con gli altri atenei è risultato molto sopra la media.
Si ritiene che tale risultato sia motivato da tutto quanto descritto nei precedenti punti della
presente relazione, riguardo la nuova impostazione del sistema contabile complessivo
dell’ateneo e dello sforzo di cambiamento ancora in atto.
Parallelamente a questa evidenza è però emerso un ottimo risultato riguardante l’efficacia
dei processi, e questo permette di affermare che il grande impegno dell’ateneo su questo
settore ha prodotto e sta producendo risultati soddisfacenti, che evidenziano come l’ateneo
stia raggiungendo e si sia posto nella condizione di raggiungere anche in futuro gli obiettivi di
controllo gestionale posti alla base della strategia complessiva di Unicam.
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7. Linee di evoluzione
Occorre ribadire che l’impianto contabile in uso è ancora in piena fase di sviluppo. Lo
strumento a disposizione e l’insieme dei dati disponibili non sono certamente utilizzati per la
loro potenzialità e, pertanto, va incrementata la professionalità dei responsabili del settore e,
conseguentemente, affinata la struttura del sistema.
L’obiettivo principale da raggiungere è sicuramente l’avvio e la stabilizzazione del Controllo
di Gestione, quale strumento direzionale per un uso efficiente ed efficace delle risorse rivolte
al raggiungimento degli obiettivi generali dell’Ente. In relazione a ciò, visti i risultati ottenuti
nelle rilevazioni del settore, si dovrà porre una sempre maggiore attenzione all’efficienza
mantenendo gli attuali parametri di efficacia.
Dott. Antonio Ciotti
Resp. Area Amministrativa e Finanziaria
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