convegno 7 aprile

S.A.F.
SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
PROGETTO MEDIARE
LE FAMIGLIE e LA CONFLITTUALITA’
VINCENZA
BONSIGNORE
7 APRILE 2014 ORE 9-13.30
S.A.F.
SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
Le famiglie
Dalla famiglia alle famiglie
La famiglia o le famiglie?
Gruppo di persone legate da legami consanguinei o
legali:
• Estesa: formata da una o più unità coniugali, da altri parenti
conviventi di più di una generazione e spesso anche da
persone non consanguinee
• Nucleare: formata da una sola unità coniugale
Monoparentale: costituita da un genitore e un figlio
Uni/Mono-personale: nucleo formato da una persona che vive
da sola
Di fatto: formata da due persone (di solito, ma non sempre) di
sesso diverso che vivono come sposi ma senza essere unite dal
matrimonio
Ricomposta: nucleo formato da un uomo ed una donna, i figli
dei loro precedenti matrimoni e figli derivanti dalla loro unione.
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Principali trasformazioni
•
•
•
•
•
•
•
Calo dei matrimoni
Aumento delle separazioni e dei divorzi
Calo delle nascite
Rinvio della nascita del primogenito
Modelli di vita differenti
Privatizzazione dei rapporti familiari
Attesa di vita
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La famiglia in evoluzione
Da una visione statica della famiglia, ad una dinamica: quali
processi le famiglie mettono in atto per:
– Realizzare sane relazioni al loro interno e un inserimento attivo
nell’ambiente?
– Consentire lo sviluppo e il cambiamento in relazione ai propri compiti
evolutivi?
Strategie di coping: tanto più l’evento o la situazione stressante
ha la possibilità di essere superato, quanto più un individuo, una
coppia, una famiglia, un gruppo di lavoro privilegia nei momenti di
stress:
– gli aspetti di vicinanza emotiva (coesione)
– di flessibilità circa le regole e le strutture di potere (adattabilità)
– di sviluppo di una buona comunicazione.
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Il ciclo di vita della famiglia
La storia della famiglia può essere suddivisa sulla base di
alcuni eventi significativi che essa incontra sul suo
percorso.
Vengono definiti eventi critici perché le abituali modalità di
funzionamento risultano inadeguate e se non si attivano
nuovi processi ne deriva la sofferenza.
Gli eventi critici si distinguono in:
–
–
–
–
Eventi prevedibili e scelti (nascita dei figli)
Eventi prevedibili e non scelti (morte)
Eventi non prevedibili e scelti (separazione)
Eventi non prevedibili e non scelti (improvvise sfortune: fallimenti,
catastrofi naturali).
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Il ciclo di vita della famiglia
• Ogni fase ha un effetto su:
– Relazione di coppia
– Relazione genitoriale
– Relazione filiale
• Le principali fasi individuate:
•
•
•
•
•
La
La
La
La
La
formazione della coppia
famiglia con bambini piccoli
famiglia con adolescenti
famiglia con giovani adulti
famiglia con anziani
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Fratelli
Primo laboratorio sociale in cui i figli possono cimentarsi
nelle loro relazioni tra coetanei:
– si appoggiano, si isolano, si accusano reciprocamente ed
imparano l’uno dall’altro.
– imparano a negoziare, a cooperare e a competere
– sperimentano aspetti emotivi intensi
Legami fortemente ambivalenti:
– affetto e sentimento di bisogno
– odio, rivalità e gelosia
Sono individui giovani e immaturi con rapporti
discontinui, con il rischio che queste visioni dell’altro
rimangono cristallizzate nel tempo.
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I rapporti tra fratelli
Legame importante e non standardizzato, con intensità:
– Bassa: separati da 8/10 anni di età, agiscono come membri
di generazioni differenti, hanno condiviso poco spazio,
tempo, amici e scuole diverse ma anche genitori diversi;
– Alta: la vicinanza per età o per sesso promuove la
condivisione di eventi di vita comuni. Intenso legame.
