PMI Northern Italy Chapter
Maggio 2011
N. 1
Editoriale | Articoli | Progetti | Eventi | Notizie | Libri | Informazioni sul NIC
Editoriale
Nei cinque mesi
che sono trascorsi
dalla nomina del
nuovo board, ho
avuto modo
di
riflettere sul futuro
del NIC e su cosa
fare per contribuire a realizzarlo.
Devo dire che in questo sono stato
molto aiutato dai colleghi stessi del
board, sia quelli con cui collaboro da
diversi anni, sia quelli che sono
subentrati più di recente. Un ulteriore
aiuto mi è stato fornito dai Soci, sia
da quelli che hanno espresso nel
recente sondaggio le loro esigenze
anche sotto forma di critiche, sia da
quelli che hanno partecipato con
entusiasmo agli eventi di questa
prima parte dell‟anno (per quello sul
program management abbiamo avuto
156 iscrizioni in un solo giorno!).
Grazie a tali contributi, ho voluto
provare ad immaginare il NIC che
vorrei attraverso questa sequenza di
aggettivi:
Lungimirante:
è
essenziale
conservare la capacità di anticipare i
temi emergenti così come è avvenuto
negli ultimi anni; a titolo di esempio
basti pensare all‟evento sul project
management “agile” tenutosi nel
2007, piuttosto che alla ricerca sul
tema della “complessità” avviata nel
2008 e tuttora in corso.
Etico: anche in questo caso partiamo
da una solida base quale quella
dell‟iniziativa “ProjEthics” che è stata
avviata anni fa e che, nell‟evento
tenutosi di recente a Milano, ha
mostrato come l‟etica sia il vero
motivo ispiratore per un project
manager orientato alla relazione
empatica e alla leadership collettiva.
Originale:
per
proporre
forme
innovative
di
arricchimento
professionale, penso che la strada
maestra sia quella della “multidisciplinarietà”, ovvero la volontà di
ricercare in altre discipline, sia
scientifiche che umanistiche, le
risposte alle tante questioni che un
project manager si trova oggi ad
affrontare.
Narrativo: a mio avviso si tratta di un
fattore su cui possiamo e dobbiamo
fare di più, dando maggiore spazio a
tutti coloro che sono disposti a
raccontare la storia di progetti
significativi, a riprova del fatto che il
valore dell‟esperienza non è inferiore
a quello di un buon manuale di
project management.
Aperto: in questi anni il NIC si è
particolarmente distinto per l‟apertura
al sociale con iniziative quali quelle
rivolte al mondo della scuola e della
disabilità;
nel
futuro
occorre
estendere tale apertura al mondo
delle organizzazioni in generale, sia
ricercando forme di collaborazione
con le altre comunità professionali sia
intensificando i rapporti e gli scambi
con i chapter PMI italiani ed esteri.
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IN QUESTO NUMERO
Editoriale ........................................... 1
Articoli ............................................... 3
Nascita di un PM .......................... 3
Progetti ............................................. 4
ProgEtica 2011 ............................. 4
Le 30 formulazioni della Regola
d‟oro ............................................. 6
Progetti in Erba............................. 8
Eventi ................................................ 9
Gestione dei rischi, Gestione della
paura: sai rimetterti in gioco? ....... 9
Toyota Way, Lean, Agile...
L'importanza delle persone ........ 10
Lean is Cool ............................... 12
Bologna 3 dicembre: Evento “Trick
or Treat” ...................................... 14
Intervista al “Risk Doctor” David
Hillson ......................................... 15
28 febbraio 2011: lezione di H.
Kerzner! ...................................... 17
Pillole di Project Management .... 19
Monitoraggio e controllo - dal
progetto ai servizi ....................... 20
Notizie ............................................. 21
Il PMI lancia una Certificazione
“Agile” ......................................... 21
La nuova struttura delle categorie
dei PDU: cosa cambia e perché . 22
Libri ................................................. 24
Romanzo Reale.......................... 24
Maturità nei progetti.................... 24
Identifying and Managing Project
Risk ............................................ 25
Informazioni sul NIC ....................... 26
Sei studente universitario? ......... 26
Nuove opportunità ...................... 26
Sponsorizzaci ............................. 26
Convenzioni................................ 26
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Per un appassionato di enigmistica,
quale sono io, è stato bello e
stimolante costruire un acrostico che
racchiudesse questi aggettivi nel
nome del grande genio che fa del
nostro logo il più riconoscibile fra
quelli dei chapter PMI.
A poche settimane dalla chiusura del
Congresso PMI EMEA di Dublino,
desideriamo anticiparvi alcune notizie
relativamente
al
livello
di
partecipazione e alla presenza del
NIC.
Riconoscente: fatto salvo il principio
per il quale “tutti servono, nessuno è
indispensabile”, dobbiamo saper
conservare la riconoscenza nei
confronti di coloro che hanno
contribuito in modo decisivo a creare
una comunità professionale così
vivace ed autorevole. Il mio pensiero
va ovviamente a Carlo Notari ma
anche a coloro che hanno ricoperto
incarichi direttivi nei quindici anni di
vita del NIC.
Divertente: tutti sanno che, anche di
fronte a problematiche serie, è
essenziale saper ricercare il lato
divertente o comunque una visione
più ottimistica. A mio avviso, il NIC
può dare un contributo in tale
direzione offrendo anche degli eventi
più “leggeri” in cui i Soci possano
esercitare il networking e, al tempo
stesso, vivere un momento di
distacco piacevole rispetto al loro
ambiente lavorativo.
Operoso:
per
crescere
quantitativamente e qualitativamente
non basta l‟operosità dei componenti
del board e dei responsabili dei
branch; occorre altresì quella di tanti
Soci disposti a dedicare il proprio
tempo per ideare ed organizzare
eventi, partecipare ai progetti di
ricerca, operare quali focal point nei
confronti di tutti gli altri soci così da
accrescere la capacità del NIC di
rispondere alle loro esigenze.
2
Per degli appassionati del NIC, quali
siete voi, sarà altrettanto bello e
stimolante contribuire alla costruzione
di un futuro capace di esaltare questi
fattori grazie alla voglia di mettersi in
gioco e di condividere le esperienze
professionali.
Poiché il mio obiettivo è quello di
“con-vincere” nel senso letterale del
termine, ovvero “vincere assieme”,
auspico che il NIC che vorrei sia
anche il vostro.
Un abbraccio
Walter Ginevri
<< Prev / Next >>
Il primo dato positivo è che il
congresso ha avuto 808 partecipanti
provenienti da 54 paesi fra cui l‟Italia,
che si è collocata ad un ottimo 5°
posto dopo USA, Irlanda, UK e
Germania. Per quanto riguarda il NIC,
che conserva il 1° posto assoluto di
partecipazioni ai congressi EMEA
stabilito l‟anno scorso a Milano, la
presenza di suoi membri è stata pari
al 60% delle presenze italiane. A
questi motivi di soddisfazione, si
aggiunge quello di aver tenuto 7
presentazioni affidate a 11 relatori, fra
cui la nostra Giusi Meloni che ha
avuto la richiesta di un 'encore'.
Aggiungiamo infine che la recente
iniziativa sviluppata a Gorizia e
denominata 'Progetti in erba' è stata
al
centro
dell‟attenzione
della
Fondazione del PMI che l‟ha
promossa
quale
modello
di
riferimento per tutti gli altri chapter
nell‟ambito dei progetti destinati alla
scuola primaria.
Per coloro che fossero interessati ad
una
sintesi
delle
migliori
presentazioni, raccomandiamo di
partecipare agli 'Echi da Dublino' che
si terrà a Milano il 17 giugno
prossimo.
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Articoli
team coinvolto
risultato.
per
arrivare
al
Nascita di un PM
Pat Castellaneta, PMP ®
Secondo la definizione del PMBOK®
“un
progetto
è
un'iniziativa
temporanea intrapresa per creare […]
un risultato con caratteristiche di
unicità”. I Project Manager adoperano
processi e strumenti al fine di
raggiungere determinati obiettivi,
prevenire e affrontare rischi, scoprire
ed esaltare nuove opportunità,
soddisfare gli stakeholder, ecc.
Il progetto principale di un nascituro
è, neanche a dirlo, la sua nascita.
Tra gli obiettivi da conseguire, il
neoPM ha particolarmente a cuore la
sua salute e quella di sua madre, il
rispetto dei tempi prestabiliti e il
benessere degli stakeholders che lo
accoglieranno.
Questi obiettivi seppur limitati e chiari
richiedono uno sforzo complesso,
malgrado la presenza di una grande
quantità di dati storici. È facilmente
comprensibile la percezione da parte
del neoPM di non avere a
disposizione tutti i mezzi, le risorse ed
i modi per governare il suo progetto:
ciononostante il suo progetto avrà
luogo nei tempi e modi più adatti al
caso.
Il
project
charter
di
questo
straordinario evento viene stilato 9
mesi prima della sua data di
compimento, eppure non sempre il
neoPM
ne
è
informato
(o
quantomeno consapevole). Da buon
PM sarà capace di mettere in campo
(e far crescere) le abilità sue e del
L'integrazione:
Fondamentale è in questo contesto il
ruolo dei genitori, sponsor firmatari
del project charter prima e membri
chiave del team di gestione del
progetto dopo, saranno loro a
garantire il miglior compimento nella
area di conoscenza dell'integrazione.
Sin dai primi giorni del ciclo di vita di
questo progetto i genitori iniziano ad
integrare i diversi piani stilati (e i
relativi conflitti) e ad allocare le
migliori risorse per il bene del
progetto (e nel volere del neoPM):
pur essendoci molti pareri di esperti,
sarà compito dei genitori seguire
quelli più idonei al percorso
intrapreso.
Un progetto così delicato non può
non essere influenzato da cultura,
stile e struttura organizzativa in cui si
evolve: una nuova vita prende forma
nel grembo materno, ma è compito
del PM e del suo team comprendere
ambito, vincoli ed influenze, seguire
l'andamento del progetto (monitoring
e misure di tutti gli aspetti,
dall'ecografia prenatale fino alla
alimentazione della madre) ed agire
secondo piano strutturato. Si tratta
dell'area più importante di questo
progetto, visto che dal processo di
avvio (il concepimento) fino a quello
di chiusura (il più “travagliato” per
definizione) si compie il ciclo di vita
della “gestione di un miracolo”.
Proviamo ad analizzare tra le restanti
aree della conoscenza (secondo la
definizione del PMBOK®) quelle in
cui il progetto “nascita” trova
compimento e richiede maggiori
competenze.
<< Prev / Next >>
La gestione dell'ambito:
Dalla prima carezza alla pancia della
madre fino alle visite ecografiche, si
definisce una descrizione dettagliata
dell'ambito in cui la nascita avviene.
Attraverso quest'area di conoscenza
tutti i requisiti verranno raccolti e
documentati: il tipo di parto dovrà
soddisfare gli stakeholder coinvolti e
l'evoluzione del progetto stesso.
É questo forse l'unico caso di
progetto in cui in cima alla WBS
comparirà lo stesso nome del PM.
La gestione del tempo:
Si tratta di un aspetto critico e pieno
di vincoli; le molte attività che si
susseguiranno nel corso dei mesi
richiederanno un continuo controllo
della schedulazione al fine di
mantenere la baseline integra (durata
e risorse di ogni attività saranno
commisurate alle esigenze del
neoPM).
La gestione dei costi:
Se la determinazione del budget
resta materia oscura per il neoPM, il
team di progetto si farà carico, con
competenze via via crescenti, delle
stime e dell'aggregazione dei costi
per ogni attività e del controllo degli
scostamenti
(inevitabili):
le
misurazioni
dell'Earned
Value
daranno sempre risultati positivi,
nonostante l'uso sistematico e non
pianificato delle riserve.
La gestione della qualità:
Dall'alimentazione controllata fino allo
stato psicofisico della madre, dalle
visite prenatali fino al team della sala
parto, ogni esigenza per cui questo
progetto è stato intrapreso richiede
una attenzione maggiore rispetto ai
requisiti di qualità di vita.
3
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La gestione
umane:
delle
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risorse
di
riflessione
sull‟etica,
sui
comportamenti e sui valori che la
abitano e sul significato dei codici di
condotta
professionale
come
supporto delle scelte “etiche” che
ognuno di noi è continuamente
chiamato a compiere, nella vita come
nel lavoro.
