L*evoluzione del modello di family business di Salvatore Ferragamo

L’evoluzione del modello di
family business di Salvatore
Ferragamo dagli anni Sessanta
ad oggi
Valeria Pinchera
Dipartimento di Economia e Management
Università di Pisa
Sommario
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Sistema moda italiano nello scenario globale
 Il caso dell’azienda Salvatore Ferragamo
Le fasi di sviluppo dal 1927 (1960) ad oggi
Nuovo modello di governance e business
Conclusioni
Pinchera, L’evoluzione del modello di family business di Salvatore Ferragamo La Sapienza Roma 28 ottobre 2016
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Sistema moda italiano: evoluzione e
interpretazioni
 Riduzione numero imprese, addetti, fatturato e quote di
mercato
 Numerose aziende italiane in crisi (Burani; Ittierre; Cavalli) e
acquisite da fondi private equity o conglomerate del lusso
come LVMH e Kering (Brioni, Ferrè, Krizia, Loro Piana)
 Criticità: rilievo piccole-medie imprese, focus su prodotti a
basso valore aggiunto, mancanza competenze manageriali e
organizzative, scarsa internazionalizzazione (Gereffi 1999;
Dunford 2006; Dunford et al. 2016; Amighini-Rabellotti 2006;
Truett-Truett 2014)
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Sistema moda italiano nello scenario
globale
 Fattori competitivi: processi innovativi, upgrading di
processo e prodotto investimenti intangible assetsdistribuzione, marketing e branding (Corbellini-Saviolo
2009; Humphery-Schmitz 2004; Taplin 2006)
 Key factors: internazionalizzazione, allargamento
dimensionale aziende, tutela proprietà e riserve di liquidità
 Competizione internazionale e mutamenti di mercato a
livello nazionale e globale hanno costretto le imprese del
sistema moda italiano a ridisegnare strategie e strutture
organizzative
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Salvatore Ferragamo SpA
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 Caso paradigmatico: circa 90 anni di storia, impresa
familiare alla 3° generazione, da piccola impresa artigiana a
impresa quotata presente in 90 paesi (Hurstack-Raiser
1998)
 Caso family business (Hurstack-Raiser 1998, Ward 2004)
 Caso luxury brand management (Chevalier-Mazzalovo 2008)
 Caso tutela e valorizzazione del brand heritage -Museo
Ferragamo e brevetti, disegni e modelli storici (Ricci 2004;
Belfanti-Merlo 2016; Carù-Ostilio 2013)
 Caso studio evoluzione del modello di business e
struttura organizzativa da media a grande impresa
leader a livello globale
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Salvatore Ferragamo SpA:
le fasi
1927-1960 costituzione e avvio
1960-1989 crescita e diversificazione
1990-2005 era del mercato
2006 ad oggi età finanziaria
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Salvatore Ferragamo 1960-2015: fatti e cifre
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 1960-1989 da 200 a 330 addetti, da 6 a 28 negozi (1 dos in Asia 1986),
allargamento e diversificazione produttiva abbigliamento femminile e maschile, e
calzature uomo, borse e articoli di pelletteria, cravatte, foulard, fatturato da € 2,1 a
€ 161,5 mil
 1990-2005 da 348 a 2.213 addetti, 209 negozi dos, profumi (1997) e occhiali
(1998), processo di ristrutturazione organizzativa (scissione tra attività produttive
e commerciali) nomina di Gerald Mazzolovo managing director nuova divisione
Strategia e finanza, nuovi mercati Cina, Corea e America Latina- fatturato € 589
mil- Inaugurazione Museo Ferragamo
 2006-2015 nomina di Norsa (ex Valentino) come AD, nuovi mercati India, Medio
Oriente, Qatar, cessione 8% Salvatore Ferragamo SpA proprietà al tycoon Peter
Woo (marzo 2011)
 29 Giugno 2011 quotazione del 25% del capitale sociale
 2015 4.033 addetti (896 Ferragamo Spa), 662 negozi (391 dos), fatturato € 1.430
mil
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Organigramma Salvatore Ferragamo SpA
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Assetto organizzativo
misto: produzione
organizzata in
maniera divisionale
per segmenti di
mercato , e in modo
funzionale nella
logistica, nella
distribuzione e nel
marketing
(integrazione
logistica 2011
progetto Marlin)
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Tabella 1,
Salvatore
Ferragamo
vendite per
area (%),
1985-1995
AREA
Stati Uniti
Estremo
Oriente
Europa
Altri
TOTALE
Tabella 2, Salvatore
Ferragamo vendite
per categoria
merceologica (%),
1989-2005
1985
65,0
1995
45,0
2005
25,0
2015
23,3
5,0
27,0
49,0
45,0
30,0
28,0
22,0
26,6
-
-
4,0
5,1
100,0
100,0
100,0
100,0
PRODOTTI
1989
1997
2005
2015
Calzature
67,9
43,4
49,0
42,0
Abbigliamento
16,7
14,6
17,0
6,5
Borse e
pelletteria
Accessori e
altri prodotti
8,9
28,2
29,0
37,0
6,5
13,8
15,0
7,8
TOTALE
100,0
100,0
100,0
100,0
Conclusioni
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 Elementi chiave sviluppo:
 Crescita dimensionale da media a grande impresa
 Ampliamento e diversificazione produttiva (processo di upgrade ai segmenti del lusso)
 Modello di governance misto familiare/ manageriale e struttura multidivisionale
 Quotazione in borsa
 Fattori chiave successo:
 Espansione rete distributiva dos e integrazione logistica (progetto Marlin)
 Spostamento core business da calzature a borse e accessori con maggiori margini di
profittabilità
 Mix strategie e struttura organizzativa a livello globale e radicato sistema
produttivo locale (glocal solution/brand heritage)
“Se diventi abbastanza grande puoi sopravvivere da solo” (M. Norsa)
 Debolezze: esternalizzazione di alcune attività produttive e minor notorietà di massa
del brand e fatturato/ricavi -2015 Ferragamo al 7° posto tra le aziende della moda
italiane per fatturato e al 4° per ricavi (€ 172,7) - LVMH (€ 35.660 mil e € 3.500)
Hermès: 12.224 addetti, € 4.841 mil, ricavi (€ 972,6)
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GRAZIE PER
L’ATTENZIONE