Ruoli
– FRATELLI MAGGIORI spesso delegata eccessiva
responsabilità, difficoltà ad andare incontro a loro necessità
per interessi scolastici o di tempo libero.
– ULTIMOGENITO SACRIFICATO genitori più stanchi quando
nascono e preoccupati dal rimanere da soli quando
crescono, rischio che non escano di casa..
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Fratelli e genitori
Sul figlio che nasce si concentrano:
– Aspettative individuali e familiari
– Sentimenti dovuti a somiglianze e differenze
Anche i genitori possono condizionare le posizioni dei figli:
– Assegnazione funzionale positiva può essere rinforzata dai
genitori fino a diventare un’identità positiva soddisfacente (il
buono, l’intelligente ecc.)
– Assegnazione funzionale negativa può essere di peso per
lo sviluppo di un figlio e può condizionarlo pesantemente.
Nelle famiglie sane questi ruoli sono assegnati e modificati in
modo flessibile e questo garantisce la possibilità di crescita
per tutti.
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Conflitti tra fratelli
• Impari distribuzione di doti naturali
• Genitori contribuiscono al disaccordo:
– Preferenza accordata ad uno dei figli: origine
profonda nella contesa dell’attenzione dei genitori da
piccoli, che permane in età adulta.
– Interferenza nel rapporto tra i figli
• Consuetudine alla primogenitura o alle differenze
di genere
• Percezione di trattamenti discriminanti verso i
propri figli
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Conflitti e famiglia allargata
Con il passar del tempo aumentano progressivamente
l’inserimento di nuove generazioni e affini nella famiglia.
I parenti acquisiti possono avere un duplice ruolo
nella conflittualità:
– Estranei alla famiglia e al bagaglio emozionale
possono riportare i conflitti su un piano più razionale.
– Amplificano i dissidi:
• non hanno rapporti affettivi con i componenti della famiglia
del coniuge,
• sottovalutano la cultura e le tradizioni della famiglia,
• sono ipersensibili alle disparità di trattamento.
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Giorgio Mondadori
MONDADORI GIORGIO
Nasce nel 1917 secondogenito di Arnolo.
Si inserisce in azienda e sorpassa il fratello Alberto che aveva un
tormentato rapporto con il padre.
Alberto nel 1967 lascia la Mondadori e sviluppa la sua casa
editrice “Il Saggiatore”.
Nel 1968 Arnoldo, tre anni prima di morire, diventa presidente
onorario e lascia a Giorgio la direzione dell’azienda
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Giorgio Mondadori
Giorgio realizza grandi opere.
Nel 1976, mentre era in vacanza, le sorelle, detentrici della
maggioranza delle azioni, lo depongono e gli lasciano il ruolo
di presidente onorario.
Giorgio lascia e nel 1980 fonda una nuova azienda tutta sua.
Ancora a distanza di anni ricordava amaramente lo
spodestamento come una congiura.
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Giorgio Mondadori
Le sorelle lo misero in minoranza, unendo le loro
quote: una decisione che, in un'intervista al Venerdì
di Repubblica, definì, quasi 20 anni dopo, ”Una
ferita che rimane aperta. Nonostante fosse stato mio
padre, Arnoldo a designarmi, nel 1967, suo
successore alla presidenza dell'azienda, non sarei
stato più io a comandare. Da allora non ho più
rimesso piede a Segrate".
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Hotel Augustus Spa
AUGUSTUS HOTEL SpA - Forte dei Marmi - Lucca
Il sig. Maschietto dopo aver gestito come direttore per
anni l’albergo per terzi, ne diventa proprietario.
Col tempo possiede quattro alberghi
Gli alberghi sono controllati da tre società: due società
immobiliari, che detengono la proprietà degli immobili,
e una società di gestione.
La proprietà delle tre società è interamente della
famiglia: il sig. Maschietto ha la maggioranza e il resto
è diviso equamente tra moglie e figli.
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Hotel Augustus Spa
Il sig. Maschietto ricopre la carica di amministratore unico e si
occupa della gestione di due alberghi.