Il team di progetto è ampio e
strutturato in termini di ruoli e
responsabilità;
il
processo
più
sorprendente sarà quello di sviluppo
del team di progetto, in cui si
assisterà in breve periodo ad una
crescita elevata di competenze,
interazioni tra membri e aumento
delle performance (ci si prepara ad
accogliere una nuova vita).
La
gestione
comunicazione:
della
Nonostante le apparenze anche in
questo progetto il maggior impegno
richiesto al PM sarà in quest'area,
dall'identificazione
delle
persone
coinvolte fino alla distribuzione
dell'informazione, dalla definizione
dei modi e mezzi di trasmissione (va
bene anche un calcio sulla pancia)
fino alla gestione delle aspettative e
delle
questioni
relative
agli
stakeholder (meraviglioso è ogni
momento in cui si apprende che il
feto cresce bene).
La gestione dei rischi:
Il timore delle minacce sovrasta nei
primi tempi la consapevolezza delle
opportunità che si vanno a creare; è
importante in tal senso assegnare le
giuste priorità ai rischi (positivi e
negativi), pianificare le relative
risposte e controllare l'efficacia del
piano stesso nel corso dei 9 mesi.
Un'esperienza unica come la nascita
di un figlio può dunque essere
reinterpretata con le chiavi di lettura
del Project Management: dopo la
prima fatica compiuta non resta che
augurare al neoPM di conseguire il
successo in tutti quei Progetti, a lui in
carico,
che
fanno
parte
del
Programma dal nome “vita”.
Progetti
4
L‟iniziativa, denominata “Etic@scuola
– spazi per pensare”, è stata
realizzata con Ilaria Marletti del
Branch Piemonte e Valle d‟Aosta del
PMI-NIC,
nell‟ambito
dell‟attività
“Progetti per la vita” da lei condotta
per conto del NIC, insieme agli stessi
ragazzi.
Una grande opportunità di parlare ai
e con i ragazzi, attraverso il loro
linguaggio e i loro strumenti, del
“bello” dell‟etica.
La
gestione
dell'approvvigionamento:
La maggior parte dei prodotti e servizi
acquistati
(abbigliamento,
complementi di arredo, passeggino)
fanno in realtà parte dei progetti che
seguiranno....il team dovrà maturare
di molto le proprie competenze in
quest'area.
A guidare il lavoro, che ha coinvolto
ragazzi di Quarta e di Quinta, Giusi
Meloni, mentore delle attività di
ProgEtica, che con sapienza e
grande
sensibilità
ha
saputo
“catturare” l‟attenzione dei presenti e
coinvolgerli
in
uno
“scambio”
partecipato e sincero, in cui i ragazzi
hanno messo in gioco la loro
curiosità, le loro aspettative concrete
e il desiderio forte di farsi trovare
respons-abili di fronte alle scelte che
li aspettano.
ProgEtica 2011
Michela Ruffa, PMP ®
Cominciamo dai ragazzi
Lo scorso 9 Aprile il NIC e ProgEtica
sono stati ospiti dell‟Istituto Tecnico
Industriale
Salesiano
"Edoardo
Agnelli" di Torino, per una mattinata
<< Prev / Next >>
Per me, che partecipavo come
referente di ProgEtica, una gran bella
occasione, di quelle che ti convincono
che ragionare di etica serva davvero
a qualcosa e che bisognerebbe farlo
sempre di più, soprattutto con i
giovani, perché “c‟è speranza” di
riuscire a creare una consapevolezza
“diversa” e una possibilità concreta di
un futuro di valore e di ben-essere.
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Per Giusi, una grande esperienza di
dialogo: <<Tornare fra i banchi di
scuola
è
un‟emozione
sottile,
inevitabile cadere nei ricordi, fare
paragoni, segnare il passare del
tempo, soprattutto se ci si trova
"all‟improvviso dall‟altra parte", quella
di chi deve guidare o almeno
proporre una riflessione. Ed è questa
la "lezione" più importante e la vera
emozione che la mattina coi ragazzi
dell‟Edoardo Agnelli mi ha lasciato:
non esistono parti nel dialogo ma,
come ci ricorda la parola stessa, un
fluire di significato che si arricchisce
collegialmente. È nel dialogo, nella
disponibilità a esporre le proprie
opinioni e ascoltare quelle degli altri,
che ritroviamo l‟essenza del più
antico pensiero etico, condiviso da
ogni cultura, detto la Regola d‟oro
(Golden Rule): Agisci verso gli altri in
modo che gli altri possano agire nello
stesso modo verso chiunque. La
ricchezza e la profondità etica del
dialogo con i ragazzi è un dono
prezioso, di cui li ringrazio>>.
Qualche giorno dopo l‟incontro, i
ragazzi hanno inviato una lettera, che
pubblichiamo per intero così come ci
è pervenuta, le parole che sono state
scritte rappresentano il più bel
commento al senso dell‟esperienza
vissuta.
Ai ragazzi, ai loro insegnanti, a Ilaria
e a Giusi un grande e sentito
GRAZIE!
erano alla fine poi così corretti verso
noi stessi e verso chi ci sta intorno.
Egr. dott.sa Giusi Meloni PMI-NIC
OGGETTO:
riscontro sul tema:
”etica-scuola - spazi
per pensare”
in relazione all‟incontro del 9 aprile
2011 Le segnaliamo che la nostra
classe di 5 ITI sez mecc e il gruppo di
4 ITI mecc/eln è convinta di aver
avuto la possibilità di partecipare ad
una
testimonianza
preziosa
e
formativa.
A seguito di questa
affermazione è un dato di fatto
segnalarle
la
nostra
piena
soddisfazione: quello che ci era stato
prospettato è stato trattato.
Ovviamente dopo l‟incontro, una
minima parte era sempre dell‟idea
che “basta fare soldi” ma per la
maggior parte di noi è stata
un‟esperienza che ci ha fatto
maturare, nel senso che (purtroppo)
dal 9 di aprile siamo costretti a
pensare con più oggettività su quello
che facciamo.
In particolar modo per noi di quinta la
sua testimonianza sarà un paletto
che dovrà indicarci come comportarci
e agire in determinate situazioni sia in
ambito lavorativo che in ambito
sociale.
Nello specifico secondo noi è stato un
incontro particolare, che ci ha
permesso di riflettere su alcuni dei
nostri comportamenti. In particolare:
Grazie per la giornata, esprima il
nostro ringraziamento anche alle altre
persone che hanno partecipato
all‟incontro.
La classe 5 ITI sez meccanica
dell‟Edoardo Agnelli di Torino
dover riconoscere come nostre,
cioè dover render conto a noi
stessi e poi agli altri delle azioni
che non facciamo
non dare adito a dubbi sulla
nostra equità (il conflitto di
interesse !!)
dover seguire le proprie idee fino
alla fine, accettando consigli e
soprattutto
le
critiche
che
provengono da persone con
maggiore esperienza in un
determinato campo lavorativo.
Quello che prima per noi sembrava
un gesto semplice e normale durante
e dopo l‟incontro è diventato un gesto
sul quale riflettere. Ad esempio:
scaricare
canzoni,
fotocopiare
pagine, l‟utilizzo di compiti in classe
fatti da altri compagni e dichiarati
nostri; ridurre il nostro impegno
scolastico al voto; pretendere una
valutazione alta a fronte di un
impegno modesto . . .
Istituto Tecnico Industriale Salesiano
"Edoardo Agnelli" - corso Unione
Sovietica 312 - 10135 TORINO
tel 011 6198311 - fax 011 6198421
sito www.agnelli.it
Ci siamo posti alcune domande, e ci
siamo chiesti se questi nostri gesti
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Le 30 formulazioni
della Regola d’oro
La “Golden Rule” (regola d‟oro),
seppure espressa in modi diversi, è
presente in ogni cultura e viene
considerata il fondamento alla base
dei diritti umani. Spesso correlata al
concetto di compassione, viene
altrettanto spesso confusa con la
pratica religiosa. Una testimonianza
su TED-Ideas worth spreading
(http://www.ted.com/talks/lang/eng/ka
ren_armstrong_let_s_revive_the_gold
en_rule.html) ne enfatizza invece
l‟aspetto
pratico
e
laico,
sottolineando l‟applicabilità nella vita
quotidiana
e
professionale.
Il Codice Etico e di Condotta
Professionale del PMI si basa sugli
stessi
principi.
Nelle
citazioni
seguenti, tutte espressioni del Golden
Rule, troverete una serie di
comportamenti
facilmente
riconducibili agli standard del nostro
codice. Buona lettura!
Giusi Meloni, PMP ®
«Ecco la somma della vera onestà:
tratta gli altri come vorresti essere
trattato tu stesso. Non fare al tuo
vicino ciò che non vorresti che egli
poi rifacesse a te». (Induismo,
Mahabharata).
«Non fare a nessuno ciò che non
piace a te». (Bibbia ebraica, Tobia,
4,15).
«Ama il prossimo tuo come te
stesso». (Legge ebraica in Levitico,
19,18; cfr anche 19,34).
«La Via non è lontana dall'uomo. Se
l'uomo segue una via lontana dalla
natura umana, questa non può dirsi la
Via. (...) Chi ha il senso della lealtà e
della reciprocità non è lontano dal
giungere alla Via: ciò che non vuole
sia fatto a sé non fa agli altri».
(Confucio, Chung-Yung, L'invariabile
mezzo, n.13).
«Il sapiente ha detto: la mia dottrina è
semplice, e il suo significato è facile
da
penetrare.
Essa
consiste
nell'amare il prossimo come se
stessi». (Confucio, Lun-yü, I Dialoghi,
cit. in Lev Tolstoj, Pensieri per ogni
giorno, Introduzione e traduzione di
Pier Cesare Bori, Edizioni Cultura
della Pace, Fiesole 1995, p.121)1.
«Dominare se stessi quanto è
necessario per onorare gli altri come
se stessi e comportarsi con loro come
vogliamo che gli altri si comportino
con noi: ecco quel che si può
chiamare
dottrina
della
virtù
dell'umanità. Non c'è nulla di più
elevato». (Confucio, cit. in Tolstoj, op.
cit., p.167).
«Ching-Kung interrogò sulla carità.
È giusto avvertire che Tolstoj compilò questa
raccolta di pensieri sapienziali con un interesse
non tanto storico-letterario quanto essenzialmente
formativo, per cui i testi sono da lui non solo
tradotti ma spesso interpretati e parafrasati. Ma la
cura filologica non è assente, essendo anzi
richiesta dal carattere e dallo scopo stesso
dell'opera, che non nasce dalla voce di Tolstoj, ma
da voci di ogni tempo, lingua, cultura, religione. Cfr
Introduzione al volume, di Pier Cesare Bori, pp.7 e
8-10
1
«Non ci si dovrebbe comportare con
gli altri in un modo che sarebbe
sgradevole a noi stessi; questa è
l'essenza della morale». (Induismo,
Mahabharata 13, 148.8).
6
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Confucio
rispose:
"(...)
Nel
comandare al popolo comportati
come se offrissi il grande sacrificio;
ciò che non vuoi sia fatto a te non
fare agli altri"». (Confucio, Lun-yü, I
Dialoghi, 12,2).
«Tzu-kung domandò: "Vi è una
parola su cui si possa basare la
condotta di tutta la vita?". "Essa è
shu, reciprocità - rispose Confucio. Ciò che non vuoi sia fatto a te non
fare agli altri"». (Confucio, Lun-yü, I
Dialoghi, 15,23).
«Il principe non tratta gli inferiori nel
modo che gli dispiace nei superiori».
(Commento di Tseng-Tzu al Grande
studio di Confucio, n. 10).
«Sicuramente questo è il massimo
della bontà: non fare agli altri ciò che
non vorresti che essi facessero a te».
(Confucianesimo, Analetti 15,23).
«L'uomo buono deve compatire le
cattive tendenze degli altri; rallegrarsi
della loro eccellenza; aiutarli se sono
in distretta; considerare i loro
successi come i suoi propri e così i
loro insuccessi». (Taoismo, ThaiShang, 3).