La figlia Fiammetta è la più coinvolta e gestisce il terzo albergo e
aiuta il padre nella gestione di uno dei suoi.
Il figlio architetto si è sempre occupato delle ristrutturazioni.
Il figlio editore aiuta indirettamente attraverso la pubblicazione
di depliant e pubblicità.
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Le aziende familiari
Quando la famiglia gestisce un’impresa
Le aziende familiari:
definizione
• Proprietà e gestione, quali strumenti di
controllo dell’impresa, spettano ai membri di
una famiglia.
• Aspettativa che un membro più giovane
della famiglia assuma il controllo
d’impresa.
• Interdipendenza dei sistemi: interazione
fra due gruppi di organizzazione.
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Le ragioni per la creazione dell’azienda
familiare
Trasmettere ai figli opportunità di:
– essere liberi, controllare il proprio destino ed essere
autonomi
– crescere, creare qualche cosa, auto-realizzarsi
Perpetuare una certa eredità:
– storia, radici, ricordo del fondatore
Mantenere unita la famiglia:
– lavoro insieme, più tempo insieme e rafforzare i legami
Produrre ricchezza
(Ward, 1990)
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Vantaggi e svantaggi delle aziende di
famiglia
Orientamento al lungo
periodo
Maggiore indipendenza
e autonomia
Cultura familiare
Maggiore capacità di
reazione alle
difficoltà
Minore burocrazia
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Minore accesso ai
capitali
Minori competenze
gestionali
Organizzazione confusa
Nepotismo
Lotte intestine
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Aziende di famiglia e principali pericoli
Rivalità familiari:
- egualitarismo forzato o preferenze
incondizionate
Scaricare sull’
’impresa oneri familiari,
quali costi impropri:
- assunzione di familiari che non lavorano
Rischio collegato alla perdita del suo
fondatore
Incapacità degli eredi
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Funzioni azienda e famiglia
FUNZIONI FAMILIARI
Condividere
Sostenersi a vicenda
Allevare i figli
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FUNZIONI AZIENDALI
Offrire un servizio o un
prodotto
Creare profitto
Dare lavoro a varie persone
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Rapporto azienda-famiglia
Equilibrio:
- sia la famiglia che l’impresa sono in armonia e
perseguono i loro obiettivi
Squilibrio a favore dell’
’impresa:
- l’impresa è efficiente e attiva, la famiglia è deprivata
di energie, risorse e affetto. Iper-dedizione al lavoro
Squilibrio a favore della famiglia:
- l’impresa non è gestita in modo razionale, ma
ipersfruttata o disorganizzata, mentre in famiglia
rimangono gli utili e si privilegiano le logiche familiari a
quelle aziendali.
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Ciclo di vita dell’imprenditore
FASE DI AVVIO:
tutto preso dalla sua business idea, desidera solo
provare
che è vincente.
FASE DI CONSOLIDAMENTO:
- avuta una buona idea, si tratta ora di creare nuovi segmenti
specifici.
FASE MATURA:
aspira alla stabilità e al mantenimento dello status quo:
– Desidera passare più tempo lontano dall’azienda
– Spende sempre meno nell’azienda
– Vuole garantire alla sua famiglia un certo benessere ed una certa
sicurezza
– Aspira a contribuire al bene sociale (associazioni culturali,
professionali e sociali)
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Ciclo di vita dell’azienda familiare
PRE-FAMILIARE:
- l’impresa è nella fase di inizio ed il potere è concentrato nelle
mani del fondatore.
FAMILIARE:
- entrano i figli nella proprietà, l’impresa diventa familiare. Il
potere è diffuso.
FAMILIARE IN TRASFORMAZIONE:
- la crescita dell’impresa impone l’ingresso nella compagine
proprietaria di soci esterni. Potere secondo quota azionaria
posseduta.
POST_FAMILIARE:
- la famiglia è in gran parte disimpegnata dall’impresa sia a
livello gestionale sia come investimento proprietario.