«L'uomo dovrebbe comportarsi con
indifferenza nei confronti di tutte le
realtà mondane e trattare tutte le
creature del mondo come egli stesso
vorrebbe essere trattato». (Giainismo,
Sutrakritanga I.11.33).
«Uno stato che non è gradevole o
piacevole per me, non deve esserlo
neppure per lui; e uno stato che non
è gradevole o piacevole per me,
come posso io pretenderlo per un
altro?».
(Buddhismo,
Samyutta
Nikaya 5, 353.35-354.2).
«Tutti tremano al castigo, tutti temono
la morte, tutti hanno cara la vita:
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mettendoti al posto degli altri, non
uccidere, né fa uccidere». (Buddha,
Dhammapada, I versi della legge, 10,
129-130).
«Non ferire gli altri in modi dai quali
anche tu ti sentiresti ferito».
(Buddhismo, Udana-Varga 5,18).
«Buona è soltanto quella natura che
non fa agli altri ciò che non è buono
per lei». (Zoroastrismo, Dadistan-iDinik 94,5).
«Tratta l'inferiore come vorresti
essere trattato dal tuo superiore».
(Seneca, Lettere a Lucillo, lettera 47,
sul trattamento umano degli schiavi).
«Tutto quanto volete che gli uomini
facciano a voi, anche voi fatelo a loro.
Questa è la legge e i profeti». (Gesù
di Nazareth, Vangelo secondo Matteo
7,12; 22, 39 e Vangelo secondo Luca
6,31).
«Il bene maggiore è operare secondo
la legge della propria ragione. Ma
questa
legge
ti
comanda
incessantemente di fare il bene degli
altri, come il massimo bene per te
stesso». (Marco Aurelio, cit. in
Tolstoj, Pensieri per ogni giorno, op.
cit, p. 79).
«La legge trova la sua pienezza in
una sola parola: amerai il tuo
prossimo come te stesso». (Lettere di
Paolo ai Galati 5,14 e ai Romani
13,9).
«Quanto vuoi che non sia fatto a te,
anche tu non fare ad altri». (Didachè,
insegnamento cristiano della fine del
primo secolo, 1,3).
«Una volta un pagano (...) disse:
"Convertimi, a condizione di imparare
tutta la Torah nel tempo in cui si può
stare ritti su di un solo piede". (...).
Hillel lo convertì dicendogli: "Ciò che
a te non piace non farlo al tuo
prossimo! Questa è tutta la Torah, il
resto è commento; va' e studia"».
(Ebraismo, Shabbat 31a, cit. in R.
Pacifici, Midrashim, Marietti, Genova
1986, p.177-8).
«Nessuno di voi è un credente fino a
quando non desidera per il suo
fratello quello che desidera per se
stesso». (Islam, dagli hadith (detti)
del Profeta Muhammad, in Detti e fatti
del Profeta dell‟Islam raccolti da alBuhari, a cura di V. Vacca, S Noja e
M. Vallaro, Utet, Torino 1982, cap. II;
e in 40 Hadithe di an-Nawawi, in H.
Küng-K.J. Kuschel, Per un'etica
mondiale.
Dichiarazione
del
Parlamento delle religioni mondiali,
Rizzoli, Milano 1995, pp.78-79).
«Mettersi al posto degli altri».
(Voltaire, Lettere inglesi, n.42).
«Agisci in modo che la regola della
tua volontà possa valere in ogni
tempo come principio di una
legislazione universale». Oppure:
«Agisci in modo da trattare l'umanità,
nella tua come nell'altrui persona,
sempre come fine, mai come
semplice mezzo». (Immanuel Kant,
1724-1804, Critica della ragion
pratica, Laterza, Bari 1974, p.39, e
Fondamenti della metafisica dei
costumi, La Nuova Italia, Firenze
1973, pp. 95-96, 103-104, cit. anche,
come espressione di etica universale,
in Hans Küng, Progetto per un'etica
mondiale, Rizzoli, Milano 1991, p.8283).
«Benedetto chi a sé preferisce il
fratello». (Tavole di Bahà'u'llàh,
iniziatore della fede baha‟i).
una condizione fondante». (Umberto
Eco, in dialogo con Carlo Maria
Martini, Liberal, febbraio 1996, e
Adista, 17 febbraio 1996, p. 9; ora in
U. Eco - C. M. Martini, In che cosa
crede chi non crede?, Atlantide ed.,
1996 e in U. Eco, Cinque scritti
morali, Bompiani 1997, p. 85).
«Tutti gli uomini dotati di ragione e di
coscienza
devono
assumere
responsabilità, in spirito di solidarietà,
nei confronti di ciascuno e di tutti:
cioè famiglie, comunità, razze,
nazioni e religioni. Ciò che tu non
vuoi che ti venga fatto non farlo a
nessun
altro».
(Dichiarazione
Universale dei Doveri dell‟Uomo, art.
4; proposta dall‟InterAction Council
all‟Onu; Die Zeit, 3 ottobre 1997; il
foglio, n. 244, Torino, dicembre
1997).
«La Regola d‟Oro può allora
enunciarsi così: “Agisci verso gli altri
in modo che gli altri possano agire
nello stesso modo verso chiunque”.
Ciò implica in primo luogo e anzitutto
l‟imperativo categorico seguente:
“Non agire verso gli altri in modo tale
che se gli altri agissero nello stesso
modo la vita sarebbe impossibile”. E
questo esige anzitutto da ciascuno
che egli rinunci a esercitare la
violenza verso altri. Così, solo la
nonviolenza può fondare l‟universalità
della legge morale alla quale devono
conformarsi gli esseri ragionevoli».
(Jean-Marie Muller, Il principio
nonviolenza. Una filosofia della pace,
Plus, Pisa University Press, 2004, p.
79-80)
http://www.peacelink.it/pace/a/17807.
htm
«Anche Lei attribuisce al laico
virtuoso la persuasione che l'altro sia
in noi. Ma non si tratta di una vaga
propensione sentimentale, bensì di
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7
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| Notizie | Libri | Informazioni sul NIC
condotta a Gorizia
in questi mesi e di
trasformarsi in uno
strumento
informativo
e
formativo in grado
di supportare le
prossime edizioni
del
concorso.
Progetti in Erba
Il Concorso di Gorizia per la
scuola primaria
Sabato 9 aprile scorso si è concluso
a Gorizia “Progetti in erba”, il
concorso al quale hanno partecipato
cinque scuole primarie del Comune di
Gorizia presentando ciascuna un
progetto sviluppato secondo i principi,
e con gli strumenti, del project
management.
Per fare ciò si sono avvalsi del “KIT
della scuola primaria” sviluppato dal
PMI – Northern Italy Chapter (NIC) e
sperimentato a partire dal 2006 in
diversi istituti.
L‟iniziativa è stata organizzata da
BensaPM
di
Gorizia,
in
collaborazione, tra gli altri, con
l‟assessorato al Welfare - Servizi
educativi del Comune di Gorizia e
dello stesso PMI–NIC, che l‟hanno
patrocinata. Il lavoro svolto dalle
classi è stato coordinato dalle
docenti, che, dopo aver seguito un
apposito corso di formazione, hanno
svolto in prima persona il ruolo di
project manager; la supervisione
dell‟intero
percorso
didattico,
snodatosi a partire dal novembre
scorso, è stata invece effettuata dal
team dello studio BensaPM, e in
particolare dal suo titolare, Giorgio
Bensa, PMP e Socio PMI NIC,
attraverso incontri e momenti di
confronto periodici con le insegnanti.
Gli alunni hanno quindi potuto
usufruire del Kit all‟interno del quale
vi erano una serie di schede di sintesi
di facile comprensione realizzate per
“marcare” i diversi passaggi del
percorso
di
progettazione
e
permettere loro di disporre di
8
riferimenti precisi con i quali orientare
l‟attività.
Nell‟arco della progettazione le
singole fasi sono state “fissate” su dei
cartelloni (dal brainstorming alla
mappa mentale, dall‟albero del
progetto fino alle lessons learned
finali che sono state filmate quale
elemento di valutazione del lavoro
svolto).
I vari cartelloni, dopo essere stati
esaminati dalla giuria che ha
assegnato i premi finali, sono andati a
comporre una mostra che ha fatto da
cornice alla premiazione, alla quale
hanno partecipato circa 250 persone
fra cui il presidente del PMI-NIC
Walter Ginevri e del Chapter Sloveno
Jana Barba.
La giuria, composta da cinque
elementi fra cui l‟Assessore alla
Cultura del comune di Gorizia, ha
operato la valutazione visionando il
ricco materiale documentale raccolto
dagli
organizzatori,
attraverso
fotografie e filmati di ogni singola fase
del lavoro delle diverse classi.
Materiale che è stato integralmente
caricato
sul
sito
web
www.progettinerba.org, creato per
l‟occasione con il duplice scopo di
raccontare l‟innovativa esperienza
<< Prev / Next >>
“Abbiamo
concepito „Progetti
in
erba‟
con
l‟intento preciso di
investire
sulle
docenti – afferma Giorgio Bensa –
affinchè, da qui in avanti, replicando
questa
esperienza,
possano
avvicinare i loro allievi al project
management, inserendo così nella
didattica tradizionale un modello
operativo nuovo e trasversalmente
applicabile in grado concretamente di
allargare le conoscenze di base dei
giovani
studenti”.
I
partner
dell‟iniziativa si sono già detti
d‟accordo nel sostenere l‟iniziativa
anche durante il prossimo anno
scolastico. Mentre gli organizzatori
stanno lavorando alla creazione di
un‟associazione che abbia il fine
preciso di strutturare meglio il
concorso
“Progetti
in
erba”,
raccogliendo la preziosa eredità di
questa sua prima, vincente edizione.
Nella sezione “Foto Gallery” del sito
del PMI-NIC è disponibile una
rassegna fotografica dell‟evento finale
di premiazione.
Il Team di “Progetti in erba”
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Eventi
Gestione dei rischi,
Gestione della paura:
sai
rimetterti
in
gioco?
Dall’Aperitasso
febbraio
del
3
Cosa c’è in comune fra Paura e
Rischio?
Una frase di Borsellino, si Paolo
Borsellino, il magistrato ucciso dalla
mafia nel 1992, è stata uno dei
maggiori stimoli che mi ha spinto a
partecipare
all‟Aperitasso
dello
scorso 3 Febbraio; frase che
condensa forse meglio di tutti
l‟atteggiamento con cui affrontare
qualsiasi Paura per far si che non
diventi un blocco insormontabile…
esasperando il rischio di fallimento:
“É normale che esista la paura, in
ogni uomo,
l‟importante è che sia accompagnata
dal coraggio.
Non bisogna lasciarsi sopraffare dalla
paura,
altrimenti diventa un ostacolo che
impedisce di andare avanti.”
raccomandazioni, i processi, le
strategie nelle quali i Project Manager
navigano a proprio agio, agli aspetti
di anatomia, meccanismi fisiologici,
percorsi del cervello, sicuramente
meno consone al tipico pubblico di un
seminario del PMI-NIC.
Ilaria e Sarah ci mettono in guardia
dal vero rischio a cui la paura ci può
condurre: quello di non essere in
grado di dominare e di affrontare le
situazioni da ansia, le decisioni
complesse, i momenti di difficoltà. Per
questo il primo suggerimento è quello
di cercare di rompere, interrompere il
circolo vizioso di stress fisicointellettivo-emozionale e la paura di
una situazione difficile da superare;
un ulteriore suggerimento sta nel farsi
aiutare dalle procedure tecniche di
identificazione, di analisi del Rischio
in modo da farsi trovare più pronti per
affrontare al meglio ogni evenienza.
È la differente percezione del rischio
che in realtà determina il modo
differente di affrontare con più o
meno paura una situazione. Non tutti
reagiscono nello stesso modo alle
situazioni, per cui la facilità a
interrompere il circolo vizioso dipende
dal livello di intensità con cui
percepisci la paura simbolicamente
sintetizzato dal termometro dell‟ansia
e le sue gradazioni…terrore, panico,
paura, timore, ansia…
In definitiva è stata una occasione per
collegare
aspetti
tecnici
dello
standard PMI ad una prospettiva più
allargata che ha toccato aspetti
emozionali,
reazioni
fisiologiche,
l‟intelligenza emotiva per riflettere
sugli impatti nel nostro lavoro
quotidiano.