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L’imprenditore vecchio stile
Ha avuto idee imprenditoriali vincenti, ma
semplici: non si rende conto che per stare al
passo con i tempi deve arricchirle e adattarle.
E’ lento nel modificare i propri schemi gestionali
e strategici: “cavallo vincente non si cambia!”
Ha orizzonti di mercato ristretti.
Ha competenze manageriali modeste.
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L’imprenditore vecchio stile
Non ha grande fiuto nella scelta degli uomini e
si circonda di persone più piccole di lui per
evitare il confronto.
Ha scarsa stima professionale dei suoi
collaboratori, li ascolta poco perché essendo il
creatore del modello ritiene di avere poco da
imparare da loro.
Non sa delegare e non sa insegnare
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L’imprenditore vecchio stile
Reinveste sempre meno i profitti nell’azienda e
li utilizza a fini personali o familiari.
Ritiene importante il cognome che porta e vuole
essere servito e riverito.
Immodesto, megalomane e, spesso, autoritario.
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La successione nelle aziende familiari: dati
Il 10% delle imprese europee - 3mila imprese
l'anno pari a 300mila posti di lavoro - fallisce
per la mancata capacità di gestire il passaggio
generazionale.
L'80-85% delle imprese familiari nell'Unione
Europea scompare entro la terza generazione.
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La successione nelle aziende familiari
“L’
’AZIENDA E’
’ MIA”:
• generalmente l’imprenditore ha un rapporto
affiliativo con l’azienda che ha creato e
sviluppato con successo.
• E’ la creatura a cui ha dedicato più tempo e a cui
continua a dedicare le sue energie.
• Successione per lui è sinonimo di separazione e
perdita d’identità.
• Governo dell’azienda emotivo, passionale e
autoritario: il figlio che entra non ha autonomia,
né comando, né responsabilità.
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La successione nelle aziende familiari
PER PENSARE A QUESTE COSE C’
’E’
’ TEMPO:
• il genitore imprenditore non percepisce come
urgente il passaggio generazionale. Molto più
pressanti sono le decisioni quotidiane e la
successione può essere rinviata.
• Si tratta spesso di un pretesto per rimuovere il
problema, indipendentemente dal momento in cui
si sta sviluppando.
• Il pericolo è che nel momento in cui entreranno i
figli non avranno alcuna esperienza né
autorevolezza con gli altri
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La successione nelle aziende familiari
COMICIA AD ENTRARE E POI SI VEDRA’
’:
• anche i figli degli imprenditori hanno caratteristiche
che possono essere in tutto o solo in parte in linea
con quelle richieste per il passaggio generazionale.
• I genitori spesso non hanno strumenti per esprimere
corrette valutazioni in merito o comunque fanno fatica
a riconoscere di avere un figlio o tutti senza doti
manageriali o imprenditoriali.
• Quindi pensano di inserire comunque il figlio in
azienda rinviando il problema …
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La successione nelle aziende familiari
L’
’ETERNA LOTTA:
• i padri temono il progresso, l’evoluzione e i
cambiamenti, si irrigidiscono sulle loro posizioni, le
uniche che conoscono e che hanno dato risultati in
passato.
• I figli contrastano le idee dei genitori e li sfidano
continuamente in una competizione tra vecchio e
nuovo.
• Guerra estenuante senza vincitori, i figli sapranno
gestire l’azienda al di là della contrapposizione
parentale?
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La successione nelle aziende familiari
L’
’EREDITA’
’ DI GENERE:
• chi comanda è l’uomo
• La leadership viene attribuita al figlio maschio, alla
figlia femmina si lasciano posizioni marginali
• La situazione si complica se interviene un genero
capace o se la donna è più brillante del fratello…
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Il conflitto
Definizione
Il conflitto
Il conflitto non deve essere più inteso come un
evento sociale patologico, un male da curare o
da rimuovere, ma come un fenomeno fisiologico,
talvolta addirittura positivo (…) può essere visto
come un’occasione di confronto, certo anche di
duro contrasto, ma non necessariamente di
dissidio insanabile che escluda a priori la
possibilità di una comunicazione e implichi la
trasformazione dell’
’avversario in nemico da
sconfiggere.