Ilaria Merletti (PMP) e Sarah Tridico
(Laureata in Psicologia) si sono
cimentate nella difficile impresa di
spiegarci le connessioni fra lo stato
d‟animo
emotivo
e
l‟incerta
condizione del rischio che al suo
verificarsi potrebbe dare effetti positivi
o negativi sul normale fluire degli
eventi. Lo hanno fatto miscelando le
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9
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Toyota Way, Lean,
Agile... L'importanza
delle persone
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all‟ingresso
nella
sala
delle
conferenze li aspettava uno splendido
scenario ispirato a Leonardo Da Vinci
e alle sue macchine più importanti.
Michelangelo Casadei, PMP ®
Gianmarco Antonelli, PMP ®
PMI-NIC Branch Emilia Romagna e
Marche
Vicino
al
tavolo
dei
relatori
campeggiava ben visibile una targa
con un aforisma del Maestro: “Ogni
impedimento è distrutto dal rigore”,
questa frase è particolarmente
significativa visto il tipo di azienda
che ha ospitato l‟evento.
Rimini, 18 Febbraio 2011
Le attività 2011 del PMI-NIC Branch
ERM sono iniziate con un incontro
ricco di contenuti, organizzato a
Rimini presso SCM Group, azienda
romagnola leader nello sviluppo,
produzione e distribuzione di sistemi
per la lavorazione del legno, vetro,
plastica, marmo, metallo e compositi.
Agli approfondimenti del percorso
2010 dalla gestione dei Progetti e dei
Programmi al Design To Cost e al
Risk
Management,
abbiamo
affiancato nuovi contenuti e spunti,
illustrando in un interessante parallelo
il metodo Agile ed il "tradizionale" ma
sempre innovativo Metodo Toyota e
la filosofia Lean che ne è alla base.
Nel saluto di apertura il Direttore del
Branch Gianmarco Antonelli, oltre a
presentare attività e missione del PMI
e del Branch, ha aperto i lavori
sollecitando la ricerca dei punti di
forza
dei
due
approcci
che
potrebbero apparire distanti sotto
certi aspetti: costruzione incrementale
e non pianificazione deterministica
dell'Agile,
contro
l'ottimizzazione
estrema dei flussi di processo del
Lean.
I partecipanti hanno cominciato ad
arrivare anche prima dell‟ora fissata
per la fase di registrazione;
10
<< Prev / Next >>
I lavori sono proseguiti con la
presentazione dell'Azienda ospite
dell'evento, di cui Raphael Prati
(Resp.le Comunicazione) ha illustrato
le origini, la storia, i settori di
business e la capacità di risposta al
cambiamento, in particolare durante
l'ultimo periodo di crisi economica,
attraverso il rafforzamento della
blueprint industriale (interventi hard)
ma anche e soprattutto attraverso
forti investimenti in formazione (soft)
e strumenti. Il Direttore Tecnico
Federico Ratti ha portato esempi
concreti
e
convincenti
del
cambiamento avviato in area tecnica
e di sviluppo prodotto, attraverso
l'identificazione
di
piattaforme
funzionali, l'adozione di moduli, la
riduzione della proliferazione di
componenti e codici, l'adozione di un
PLM
e
di
una
conseguente
metodologia comune a quelli che
erano stati precedentemente enti
tecnici indipendenti. Con il grande
risultato di ridurre complessità e
numerosità delle soluzioni progettuali,
mantenendo la stessa varietà di
configurazioni prodotto disponibili sul
mercato, e con l'ulteriore beneficio di
migliorare il flusso informativo e
gestionale di tutta la catena del valore
aziendale, dagli acquisti all'Industrial
Design del prodotto.
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Gaetano Mazzanti di GAMA Tech ha
guidato i partecipanti alla introduzione
e scoperta dell'approccio Agile nato
nel mondo dello sviluppo software - e
formalizzato per la prima volta
nell'Agile Manifesto del 2001 - per
rispondere alle necessità di gestione
rapida ed efficace del cambiamento
(di progetti, specifiche, prodotti) di
fronte al quale l'impostazione di
pianificazione strutturata, procedurata
e capillare nata negli anni '70 si era
più volte dimostrata fallimentare.
Sono stati illustrati il metodo XP e più
in dettaglio quello comunemente
adottato denominato "SCRUM".
Concetti chiave sono la costruzione
del risultato per piccoli passi
incrementali, la maturazione delle
decisioni all'ultimo momento utile (e
quindi con i maggiori elementi
possibili
a
disposizione),
l'avanzamento
iterativo,
il
contenimento delle attività in corso
entro i limiti di quanto le risorse
riescono a processare, la fiducia e la
capacità di delega ai team operativi
senza la paura di "perdere il
controllo". Ciò in un costante
connubio di principi operativi e di
modalità di comportamento.
Roberto Landriscina ed Emanuele
Cesari
hanno
presentato
efficacemente
il
TPS
Toyota
Production System riassumendone la
teoria (anche attraverso un filmato
breve
quanto
incisivo),
e
testimoniandone la pratica nella
complessa realtà di Toyota Material
Handling Italia, azienda appartenente
alla galassia Toyota Industries
Corporation e specializzata in sistemi
e soluzioni per la movimentazione e
lo stoccaggio delle merci. I relatori si
sono focalizzati sull'importanza che la
comprensione, l'interiorizzazione e la
partecipazione
delle
persone
rivestono
nell'applicazione
di
successo delle pratiche lean che
costituiscono i pilastri del TPS, come
just in time, jidoka (rendere visibili le
anomalie dando priorità alla qualità
sulla produzione ad ogni costo),
muda (gli sprechi da eliminare), 5S e
kaizen (miglioramento continuo),
leadership (anziché dirigismo, ovvero
"perseguire ciò che è giusto" anziché
"dimostrarsi nel giusto"), value stream
mapping e visione a lungo termine.
Il focus sulle persone ha animato
anche il successivo intervento di
Damiano Antonelli e Fabrizio Pieralisi
del Gruppo Loccioni operante in
diversi settori dalle macchine di
collaudo per il settore automotive alle
<< Prev / Next >>
infrastrutture ICT. L'azienda ha
messo in pratica la valorizzazione
delle
risorse
a
partire
dall'organizzazione: una matrice con i
progetti/business sulle colonne, a
rappresentare
in
pieno
una
rispondenza "gerarchica" al...Cliente.
Ha ideato e creato sul territorio una
Bluzone intesa come sfera di
relazioni con le risorse da prima di un
loro
possibile
inserimento,
ad
esempio con progetti dedicati agli
strumenti delle scuole superiori
(risorse potenziali), a durante e fino a
dopo
la
relazione
di
lavoro
dipendente, ad esempio con supporto
agli spin-off di ex collaboratori poi
mantenuti come partners.
Le
persone
sono
al
centro
dell‟attenzione
di
Loccioni,
lo
dimostrano le continue iniziative di
job rotation ed una singolare bacheca
di annunci di lavoro interna a cui
qualunque dipendente può candidarsi
per cambiare posizione, cominciando
in questo modo un classico iter di
selezione che, una volta giunto al
termine, porta alla comunicazione
dello spostamento di mansione al
responsabile
funzionale
del
candidato.
Ancora un caso di eccellenza
organizzativa nell'ultimo intervento
condotto da Gianfranco Giorgini,
Direttore Logistica e Supply Chain di
Ducati, che ha presentato con
entusiasmo
il
percorso
di
miglioramento
dell'Azienda
nei
sistemi produttivi, esempi concreti
sono l'eliminazione del magazzino
incompleti e l'ottimizzazione del
proprio parco fornitori, basato su
solide relazioni "biunivoche".
Nella sintesi finale abbiamo quindi
risolto la provocazione lanciata in
apertura andando ad identificare
11
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proprio
nei
comportamenti
organizzativi e nella centralità delle
persone e della loro motivazione e
competenza professionale le chiavi di
successo - e perché no di interazione
sinergica
delle
metodologie
presentate, aggiungendo l'ambizioso
obiettivo per il nostro Branch di
continuare ad essere portatore e
promotore di questi valori nel mondo
del business.
| Notizie | Libri | Informazioni sul NIC
dopo evento ci siamo incamminati per
i corridoi di SCM in direzione del
parcheggio, quando….
Michelangelo Casadei, responsabile
per il Branch della zona romagnola
della via Emilia, ha ritrovato il
basamento del motore che stava
progettando ai tempi di Fiat
Powertrain, fuso proprio nella storica
fonderia riminese… CARRAMBA che
sorpresa…
L'intensa sessione di lavoro, che ha
visto anche nel coffee break un
piacevole momento di networking e
scambio
di
opinioni
all'interno
dell'imponente showroom SCM, si è
chiusa con i ringraziamenti di rito ai
Relatori ed ai Partecipanti, al Gruppo
SCM, per l'ospitalità ed il supporto
nell'organizzazione, e ai media
partner ModenaIn, Centro Servizi
Piccola
e
Media
Impresa
e
ManusAgere.
Il programma del pomeriggio era
intrigante e prometteva una ricchezza
di contenuti e di esperienze in grado
di attirare una vasta platea e infatti
così è stato!
La scaletta degli interventi prevedeva
la partecipazione del Prof. Roberto
Chiavaccini,
docente
presso
l’Università di Pisa e presso
l’Accademia Navale di Livorno,
chiamato a fornire un quadro ampio
della nascita e dell’evoluzione del
Lean Thinking, e dell’Ing. Domenico
Casella, amministratore delegato di
Azur, società di prodotti per l’infanzia,
con una testimonianza pratica di
come viene vissuta l’adozione del
lean in azienda.
Lean is Cool
SNELLO
BELLO!
è
DAVVERO
Laura Pasquarelli, PMP®
La giornata si è conclusa con un
inaspettato colpo di scena; ormai
pronti per l‟ormai usuale cena del
12
Ingegneri della Provincia di Firenze
nell‟elegante cornice della Sala
Ciullini in viale Milton, è stato
patrocinato sia dall‟Università degli
Studi di Firenze sia dalla Presidenza
delle Facoltà di Ingegneria di Pisa.
Ha suscitato davvero un grande
interesse e la partecipazione è
andata oltre le previsioni, regalandoci
un ottimo risultato: sala gremita e
molte persone in piedi, pur di non
rinunciare all‟evento!
L‟ultimo incontro organizzato dal PMINIC Branch TU, dedicato a un‟analisi
dell‟approccio lean, come si intuisce
facilmente dal titolo “Lean Thinking:
teoria e organizzazione”, ce ne ha
proprio dato conferma: snello è bello!
Il seminario, ospitato dall‟Ordine degli
<< Prev / Next >>
L’Apertura dei lavori, con il consueto
benvenuto
istituzionale
e
l’introduzione al seminario, è stata
affidata
al Presidente dell’Ordine
degli Ingegneri della Provincia di
Firenze, Ing. Paolo della Queva e
all’Ing. Luigi De Laura (Coordinatore
della Commissione Program e Project
Management – Ordine degli Ingegneri
Provincia di Firenze).
Successivamente,
Donatella
Calderini, brillante Direttore del PMI
Branch Toscana e Umbria, ci ha
presentato - attraverso una breve
carrellata di slide sul PM e le Best
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Practices PMI - la nascita, la crescita,
le attività e i successi del Branch,
trasmettendo
alla
platea
quell’entusiasmo e quella passione
che contraddistinguono il gruppo e lo
rendono sempre più polo di
attrazione, sul territorio di riferimento,
per tutti gli interessati ai temi legati al
PM.
Siamo passati, quindi, al “piatto forte”
dell’incontro: la presentazione del
Prof. Roberto Chiavaccini.
La simpatia della persona unita alla
competenza del docente hanno reso
il suo intervento davvero imperdibile,
per il modo in cui ha saputo
incuriosire i partecipanti e catturarne
l’attenzione e per la chiarezza con cui
ha spiegato le basi del Lean Thinking.
Siamo restati ammaliati da un
intervento che ci ha offerto una
panoramica
su
una
strategia
operativa
che
coniuga
teorie
organizzative e approccio pratico,
senza dimenticare la centralità delle
persone e del valore che queste
esprimono nella realizzazione di un
metodo snello.
Essere più produttivi eliminando gli
sprechi e gestendo meglio le risorse
non è un percorso privo di difficoltà,
ma è senz’altro attuabile!