(Cosi e Romualdi, 2010)
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Conflitto come azione
La situazione conflittuale nasce quando vi è la
percezione di un proprio bisogno e
l'individuazione di una risorsa concepita come
scarsa e necessaria per la sua soddisfazione.
Qualora vi siano altre parti interessate alla
fruizione della stessa risorsa in una misura
ritenuta incompatibile con la propria
soddisfazione, immediatamente si innesca una
rappresentazione di vincita/perdita, cosicché ogni
guadagno altrui viene interpretato inevitabilmente
come una propria perdita e viceversa, "win-lose”.
(Rumiati e Pietroni, La negoziazione, 2001)
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Il conflitto come azione
“I conflitti sono situazioni nelle quali due o più
persone entrano in opposizione o disaccordo
perché reciproci interessi, posizioni,
bisogni, desideri, valori sono
incompatibili, o sono percepiti come
incompatibili, dove giocano un ruolo molto
importante le emozioni e i sentimenti, e
dove la relazione tra le parti in conflitto può
uscirne rafforzata o deteriorata in funzione di
come si sviluppi il processo di risoluzione del
conflitto”.
(Juan Carlos Torrego Seijo, 2001, p. 31)
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Iceberg del conflitto
POSIZIONI:
– ciò che le parti dicono di volere dal conflitto, le pretese, le
richieste vantate, le affermazioni di apertura nella
comunicazione conflittuale, ciò che le parti reclamano o le
istanze. Rappresenta generalmente l’unico modo secondo il
quale il conflitto andrebbe risolto per ciascuna parte
INTERESSI:
– Le ragioni / le motivazioni sottostanti che spingono le parti ad
avanzare le proprie pretese, i benefici che i soggetti intendono
ottenere dal conflitto.
– Mentre le posizioni sono in genere inconciliabili, gli interessi
possono essere soddisfatti attraverso soluzioni differenti e
possono essere creativamente composti per raggiungere un
accordo che sia soddisfacente per tutte le parti.
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Iceberg del conflitto
BISOGNI:
– I conflitti nascono dal mancato soddisfacimento dei bisogni, ovvero
di elementi imprescindibili per vivere e tradizionalmente sono stati
classificati (Maslow, 1954) secondo una piramide che comprende:
•
•
•
•
•
•
bisogni
bisogni
bisogni
bisogni
bisogni
bisogni
fisiologici, necessari alla sopravvivenza (sonno, cibo, acqua…)
di sicurezza e protezione
di appartenenza
di affetto e protezione
di stima, prestigio e successo,
di realizzazione di sé e delle proprie aspettative.
VALORI E PRINCIPI:
– L’insieme degli elementi culturali e ideologici che servono ad
argomentare ed a giustificare i comportamenti dei soggetti in
conflitto.
– Le persone percepiscono un conflitto, perché qualche cosa sembra
loro “sbagliato” e non si sentono di abbandonarlo finché le cose
non si siano “raddrizzate” o essi abbiano cambiato il convincimento
intorno alla serietà delle violazioni morali o normative avvenute.
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Iceberg del conflitto
EMOZIONI:
– il conflitto si sviluppa quando le persone percepiscono obiettivi
incompatibili o interferenze da parte dell’altro.
– l’ostacolo ai propri programmi e/o le discrepanze percepite tra
gli obiettivi e la realtà sono ciò che maggiormente sviluppa
emozioni.
– gli eventi scatenanti che causano il conflitto sono per definizione
eventi che conducono a valutare le esperienze provando
emozioni negative.