Questo è stato evidenziato dalla
presentazione dell’Ing. Domenico
Casella di Azur, azienda presente da
oltre 30 anni sul mercato con un
marchio che garantisce la qualità dei
loro prodotti per l’infanzia. La loro
scelta di applicare il modello lean ha
portato ottimi risultati e si è rivelata
senz’altro giusta nell’ottica di una
riorganizzazione
moderna
e
innovativa, per una crescita costante
e
un
miglioramento
continuo
dell’azienda e delle persone che la
compongono.
Grazie a questo seminario, abbiamo
visto:
come riconoscere gli sprechi
per poi eliminarli;
come identificare il valore
come identificare il flusso del
valore;
come impostare il flusso del
valore in un’ottica pull;
come coinvolgere in questo
processo anche i fornitori.
tutto ciò in un’ottica di miglioramento
continuo.
E se la teoria già ci aveva persuaso,
la pratica ci ha fornito un esempio di
risultati concreti e convincenti.
Il pomeriggio si è fatto sera e ancora
fioccavano
domande
di
approfondimento e si aprivano
animate discussioni su vantaggi,
caratteristiche e risultati del Lean
Thinking e della visione beyond the
budget…
Considerato che l’argomento è ben
lungi dall’essere esaurito, restiamo in
attesa di un prossimo appuntamento
per continuare a scoprire quanto è
bello pensare snello, insieme al
Branch TU!
<< Prev / Next >>
13
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obiettivi, porta un interessante
paragone fra i diversi standard di
project management, di cui mostra
l‟incompletezza.
Aree
di
approfondimento
suggerite
sono
Giampiero Tidu, PMP ®
l‟implementazione
dei
piani
di
risposta ai rischi, la gestione delle
lessons
learnt,
la
PM evento: Giusi Meloni
Team: Franco Caron, Ottorino Maggiore
valutazione
van Beest, Carlo Muzzarelli. Cinzia
del rischio di
Pellegrino, Andrea Toponi e Giuseppe
progetto non
Stefanoni (fase iniziale)
come
Con il supporto del branch ospite:
semplice
Gianmarco Antonelli e Daniele Di
sommatoria
Lorenzo
dei diversi
rischi.
È la mattina del 3 dicembre: il gelo
Attribuisce alle persone un ruolo
regna sovrano sul nord Europa, nella
centrale: le diverse attitudini causano
pianura padana freddo e nebbia. è
diverse risposte ai rischi, perciò
include fra i compiti del project
Siamo a Bologna, per l‟evento sui
manager la loro gestione.
Infine
rischi organizzato dal Branch Emilia
sottolinea come tutti gli standard
Romagna-Marche
del
PMI-NIC.
concordino nel declinare anche le
“Trick or Treat”, ovvero “Dolcetto o
opportunità all‟interno della gestione
scherzetto”, il titolo dell‟iniziativa.
dei rischi: anche per questo David
Hillson conclude dicendo che siamo
La sala è piena, eppure NON si nota
chiamati ad essere pionieri e ribelli.
un‟assenza importante: David Hillson,
Bologna 3 dicembre:
Evento “Trick or
Treat”
“key-note speaker” e primo relatore
della giornata, è bloccato in
Inghilterra: gli aeroporti inglesi sono
infatti tutti fermi. Ma la sua assenza
NON si nota, appunto, perché gli
organizzatori della giornata, visto il
concretizzarsi
del
rischio
meteorologico, hanno attuato un
piano di contingency che permette al
“dottore dei rischi” di essere con noi
via video-conference. Una presenza
virtuale, ma la giornata è salva ed
inizia proprio con la gestione efficace
di un caso reale.
L‟intervento di David Hillson fa da filo
conduttore
all‟intero
evento.
Partendo da una semplice definizione
di rischio, “ovvero l‟incertezza che
conta”, ossia che impatta sugli
14
Le opportunità sono al
centro degli interventi di
Ottorino
Maggiore
Van
Beest e Davide Aloj, che ci
permettono di soffermarci su
quanto sia fondamentale per
le aziende essere in grado
di gestire la complessità di
un mercato sempre più
dinamico e competitivo, e
quindi i rischi che sono
inevitabilmente
presenti
insieme alle opportunità. I
risultati delle analisi portate
da Ottorino Van Beest
confermano che la capacità di gestire
i rischi è sempre più un fattore
distintivo e richiesto al project
<< Prev / Next >>
manager: concentrarsi sui possibili
impatti
ed
identificare
nuove
opportunità legate ai diversi progetti,
che controbilancino i rischi ad impatto
negativo, significa fornire un chiaro
contributo al processo aziendale di
valutazione e selezione dei progetti.
Proprio in questo senso l‟intervento di
Davide Aloj è rilevante: nel caso
presentato, accettare consciamente i
rischi derivanti dalla necessità
aziendale di ridurre il Time To Market
di nuovi prodotti significa capire i
processi e le dinamiche che portano
a risultati di valore, conoscerne i
rischi ed implementare le dovute
risposte (o decidere di cancellare
intere iniziative), al fine di generare
un beneficio tangibile per l‟azienda.
Saper coniugare strategia aziendale,
progetti e cura dei processi di
execution, si presenta come il punto
nodale per il successo del project
manager. Il progetto presentato ha
peraltro richiesto la gestione del
cambiamento del modo di lavorare in
azienda, e quindi dell‟attitudine delle
persone coinvolte: forse Hillson si
riferiva a questo quando si rivolgeva
ai PM come pionieri e ribelli?
La gestione del cambiamento è
dunque legata alle persone ed alle
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loro attitudini: proprio per questo
Giusi Meloni ci fornisce una prima
chiave di ingresso alla psicologia
junghiana, grazie alle sue “pillole”.
Tutto ruota intorno ai concetti di
archetipi (strutture psichiche riflesse
in simboli, immagini e temi, comuni a
tutte le culture di tutti i tempi; modelli
di comportamento e guide della
psiche verso la maturità del sé) e
relative ombre.
Le attitudini verso i rischi sono perciò
rimappabili sulla base degli archetipi,
diventando un‟utile guida per il project
manager: per conoscere sé stesso,
sviluppare il proprio team e capire a
fondo le organizzazioni e le strategie
aziendali.
Una helicopter view
intrigante,
che
può
essere
approfondita anche tramite la lettura
dei testi citati nel riquadro.
Per chi vuole approfondire, ecco
alcuni testi citati durante l‟evento:
David Hillson, Managing
Risk in Projects
David Hillson, Exploiting
Future Uncertainty
Carl Gustav Jung, The red
book (Liber Novus)
Carol S. Pearson,
Awakening the heroes
within
Carol S. Pearson, L‟eroe
dentro di noi. Sei archetipi
della nostra vita
Nassim Nicholas Taleb,
The Black Swan: The
Impact of the Highly
Improbable
Le presentazioni dell‟evento sono
disponibili sul sito del PMI-NIC:
www.pmi-nic.org
Dai libri di N.N. Taleb trae spunto
l‟intervento di Franco Caron, che
pragmaticamente
ri-organizza
le
fondamenta (e gli standard) della
gestione dei rischi coniugandole con
le più recenti tendenze sul tema: la
gestione del ciclo di vita “esteso” del
progetto, degli stakeholder esterni e
delle connessioni con il portafoglio e
la strategia di impresa, è analizzata
alla radice. Il rischio diventa così un
processo e non più un evento; il ruolo
del gestore dei rischi di progetto e del
responsabile
della
conoscenza
aziendale
sono
confrontati
e
ravvicinati.
Viene sottolineata la
continua antitesi fra la disponibilità di
dati noti derivati dal passato e la
necessità di prevedere un futuro
sempre più incerto, consci che la
probabilità non esiste (come diceva il
matematico Bruno de Finetti): lo
storico guarda al passato, l‟indovino
al futuro.
E il project manager?
Domande, dubbi, considerazioni, volti
a capire come garantire in modo
strutturato la robustezza, la flessibilità
e la reattività necessarie per cogliere
le opportunità in grandi progetti di
ingegneria, consci che ogni progetto
si elabora progressivamente ed il
rischio è una misura dell‟incapacità
previsionale.
Proprio sui grandi progetti di
ingegneria verte l‟intervento di Paolo
Rossi: costruire una piattaforma
petrolifera è un progetto che parte
dalla selezione dell‟area da esplorare
e si chiude con la messa in esercizio
di un impianto funzionante. La strada
è caratterizzata da un forte “project
shaping”: si sa dove si vuole arrivare,
ma non si sa come, dove e se si avrà
successo.
La gestione rischi è
percepita chiaramente come valore
aziendale e fattore chiave di
successo: proprio per questo la
metodologia presentata deve riuscire,
e riesce, a concretizzare il concetto di
rischio di progetto: l‟esecuzione ed il
monitoraggio dei rischi di progetto
sono riassunti in una leva decisionale
usata del management per capire se
continuare
o
meno
l‟iniziativa,
passando attraverso i diversi punti di
decisione: “go/no go”.
In conclusione, chi scrive si auspica
che l‟accento sulle opportunità ed i
<< Prev / Next >>
legami con la strategia delle aziende
diventino sempre più fra i valori forniti
(e percepiti) dal project management.
Dolcetto o scherzetto? Entrambi direi,
ma per oggi “Rischi gestiti, missione
compiuta!”
Intervista al “Risk
Doctor” David Hillson
in occasione dell'evento
"Trick or Treat” del 3
dicembre a Bologna
Di Giampiero Tidu, PMP ®
David Hillson, il “Risk Doctor”, è in
linea per rispondere alle nostre
domande.
Iniziamo chiedendogli se anche il
Project Risk Management, come il
Project Management2, possa essere
considerato una competenza utile per
la nostra vita quotidiana. Il “Risk
Doctor” conferma di sì. Innanzi tutto
la vita è rischiosa in tutte le sue
diverse fasi: concepire, essere
genitori, educare, accettare un lavoro,
pianificare una carriera, scegliere la/il
compagna/o della vita, invecchiare…
Perciò disporre di un approccio per
gestire i rischi è di sicuro ausilio. In
secondo luogo la gestione dei rischi
include anche la capacità di catturare
le opportunità; se ne siamo
consapevoli possiamo cercare di
migliorare la nostra vita personale,
traendo vantaggio dalle opportunità
che
si
presentano
e
contemporaneamente proteggendo il
nostro futuro dalle minacce. In terzo
luogo, la gestione del rischio è un
ingrediente
fondamentale
per
raggiungere gli obiettivi, grazie alla
capacità di identificare e gestire
2
Cfr. ad esempio: Project Management
Skills for Life del PMI-EF
15
Editoriale | Articoli | Progetti | Eventi
anticipatamente l‟aleatorietà degli
accadimenti.
Perciò
possiamo
applicarla ad obiettivi personali, quali
la ricerca della felicità, la salute, le
relazioni, la famiglia, l‟ottenimento di
un buon lavoro...
Ad esempio,
possiamo evitare il cibo insalubre, la
mancanza di esercizio fisico etc. Il
“Risk Doctor” conclude dicendo che
naturalmente nella vita il processo di
gestione rischi va opportunamente
adattato, così da essere applicato in
modo informale ma appropriato: non
è necessario tenere un “registro dei
rischi” colorato, conclude!3
La seconda domanda verte sul fatto
che, sebbene la gran parte degli
standard definisca i rischi sia come
minacce che come opportunità, in
pratica sembra che ci si concentri
solo sui primi. Chiediamo al “Risk
Doctor” se, a questo proposito, veda
emergere nuovi trend. L‟opinione del
Dr. Hillson è che il problema non
risiede nella teoria, ma nella sua
messa in pratica: tutti noi dovremmo
imparare ad applicare meglio i
concetti già esistenti. Per ottenere
questo risultato ci dispensa tre
consigli: una formazione adeguata,
così che tutti siano messi in grado di
comprendere che i rischi includono le
opportunità; l‟applicazione di tecniche
e strumenti adeguati ad identificare e
gestire le opportunità; infine, il fatto di
disporre di esempi che mostrino alle
persone come si ottengano risultati
tangibili. Sperimentare i benefici
potenziali derivanti dalla gestione
delle opportunità (quali innovazione,
creatività, motivazione, miglioramento
continuo, un numero maggiore di
progetti di successo, in sintesi la
| Notizie | Libri | Informazioni sul NIC
creazione di valore aggiunto) è il vero
punto di partenza affinché le persone
incomincino
ad
identificare
le
opportunità: come sempre la miglior
ragione per fare qualcosa è essere
convinti che funzioni!