QUELLO CHE FANNO GLI ALTRI E’ LO STIMOLO, NON E’ MAI LA
CAUSA. LE NOSTRE EMOZIONI SONO IL RISULTATO DI COME
NOI SCEGLIAMO DI RICEVERE CIO’ CHE GLI ALTRI DICONO E
FANNO E DEI NOSTRI PARTICOLARI BISOGNI E ASPETTATIVE
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Modello problem solving
Secondo il modello problem solving:
la mediazione consiste in una negoziazione assistita
• in cui il mediatore aiuta le parti a negoziare senza
utilizzare forme di negoziazione distributiva e
competitiva, nelle quali la risorsa oggetto della
negoziazione è fissa e ciascuna delle parti cerca di
accaparrarsene la maggiore quantità a scapito dell’altra.
• il modello di mediazione è basato sulla possibilità di far
emergere gli interessi sottostanti alle posizioni
per poter raggiungere un accordo soddisfacente
per tutte le parti.
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Teoria della soddisfazione degli interessi
Il processo di mediazione è uno strumento efficace per
soddisfare i bisogni personali e ridurre il disagio del
conflitto
Grazie alla sua flessibilità, informalità e consensualità, la
mediazione consente di vedere il problema nella sua
complessità
Trasforma la controversia in un problema condiviso
Si basa su un approccio collaborativo e integrativo
Realizza risultati creativi di tipo win-win
Alternativa al processo giudiziario, rapida ed
economica
Massimizzazione della soddisfazione dei bisogni
individuali e riduzione del danno
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Fisher e Ury, Il modello problem solving
Nell’approccio problem-solving si adotta,
piuttosto, una modalità di negoziazione basata
sugli interessi, fondata su quattro principi
fondamentali (Fisher e Ury) :
– 1) scindere le persone dal problema
– 2) negoziare per interessi e non per
posizioni
– 3) individuare il maggior numero di opzioni
– 4) fare in modo che gli accordi si basino su
criteri oggettivi
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SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
La mediazione
Definizione e tecniche
Mediatore
Permette:
– l’esposizione della storia,
– la ricostruzione dei rapporti e
– l’analisi della situazione attuale.
Accoglie i sentimenti collegati: rabbia,
tradimento, vendetta e idealizzazione.
Aiuta i fratelli a riflettere sul ruolo rispettivo e
su quello dei genitori.
Permette di riflettere su quanto sta avvenendo
nella famiglia.
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Mediatore
Può invitare a rinviare la presa di decisione,
guardando al futuro:
– Aiutando le parti a tirare una linea, ad ammettere che
non potranno più avere quanto non hanno avuto fin
qui, che certi conti aperti non saranno mai saldati.
– MA: rinviando la possibilità che hanno adesso di
scegliere e di lasciarsi alle spalle certi debiti per
evitare che continuino ad avvelenare la loro vita.
– Ridando alle parti il potere di scegliere il loro futuro
adesso: possono interrompere i regolamenti dei conti
o scegliere di incancrenirsi nella sofferenza.
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Mediatore
Il mediatore può aiutare la parte a comprendere che:
– Non è il rimborso economico che compensa ciò che si è
perso
– Occorre accettare il fatto che le perdite sono inevitabili,
ingiustificabili e non rimborsabili
– Continuare la guerra è anche un modo per mantenere il
legame, per non lasciare una relazione che continua nel
dolore
– E’ importante definire le nuove priorità e riprendere in
mano la propria storia
– Accettare che molte fatture non saranno saldate ci
libera dal passato e ci permette di voltare pagina.
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S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
Opzioni del mediatore
La conflittualità familiare può essere contenuta e
limitata da:
–
–
–
–
–
–
Razionalità nella divisione di compiti e mansioni
Chiarezza su chi fa che cosa
Corretta divisione di responsabilità e compensi
Deleghe chiare
Premi e promozioni pertinenti e
Regole codificate.
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L’immissione dei nuovi membri in
azienda
La maggior parte dei genitori che possiede un’azienda
desidera che i loro figli la rilevino.
La maggior parte dei figli, i cui genitori, possiedono una
piccola impresa, desidera entrare a farne parte.
Ma:
– Vi sono sentimenti ambivalenti dei genitori
– Paure dei figli (di creare conflitti, di non essere all’altezza, di
essere quelli che hanno scelto la vita più facile)
– Vi sono anche norme non dette (fare esperienza prima o
entrare subito, rientrare in azienda dopo averla lasciata)
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S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
L’immissione dei nuovi membri in
azienda
I genitori dovrebbero dare l’idea che:
– Il figlio è benvenuto in azienda
– Che il suo coinvolgimento deve essere libero
– Che la decisione del figlio, qualunque essa sia troverà il
supporto da parte dei genitori
– Che l’azienda è un luogo speciale, spiegando perché la
amano e quali soddisfazioni ne traggono
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S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
L’immissione dei nuovi membri in
azienda
I genitori dovrebbero chiarire le norme:
– Quando e in quale circostanza i figli sono benvenuti in
azienda:
• Specificando il grado di educazione e l’esperienza
ritenuti necessari
• Chiarendo se è necessario che si liberi un posto o se si
creerà un ruolo apposito per lui
• Indicando a quale età non sarà più possibile entrare
• Definendo se dopo essersene andati si può tornare
• Ammettendo, o meno, le nuore e i generi in azienda
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S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
L’entrata in azienda
Chiedere ai figli di farsi una qualche esperienza al di
fuori dell’azienda familiare:
– Non è importante né il settore di mercato né il tipo
di lavoro svolto
– Ma il figlio dovrebbe:
• Entrare in un’azienda significativamente più grande
• Avere la possibilità di rimanervi fino ad essere
promosso, a cambiare più funzioni aziendali e arrivare a
responsabilità
• Avere la possibilità di sperimentare sia la propria
professionalità, sia di sperimentare un po’ di errori
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S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
L’entrata in azienda
Rientrato nell’azienda familiare il figlio dovrebbe:
– Avere un appropriato addestramento
– Avere delle mansioni ben precise e utili
– Con il tempo ai candidati alla successione
dovrebbe essere assicurata una maggiore
autonomia: creazione di una nuova zona
commerciale o capo di uno stabilimento
– Essere affiancato dall’alter ego dell’imprenditore,
esterno alla famiglia ma con grande esperienza
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S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
Gli eredi in azienda
L’erede in azienda dovrebbe:
– Cercare di sviluppare delle competenze che
vadano a coprire aree trascurate dai genitori,
operando in aree complementari a quelle di
tradizionali
– Apprendere tecniche di gestione, delle quali i
fondatori sono sempre assai carenti
– Sviluppare o incrementare la tecnologia
– Ricercare nuovi mercati e nuove strategie
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S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO
Quando i figli sono più di uno
• Significa fare delle distinzioni tra i figli
• Confrontarsi con problemi di equità e di
mantenimento degli equilibri familiari
• Coinvolgimento emotivo altissimo
• Senso di giustizia e di lealtà
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Pericoli dell’inserimento dei fratelli in
azienda
• Inserirli tutti per non far un torto a nessuno,
• Inserirli solo perché hanno fatto gli studi giusti,
e quindi inserirli automaticamente dopo gli
studi
• Applicare una rigida regola (il figlio/a
maggiore, il primo figlio maschio)
• Scegliere il migliore (mediante messa alla
prova o elezione)
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Soluzioni
Il padre imprenditore deve poter decidere sulla base di
consigli di aziendalisti, psicologi ecc.
Uno solo può svolgere il ruolo di leader: il ruolo di
imprenditore.
Gli altri figli o parenti possono svolgere i ruoli manageriali
o operativi.
Se anche hanno partecipazioni non devono far valere i
diritti derivanti dal possesso delle azioni o quote.
La maggioranza andrà poi a chi ha la leadership, mentre
gli altri dovranno avere percentuali minori.
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Soluzioni
Scelta ufficiale delle retribuzioni:
– Sul merito e sulla posizione gerarchica
– Eguale per tutti i fratelli
Assegnare compiti diversi: garantire gestione di
un’area autonoma
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BIBLIOGRAFIA
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