La terza domanda prende spunto dal
fatto che le persone sono un
ingrediente
fondamentale
nella
gestione dei rischi. Chiediamo
dunque quali consigli darebbe ad un
project manager che si trovi a gestire
per la prima volta un progetto
multinazionale e multiculturale. Il Dr.
Hillson ritiene che, a grandi linee,
questa non sia una situazione
particolarmente
diversa
da un
progetto normale, purché il project
manager si prenda cura delle diverse
interpretazioni, preferenze, linguaggi,
che connotano i rischi nelle diverse
culture: il rischio e l‟incertezza
possono essere apprezzate o meno,
così come un approccio strutturato
alla loro gestione. In genere le culture
“fredde”
(ad
esempio
quelle
dell‟Europa
settentrionale)
apprezzano
approcci
strutturati,
mentre le culture “calde” (quali quelle
mediterranee) tendono ad essere più
“rilassate”. Inoltre alcune culture
(tipicamente le occidentali) sono a
loro agio nell‟ammettere l‟incertezza,
mentre altre (quali le orientali) sono
più riluttanti nell‟esprimere una
mancanza
di conoscenza
che
potrebbe essere considerata una
debolezza.
In
caso
di
team
multinazionale e multiculturale, il
project manager dovrebbe creare
quindi una “sovra cultura” comune sui
rischi che venga condivisa dai
membri del team e sostituisca,
almeno nell‟ambito del progetto, le
diverse culture locali.
3
Per approfondimenti si rimanda al
documento “Personal Risk Management”,
pubblicato dal Dr. Hillson a gennaio 2006
16
L‟ultima domanda apre una finestra
<< Prev / Next >>
sul futuro. Durante l‟evento “Trick Or
Treat” del 3 dicembre a Bologna il
“Risk Doctor” ha raccontato cosa c‟è
di nuovo oggi nella gestione dei
rischi: gli chiediamo ora quali ulteriori
novità ci riservi il futuro. Il Dr. Hillson
ci fornisce tre spunti. In primo luogo,
l‟integrazione fra la gestione rischi ed
i processi di business all‟interno delle
aziende; quindi il fatto che le
organizzazioni dovranno sempre più
spostare il proprio focus dai processi
alla psicologia sottostante la gestione
dei rischi (e perciò alle persone);
infine, una visione molto più ampia
dello scopo della gestione rischi,
ovvero la gestione non solo di
tematiche tecniche o commerciali, ma
anche socio/economiche/politiche. Le
conseguenze di fenomeni atmosferici
estremi, le possibili turbolenze o
sommosse politiche, il fatto che
variazioni nelle macchie solari
possano
influenzare
il
comportamento dei sistemi elettrici,
sono solo alcuni esempi di rischi
“globali” per i progetti che in futuro
dovranno essere gestiti in aggiunta ai
rischi più specifici.
Ringraziamo il “Risk Doctor” per la
sua disponibilità e riflettiamo sulle sue
parole: persone, culture, ampliamenti
di prospettive, opportunità, obiettivi
per migliorare la propria vita
personale… tutto questo è gestione
dei rischi, ma detto così suona
meglio, o no?
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28 febbraio 2011:
lezione di H. Kerzner!
Maurizio Baffi, PMP®
Assistere
ad
una
lezione del Professore
Harold
Kerzner
(Executive
Director
presso
l‟istituto
“International Institute
for Learning” di New York) è sempre
avvincente, sia da parte dei neofiti sia
da parte dei veterani PMP. Oggi
andava in onda “Il futuro del Project
Management”,
rigorosamente
in
lingua inglese; le aspettative sono
state rispettate, un applauso finale ha
chiuso il convegno.
Il Professore ha ripreso a 360 gradi le
varie
componenti
del
Project
Management; partendo dal ruolo del
moderno project manager è passato
alla gestione degli Stakeholder e ai
KPIs, ma soprattutto il focus è stato
sulle aspettative di business, sul
valore che il project management
porta al business.
La figura del moderno Project
Manager
vede
completamente
ribaltate le competenze rispetto al
ruolo tradizionale degli anni ‟80. Il
rapporto fra competenze tecniche e
quelle di business è passato da 75/25
a 10/90. I progetti non devono essere
guidati da tecnici, bensì da figure con
un‟ampia visione sul valore del
business. Il PM non deve limitarsi a
controllare il raggiungimento di
determinati target di costi e tempi, ma
deve prevedere la soddisfazione del
cliente.
Il moderno Project Manager può
ridurre i suoi impegni sulla gestione
dello staff di progetto, coinvolgendo i
“Line Manager”. Line Manager che, a
tutti gli effetti,
sono
sempre
responsabili del proprio staff, anche
quando le loro risorse sono
delocalizzate sui progetti.
L‟ingresso del PM nel progetto è
anticipato.
Mentre
la
figura
tradizionale lo portava a bordo dopo
la fase di Initiation, oggi il “moderno
PM” è coinvolto fin da subito, nella
fase strategica.
L‟attenzione del PM sugli stakeholder
è aumentata. Durante il lifecycle di
progetto la gestione degli stakeholder
e il loro controllo è continuo, per
evitare di avere, al termine del
progetto, insoddisfazioni da parte di
qualcuno. Ogni progetto dovrebbe
avere una classificazione degli
stakeholder
che
esprima
le
aspettative di ognuno e l‟evidenza sia
del loro potenziale potere sul progetto
sia del loro livello di interesse.
Anche con i committenti bisogna
aumentare l‟attenzione. I committenti
sono interessati al valore che si
otterrà al termine del progetto.
Sempre più il “moderno PM” deve:
-
-
condividere con i committenti
quali
sono
i
valori
che
determineranno
il
successo
finale;
condividere le metriche da
utilizzare per le misurazioni;
decidere come presentare le
informazioni;
come fare le misurazioni;
definire
la
“governante”
di
progetto.
Gli “scope creep” devono essere
accettati come fatti che possono
succedere. Questi “change” non
devono essere considerati con
negatività, bensì come indicatori di
un‟accurata gestione dei cambi nel
<< Prev / Next >>
progetto.
La visione degli “executive” verso il
project management è notevolmente
cambiata, la seguente tabella mostra
i maggiori cambiamenti:
Old View
New View
Project
Management is a
career path
Project
Management is a
strategic or core
competency
We need our
people certified
as a “PMP”
We need people
certified
in
project
management
and in business
processes
(certification
boards)
Our PMs need
traditional
organizational
behavior training
We
need
specialized
organizational
behavior training
In conclusione, essere in tempo e in
budget non è necessariamente un
successo. Il successo è raggiunto
quando il valore del business è stato
realizzato.
H. KERZNER INTERVIEW
1. Do you consider yourself a
conservative or an innovator?
I consider myself an innovator. If we
look at the books I have published
during the past three decades,
including 2nd, 3rd, etc … editions and
workbooks
to
accompany
my
textbooks, there are more than 50
books.
I try to perform research in areas
where nobody else has investigated
17
Editoriale | Articoli | Progetti | Eventi
such as:
The hexagon for excellence in
project management
Looking at ways that companies
capture and implement best
practices
Looking at the forces that drive
project management maturity
The creation of the project
management maturity model
Value-driven
project
management techniques
Creation of value-based metrics
for project management
2. Do you agree that project
managers should have a clear
understanding of the project’s
objectives?
Years ago, project managers took on
projects and had their own personal
agenda regardless of what the
objectives of the project were. Today,
this seldom happens. There are
checks and balances today in project
management. We have project
charters, statements of work, scope
statements
and
other
such
documents that are closely monitored
by the project sponsor, stakeholders
and governance committees to make
sure that the project manager always
focuses on the right objectives.
3. Is it correct to say that
project management
certification is the beginning of
the project management study
cycle, not the end?
I normally explain to my students that
“there is life after reading the
PMBOK® Guide.” Becoming certified
in project management means that
you have started on a never-ending
journey or quest for knowledge in
18
| Notizie | Libri | Informazioni sul NIC
project management. The items I
mentioned in Question #1 above are
not discussed in the PMBOK® Guide.
These are advanced topics. PMI has
recognized this as well and requires
people to maintain current knowledge
in project management by completing
60 Professional Development Units
(PDUs) each three years in order to
remain certified. Attending courses in
advanced project management topics
is, in my opinion, the best way to
collect these PDUs.
4. Is the practice of project
management different between
the USA and Europe?
Years ago, I would have said “Yes.”
Today, Europe has caught up to the
United States in project management
and, in some areas, seems to be
doing
better
than
American
companies. Although we have
standards for project management,
companies
apply
project
management differently based upon
their maturity level in project
management,
their
customer‟s
knowledge in project management,
and their corporate culture. We must
remember that the PMBOK® Guide is
NOT a body of knowledge but a guide
to the body of knowledge. Simply
because Europe and the United
States apply some of the principles
differently do not mean that project
management is necessarily different.
5. Can project management in
high schools be an innovative
subject for students?
I would have to say, parts of project
management would be innovative
such as planning, scheduling and
controlling a project. Limitations occur
when we try to teach students the
complexities of working in a team
environment where we report to
multiple bosses. While it is true that
most students argue that they report
<< Prev / Next >>
to two bosses at home, namely a
mother and a father, it is not the
same as in an industrial environment.
Most high school students have very
limited work experience and cannot
relate to some of the soft skills
issues.
Even
some
of
my
undergraduate students cannot grasp
the behavioral complexities in project
management.
6. How does project
management help in time of
crisis?
Project
management
allows
companies to perform more work, in
less time, at a lower cost, and without
any sacrifice to quality. During
favorable
economic
conditions,
companies usually will not “rock the
boat”
and
implement
project
management. The status quo is
maintained. But when economic
conditions are poor, as they are
today, companies begin looking at
new techniques to improve their
financial health. Project management
seems to flourish during unfavorable
economic conditions.
7. What are some of the new
milestones that the next
generation project managers
should focus on?
Development of paperless
project management systems
Managing virtual project teams
located on multiple continents
Metric-driven project
management (using more
metrics than just time and cost)
Creation of value-based metrics
Creating flexible rather than rigid
project management
methodologies
Measuring the return on
investment (ROI) on project
management education.
Editoriale | Articoli | Progetti | Eventi | Notizie | Libri | Informazioni sul NIC
Pillole di Project
Management
Lunedì 21 febbraio al Relais Santa
Croce di Firenze ha avuto luogo
l‟evento
“Pillole
di
Project
Management”: la sua realizzazione è
stata possibile grazie all‟associazione
di Social Networking professionale
ToscanaIN (www.toscanain.org), nata
per dare l‟opportunità agli oltre 1.000
soci che lavorano in Toscana di
incontrarsi per sviluppare sinergie
professionali, che lo ha efficacemente
organizzato insieme al Branch PMINIC Toscana & Umbria.
E per chi non ha potuto prendervi
parte, ecco un breve ‟assaggio‟ della
serata:
Pillole di Project Management
Sarà stata colpa degli stucchi, del
portiere in livrea e delle candele
lungo le scale di ingresso ai saloni,
ma
l‟impressione
suscitata
dall‟incontro sul Project Management
mi è sembrato avesse poco a che
fare con le „pillole‟ e molto con la
musica.
Che si trattasse di una serata ad alto
tasso artistico si è capito sin
dall‟inizio, non solo per la splendida
sala del Relais Santa Croce che ha
ospitato l‟evento mensile ToscanaIN,
ma per le parole scelte da Donatella
Calderini, Direttore del Branch
Toscana e Umbria PMI-NIC (partner
organizzativo dell‟evento), per il suo
intervento
introduttivo,
intitolato:
Questa sera si recita ……a Progetto.
Uno sguardo sul mondo del Project
Management, sulle competenze, gli
strumenti e le skill, più o meno innate,
che ogni project manager che si
rispetti dovrebbe avere (una „valigia
degli attrezzi‟ da far tremare i polsi). E
non è un caso che Donatella alla fine
lo definisca un direttore d‟orchestra.
E il primo a salire sul podio, nel
nostro caso, è stato Bernardo
Nicoletti coach d‟impresa e già CIO di
General
Electric Oil & Gas.
Un‟esperienza importante la sua,
focalizzata al raggiungimento di un
obiettivo preciso: il miglioramento dei
processi aziendali attraverso la
gestione dei singoli progetti. Due le
tappe determinanti: il momento lean,
‟snellimento‟ dei processi e riduzione
dei costi, e il successivo digitize,
l‟automatizzazione
delle
nuove
procedure.
<< Prev / Next >>
Pianificazione e monitoraggio sono
state le parole chiave dell‟intervento
di Luigi De Laura, coordinatore dalla
Commissione Program & Project
Management
dell‟Ordine
degli
Ingegneri della Provincia di Firenze.
Una realtà tra le poche in Italia (sono
appena tre le commissioni operative)
impegnata in un‟intensa attività di
sostegno e promozione della tecnica
del Project Management nelle attività
dell‟Ordine.
Maurizio
Mesenzani
di
AMC
Services, ha introdotto una „nota‟
nuova alla serata, parlando di agilità
nel Project Management. Una serie di
discipline che rendono le imperfezioni
e gli errori che ogni progetto
inevitabilmente
incontra,
in
un‟opportunità di soluzione, spesso
impensata all‟inizio. E così il Project
Management
si
trasforma
in
un‟esperienza estetica.
A Mirella Conti il compito di
presentare il Branch Toscana e
Umbria di PMI-NIC, in qualità di Vice
Presidente. L‟associazione, nata a
Firenze nel 2008 da un gruppo di
entusisti pionieri con l‟obiettivo di
promuovere sul territorio le attività del
Project Management Institute –
Northern Italy Chapter (PMI-NIC), in
poco tempo si è imposta come realtà
dinamica, un punto di riferimento per
condividere esperienze, stimolare la
sensibilità verso le best practice e
generare
opportunità
per
19
Editoriale | Articoli | Progetti | Eventi
professionisti e aziende. Denso e
interessante il calendario degli eventi
2011 (vedi sul sito).
| Notizie | Libri | Informazioni sul NIC
Monitoraggio e
controllo - dal
progetto ai servizi
esperienza in aziende federali e della
difesa, Kelly ha promosso iniziative
nei settori dello sviluppo software,
della sicurezza , della gestione
progetti,
della
consulenza
e
formazione .
16 GIUGNO 2011 ore 14:30 – 18:00
Relatrice sull‟Earned Value
principali eventi PMI-USA.
nei
Consiglio Regionale della Toscana Sala delle Feste
Via Cavour n. 18 - FIRENZE
La chiusura dell‟incontro è affidata ad
Alessandro Bruni, CIO di Baglioni
Hotels SpA e quindi padrone di casa
della serata, che nel presentare la
sua recente esperienza nel mondo
dell‟Hospitality Business ha descritto
la sfida quotidiana che lo impegna:
far sedere allo stesso tavolo Business
e IT. Due mondi ancora poco abituati
a comunicare e condividere in un
settore dove l‟esigenza n. 1 è….
correre quanto e anche di più del
cliente. E magicamente è apparso tra
le slide un metronomo.
L‟ultima
parola
a
Laura
De
Benedetto, Presidente ToscanaIN,
che ha anticipato i prossimi
appuntamenti dell‟associazione e
proposto nuove idee per proseguire il
lavoro
sul
tema
Project
Management…. Sintonizzatevi!
Incontro molto «speciale» in quanto
avremo il prezioso contributo di Kelly
Meassick che porterà la sua
importante
esperienza
nell‟applicazione
della
tecnica
dell‟Earned Value come strumento di
misurazione delle performance del
progetto e di controllo del rispetto
degli obiettivi su ambito, tempi e
costi.
Esperienza
significativa
maturata
collaborando
con
prestigiose
aziende,
sarà
un
elemento particolarmente stimolante
per il confronto con la nostra realtà e
la nostra esperienza.
Seguiranno la presentazione di 2
case study, uno relativo alla domanda
e uno relativo all‟offerta, che
presenteranno come si può affrontare
il controllo dei servizi riuscendo a
garantire coerenza con gli obiettivi di
qualità e con il contesto organizzativo
e di governance di riferimento.
Pezzo di Anna D‟Amico (Toscana In)
Foto con copyright del Consigliere
Fabio Casati
Kelly Meassick:
Co-fondatrice di Charter Performance
Management Group, rappresenta un
punto
di
riferimento
nell‟uso
dell‟Earned Value come strumento di
gestione progetti e nella consulenza
sulle
tecniche
di
Program
Management. Con oltre 20 anni di
20
<< Prev / Next >>
LA PARTECIPAZIONE È GRATUITA
E DÀ DIRITTO ALL‟ACQUISIZIONE
DI TRE PDU .
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Notizie
Il PMI lancia una
Certificazione “Agile”
Agli
Education
registrati
Provider
Avrete avuto modo di notare il
crescente numero di discussioni nel
marketplace da parte di praticanti che
stanno approfondendo o hanno già
iniziato ad applicare i principi della
metodologia
Agile
alla
loro
esperienza quotidiana di project
management. IL PMI sostiene
quest‟evoluzione col lancio della
“Certificazione Agile”.
La richiesta di applicazione di
procedure “Agili” nel Project
Management é in crescita
Molti professionisti assistono alla
necessità di pratiche Agili nel project
management
e
sono
perciò
desiderosi di apprendere tecniche
Agili da applicare sul campo. Allo
stesso modo, le organizzazioni che
utilizzano il project management per
soddisfare i clienti esterni e interni
riconoscono
il
valore
delle
metodologie Agili nel rilasciare i
progetti per i propri clienti con
maggior rapidità.
Le
organizzazioni
stanno
abbracciando
l’Agile
come
strumento
Le organizzazioni che usano tecniche
Agili nella gestione dei progetti hanno
documentato il valore riscontrato
nella loro applicazione in termini di:
Feedback
anticipato
e
continuativo da parte dei clienti –
gli utenti, coinvolti per tutto il corso
del processo di sviluppo, si
ritroveranno con un prodotto finale
che saranno desiderosi di usare.
Alta
visibilità
e
influenza
sull‟avanzamento del progetto,
che si tradurrà in una precoce
segnalazione dei problemi.
ROI rapidamente misurabile –
perché riferito a deliverable definiti
alla fine di ogni iterazione e già
nelle prime fasi del processo.
Il PMI promuove importanti
sviluppi
nel
Project
Management col lancio della
certificazione Agile
Il
PMI
conduce
regolarmente
sondaggi tra i praticanti della
professione per meglio comprendere
come essi pratichino la gestione dei
progetti. Un‟indicazione statistica
chiave, emersa dalla nostra ultima
indagine
sul
“Polso
della
Professione”, è che l‟applicazione di
procedure di project management
standardizzate si traduce in una
migliore performance di progetto.
Una delle prassi che il PMI ha
monitorato nel corso degli ultimi anni
è la crescita costante dell‟utilizzo di
procedure
Agili
nel
project
management. Molti praticanti hanno
aggiunto la metodologia Agile alla
propria “cassetta degli attrezzi di
project management” e la utilizzano
come una delle molte tecniche per la
gestione di progetti di successo.
Le organizzazioni che usano il project
management per servire i propri
clienti, sia interni che esterni,
riconoscono sempre più il valore dei
metodi Agili per rilasciare più
tempestivamente i progetti per questi
clienti. Di conseguenza, sempre più
organizzazioni e uffici di PMO
chiedono ai loro project manager di
applicare tecniche Agili. La ricerca del
PMI, infatti, ha rivelato che il 68%
delle organizzazioni che usano le
<< Prev / Next >>
pratiche Agili riconoscerebbero il
valore di una certificazione Agile per i
praticanti del project management. In
aggiunta, il 63% dei responsabili del
personale incoraggerebbero i propri
project manager ad ottenere una
certificazione Agile.
Chi dovrebbe puntare alla
certificazione Agile del PMI?
I praticanti che già usano pratiche
Agili nei loro progetti, o le cui
organizzazioni adottano approcci Agili
di project management, sono i
candidati ideali per la Certificazione
Agile del PMI. Con l‟ottenimento della
certificazione Agile, i praticanti
possono:
Dimostrare ai datori di lavoro il
loro livello di specializzazione
nelle pratiche Agili di project
management
Aumentare la propria versatilità
professionale, sia negli strumenti
che nelle tecniche di project
management
Dimostrare le proprie capacità di
gestire team di progetto Agili, in
quanto
detentori
di
una
certificazione più credibile di altre
offerte
basate
solo
sull‟addestramento o su un
semplice esame.
Il PMI serve la professione di project
management fornendo ai praticanti
un ventaglio di strumenti e tecniche –
e l‟Agile è uno di questi strumenti. Per
esempio, a coloro che sono in
possesso della certificazione PMP® e
lavorano in organizzazioni che
adoperano le tecniche Agili, la
Certificazione Agile fornisce una base
di conoscenza applicabile dei principi
e dei concetti della metodologia Agile.
21
Editoriale | Articoli | Progetti | Eventi
Date chiave per il lancio della
certificazione Agile
Aprile 2011 – saranno disponibili
la traccia d‟esame e i testi di
riferimento per i docenti, da
utilizzare
per
aggiornare
o
predisporre il materiale per i corsi
di project management basati
sull‟Agile.
Maggio 2011 – I candidati alla
Certificazione
Agile
potranno
presentare
la
domanda
di
ammissione al pilota
Agosto 2011 – È programmato
l‟avvio del test pilota.
Se avete domande che non trovano
risposta nelle informazioni disponibili
su PMI.org/Agile, siete pregati di
contattare il Customer Care PMI in
base
alla
vostra
regione
di
appartenenza:
Nord
America/Sud
America:
[email protected]
EMEA
+31-320-239-539
[email protected]
La nuova struttura
delle categorie dei
PDU: cosa cambia e
perché
Francesca Guglielmi, PMP®
Come molti di noi già sanno, chi
possiede una certificazione PMI è
tenuto ad aderire al programma
Continuing
Certification
Requirements (CCR) che consente di
rinnovare la certificazione ogni tre
anni.
Alla base del programma CCR vi è
l‟acquisizione
dei
Professional
Development Unit (PDU): ogni PDU
corrisponde a circa un‟ora di attività di
formazione
o
di
applicazione
professionale
nel
Project
Management.
o
AP
+65
6496
5501
[email protected]
or
India
+91-124-4517
140
[email protected]
or
22
| Notizie | Libri | Informazioni sul NIC
Il numero specifico di PDU richiesti
nell‟arco dei tre anni varia a seconda
del tipo di certificazione in possesso:
<< Prev / Next >>
per i PMP ed i PgMP sono richiesti 60
PDU, mentre per i PMI-SP e i PMIRMP ne sono richiesti 30.
Fino allo scorso febbraio le categorie
di attività nel programma CCR sono
state 18, cosa che spesso ha indotto
confusione
e
difficoltà
nella
registrazione, quindi, a partire dal
primo marzo prossimo, il PMI
semplifica le categorie dei PDU
riducendole ad un numero di 6. Tale
riduzione non cambia le attività
educative o professionali che portano
a acquisire PDU: ne semplifica la
modalità di registrazione.
Le sei nuove categorie vengono
divise in due tipologie principali: le
attività che fanno riferimento alla
formazione e le attività che fanno
riferimento all‟attività professionale.
Le attività formative vengono a loro
volta suddivise in:
corsi tenuti da enti certificati,
Chapter o Comunità del PMI;
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formazione continuativa, come
master o corsi universitari;
Esempi
PMP, PgMP
PMI-SP,
PMI-RMP
Corsi
Corsi tenuti da REP,
seminari, conferenze, PMI
Publication Quiz
illimitati
illimitati
Formazione
Continuativa
Corsi universitari, importanti
corsi di formazione tenuti da
organizzazioni non registrate
con il PMI
illimitati
illimitati
Auto istruzione
Lettura di articoli, libri,
manuali di istruzione, video,
CD-ROM interattivi o podcast
on-line, essere affiancati da
un mentore
30
15
Apporto di nuova
conoscenza sul Project
Management
Redigere testi, articoli,
presentare webinar o
podcast, ideare corsi, fare da
speaker, moderatore o
membro di un panel
45
20
Volontariato
Aver fatto parte di
un‟organizzazione di Project
Management per almeno tre
mesi, tutoraggio
45
20
Attività professionale
5 o 2.5 PDU per aver lavorato
in ambito di Project
Management nell‟arco di un
15
anno per almeno sei mesi,
fornendo le credenziali
7.5
autoistruzione.
Tra le attività professionali troviamo:
apporto di nuova conoscenza sul
Project Management;
attività
pratica
Manager;
Nuova Categoria
di
Project
servizi di volontariato.
Tutte le attività che fino ad ora hanno
comportato l‟acquisizione di PDU
rimangono immutate: ciò che cambia
sono le categorie in cui vengono
suddivise e, di conseguenza, le
modalità con cui vanno registrate.
Sebbene non ci siano limiti al numero
di PDU che si possono acquisire
mediante
Corsi
o
Formazione
continuativa nell‟arco dei tre anni, c‟è
da tenere presente che il numero di
PDU
acquisibili
con
attività
professionali viene limitato a 45 per
PMP e PgMP e a 20 per PMI-SP e
PMI-RMP.
Nella tabella vengono riassunte le 6
nuove
categorie
e
i
limiti
nell‟acquisizione dei PDU nell‟arco
dei tre anni.
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23
Editoriale | Articoli | Progetti | Eventi
La tabella seguente illustra la
corrispondenza tra la vecchia e la
nuova struttura.
Vecchia
Categoria
Nuova
Categoria
| Notizie | Libri | Informazioni sul NIC
Libri
Romanzo Reale
Categoria 1
Categoria B
Categoria 4
Categoria 2A
Categoria 2B
Categoria 2C
Categoria 2D
Categoria D
Categoria 2E
(Casa Editrice ESTE, prezzo 20€),
Categoria 2F
Categoria 2G
Categoria 2H
Categoria F
Categoria 2SDL
Categoria C
Categoria 3
Categoria A
Categoria 5A
Categoria 5B
Categoria E
Categoria 5C
Riferimenti ed approfondimenti a cura
del PMI:
http://www.pmi.org/GLOBALS/~/medi
a/Files/PDF/Certification/PDU%20Cat
egStructure_Final.ashx
24
Nella testata viene definito come una
storia di crisi e di lavoro ma anche di
amore e di dolore ma soprattutto di
onesti e disonesti.
La prefazione è stata curata da Don
Luigi Ciotti.
L‟autore di questo libro è Lauro
Venturi, 55 anni e oltre che essere
dirigente d‟azienda è abilitato alla
professione di Counselor e di Coach.
Interessante il sito ma è la lettura del
libro che consente di apprezzare in
pieno il messaggio di Venturi:
riscoprire la e riflettere sul modo di
fare impresa.
La storia è uno spaccato della nostra
realtà odierna, in piena crisi
economica e inizia con uno scenario
fantascientifico (per ora) dove il
prelievo di contanti con carte
bancomat non è più possibile, almeno
temporaneamente. È questo uno dei
pochi momenti dove i due opposti
protagonisti si sfiorano e i loro mondi
per poco si sovrappongono.
I personaggi del romanzo, che
rappresentano i diversi mondi,
convivono e Venturi con un grazioso
gioco di “coach” permette il fluire
della Storia e di far rinvenire in chi
legge anche dolci e nostalgici ricordi.
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Le ragioni principali per cui premiare
questo romanzo sono le buone
intenzioni. Non solo le buone
intenzioni del dirigente Venturi che si
cimenta con la forma letteraria, ma
anche le buone intenzioni divulgate e
portate avanti dalla storia narrata.
Il racconto affronta temi molto
contemporanei
come
la
crisi
economica, la disoccupazione, la
povertà della classe media e di
conseguenza
l‟arricchimento
dei
pochi straricchi. Ma tutto in maniera
romanzata. Simbolo di questo scontro
di classe e di valori sono il buon
operaio
Libero
e
il
cattivo
imprenditore Enrico.
Come un film western alla Sergio
Leone, i buoni sono buoni senza
ombre e i cattivi sono cattivi senza
redenzione, ma non si è buoni e
cattivi per destino, ma per le scelte
fatte quotidianamente e coltivate con i
comportamenti. Così i personaggi di
questo
romanzo
con
i
loro
comportamenti, con il loro ethos,
diventano esempi ed esemplari.
Maturità nei progetti
Davvero fresco di
stampa il nuovo
lavoro pubblicato
da Franco Angeli
con il patrocinio
del PMI-NIC, che
propone i risultati
di
un
lavoro
pluriennale
di
ricerca
svolto
all‟interno del NIC
dal
gruppo
Management
e
Innovazione, coordinato da Antonio
Bassi, al quale hanno lavorato
Stefano
Aina,
Massimo
Forni,
Roberto Grassi, Matteo Marino,
Enrico Masciadra, Dario Morandotti,
Franco Morello, Alessandra Noris,
Alessandro Pigna, Stefano Setti.
Editoriale | Articoli | Progetti | Eventi | Notizie | Libri | Informazioni sul NIC
"Probabilmente proprio l'utilizzazione
appropriata dei modelli presentati in
questo libro consentirà di dar seguito
a ricerche in grado di migliorare le
performance dei progetti costituendo
un supporto per il miglioramento
continuo dei processi di gestione dei
progetti, programmi e portfolio" dalla
Prefazione di Russel Archibald, uno
dei fondatori del Project Management
Institute (PMI®).
Sviluppare le capacità di innovare e
di produrre risultati progettuali in
grado di generare valore in modo
stabile e sistematico è l'obiettivo delle
organizzazioni che decidono di
implementare un modello di maturità.
Queste organizzazioni intraprendono
un percorso di miglioramento dei
propri processi gestionali e operativi
teso a migliorare progressivamente
l'efficacia dell'azione progettuale e
conseguentemente
anche
la
performance di impresa.
Il libro propone una guida utile a
indirizzare lo sviluppo di processi
gestionali efficaci ed efficienti di
organizzazioni complesse ma snelle
come le PMI. Vuole inoltre offrire una
metodologia di analisi semplice e un
modello di valutazione del livello di
maturità raggiunto, dal punto di vista
della capacità delle imprese di gestire
i progetti.
Mantenendo
la
coerenza
con
l'approccio
agli
standard
internazionali
sul
project
management si è generato un
modello identitario adatto al tessuto
economico e organizzativo territoriale
pur riferendosi alle basi e ai
riferimenti storici della gestione dei
progetti.
Identifying and
Managing Project
Risk
Essential Tools for
Failure-Proofing
Your Project,
Second Edition
By TOM
KENDRICK
AMACOM © 2009 ISBN:
9780814413401
Recensione a cura di
Andrea Innocenti, PMP® , CGEIT™
I 14 capitoli e le 369 pagine del testo
affrontano in modo sistematico la
gestione del rischio nei progetti, con
una focalizzazione particolare sui
progetti IT e/o di innovazione
tecnologica ed alternando anche
negli stessi paragrafi aspetti più
teorici ad esempi realworld.
Il paragrafo finale di ogni capitolo è
dedicato alla revisione, in base
all‟argomento del capitolo stesso, del
secondo progetto della costruzione
del Canale di Panama degli anni
1902-1914 , progetto sponsorizzato
da Theodore Roosevelt in persona.
Si individuano due file rouge a cui
l‟autore si ispira: quello del ciclo
standard di gestione del rischi
PMBOK-compatibile (pianificazione –
identificazione - analisi qualitativa e
quantitativa – risposta - monitoraggio
e controllo) e quello che classifica i
progetti “condannati al fallimento” in
tre categorie:
progetti “impossibili”, cioè con
scope irrealistico (è parte dello
scope risk)
progetti “overconstrained”, cioè
con vincoli di tempo o di costo o
di altro tipo eccessivamente
stringenti
(scope,
schedule,
resource, other risk)
progetti realistici e con vincoli
ammissibili ma gestiti in nodo
non ottimale .
Dopo i due capitoli introduttivi, quattro
capitoli sono dedicati ai progetti
impossibili ed agli overconstrained
(analizzare i vincoli, identificare i
rischi, negoziare la baseline), gli altri
completano il ciclo tradizionale di
gestione del rischio su progetti
realistici; vincoli e rischi sono quindi
trattati in tutto il testo in modo unitario
e correlato.
Un capitolo è dedicato al rischio a
livello di programma / portafoglio /
enterprise. In appendice sono infine
illustrate le evidenze del Project
Experience Risk Information Library
(PERIL) database, raccolta di
problemi verificatisi in circa 600
progetti di innovazione tecnologica
negli ultimi 10 anni nel mondo.
Lo stile è sempre molto chiaro, le
considerazioni ben argomentate, gli
aspetti più teorici e quelli più pratici
ben miscelati, i riferimenti all‟interno
ed all‟esterno chiari e puntuali. La
trattazione si allarga di frequente ad
aspetti di project management
collegati indirettamente ai rischi
(WBS , stime, metriche, ecc...). E‟
senza dubbio un testo da consigliare
a chi intende affrontare in modo
strutturato l‟argomento. Ha vinto il
PMI Management Literature Award
del 2010 .
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Per gli iscritti al PMI , il testo è
disponibile in consultazione gratuita
on-line in modalità “E-reads &
reference” .
Informazioni
sul NIC
Sei studente
universitario?
Allo scopo di diffondere la cultura del
Project Management fra i giovani, il
PMI-NIC ha deciso di offrire agli
studenti universitari con età inferiore
ai 28 anni la partecipazione a tutti* gli
eventi del chapter alle stesse
condizioni dei soci. Per usufruire di
questa opportunità basta iscriversi
agli eventi del PMI-NIC inviando una
mail
a
[email protected],
specificando di essere studenti iscritti
ad un'università, di avere meno di 28
anni ed allegando alla mail la copia
del
libretto
o
del
tesserino
universitario.
Al momento della registrazione gli
iscritti sono tenuti a mostrare in
originale il libretto universitario, o un
qualsiasi altro documento che attesta
l'iscrizione all'università e la carta
identità.
* per le iniziative a numero chiuso,
l'iscrizione sarà accettata solo
nell'ultima settimana e a condizione
che siano posti rimasti disponibili,
Nuove opportunità
Sei alla ricerca di nuove opportunità
professionali? Vieni a visitare la
pagina dove le aziende cercano
professionisti
nel
Project
Management.
26
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quella della tua azienda a tutti i soci
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Convenzioni
1. Unione
Commercio
Corso
Venezia 49, Milano - Presentare il
proprio badge di iscrizione al PMI.
Per consultare le convenzioni
cliccate qui
2. Libreria Hoepli Via Hoepli 5,
Milano - Sconto 10% con tessera
PMI
3. Istituto Internazionale di Ricerca
Via Forcella 3, Milano Sconto sul
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alcuni
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formazione . Cliccate qui per
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i
termini
della
convenzione
4. E-NETWORK, C.so di P.ta
Romana 46 e C.so Lodi 24Milano; Via Ostiense 30-Roma
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dei prezzi
5. GEC SERVICE, Piazza della
Marina 1, Roma (Sconto sull‟affitto
di uffici e sale riunioni Cliccate qui
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dall'italiano/inglese allo spagnolo e
viceversa
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PMI-NIC. Per informazioni: Valeria
Albanese, Tel. 02-9081517, Cell.
3497552315,
E-mail:
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7. EUREKA SERVICE, C.so di P.ta
Romana 46 – Milano 0236593124; via Troilo il Grande, 3 Roma 06-41294141(Sconto del
25%
sull‟abbonamento
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sull'acquisto di software (vedi
convenzione)
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Comitato Direttivo
Comitato Editoriale
Presidente
Direttore ad interim
Stefano Setti
Walter Ginevri
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Giorgio Difronzo
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Michela Ruffa
Stefano Setti
Sede Piemonte – Valle D‟Aosta
(Directors)
Esther Cobos
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Sede Veneto (Directors)
Alberto Roveda
Barbara Scarso
Sede Emilia Romagna – Marche (Directors)
Gianmarco Antonelli
Daniele Di Lorenzo
Sede Toscana – Umbria (Directors)
Donatella Calderini
Mirella Conti
Soci
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Certificati PMP
Certificati CAPM
Certificati PgMP
Certificati PMI-SP
Certificati PMI-RMP
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