controllo di gestione - Università degli Studi di Foggia
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Programmazione e Controllo “Introduzione al Controllo di Gestione” Dott. Alberto Torchetti – 01 ottobre 2008 Facoltà di Economia Università degli studi di Foggia [email protected] 1 Il ciclo di controllo Ambiente Obiettivi 1 Azioni Misura dei risultati Sistema Aziendale 2 4 Analisi degli scostamenti 3 2 I tratti salienti del Controllo di Gestione Il Controllo di Gestione Meccanismo che indirizza l’attività d’impresa verso gli obiettivi fissati Attraverso l’utilizzo ottimale delle risorse sotto il profilo dell’efficienza e dell’efficacia 3 I tratti salienti del Controllo di Gestione Efficienza Relazione tra i beni prodotti e i servizi offerti (output) e le risorse impiegate (input) Efficacia Il Controllo di Gestione Coerenza tra quantità e qualità dei beni prodotti e dei servizi erogati e qualità e quantità dei bisogni soddisfatti Economicità La capacità dell’azienda di perseguire un rapporto equilibrato tra risorse impiegate e bisogni soddisfatti, garantendo lo sviluppo autonomo e duraturo dell’assetto organizzativo e delle risorse 4 Quando il Controllo diventa SISTEMA Quali requisiti devono essere rispettati? Il controllo di gestione rappresenta una filosofia di conduzione aziendale che consente di presidiare le dinamiche organizzative interne e le relazioni impresa-ambiente I suoi requisiti attengono a: • Metodologia del sistema (principi e regole del processo di controllo) • Strumenti Contabili direzionali • Struttura Organizzativa (definisce le aree di responsabilità) 5 La concezione sistemica del Controllo di Gestione Secondo Anthony: L’attività direzionale comprende: 1. La Pianificazione Strategica: ovvero il processo di decisione degli obiettivi aziendali, delle risorse da impiegare e dell’assegnazione delle stesse; 2. Il Controllo Direzionale: ovvero il processo mediante il quale, i dirigenti si assicurano che le risorse siano acquisite ed impiegate in modo efficace ed efficiente per il conseguimento degli obiettivi; 3. Il Controllo Operativo: ovvero il processo che assicura che compiti specifici siano portati a termine in modo efficace ed efficiente 6 I limiti della visione “tradizionale” 1. Orientamento al breve periodo 2. Orientamento alla dimensione econ./finan. 3. Orientamento al passato AMBIENTE STABILE 4. Orientamento all’interno 5. Orientamento alla dimensione verticale 7 Gli effetti di un ambiente INSTABILE ed INCERTO 1. Gli strumenti contabili tradizionali non forniscono adeguati elementi informativi 2. La dimensione finanziaria della gestione acquista un ruolo fondamentale 3. Emerge la criticità del momento strategico, in quanto occorre ridefinire in continuazione il ruolo dell’azienda nell’ambiente esterno 4. Diventa necessario per la direzione aziendale saper equilibrare il momento strategico, il momento direzionale e le questioni relative al governo delle risorse umane 8 Il Sistema di Direzione Pianificazione e Controllo strategico - posizionamento dell’azienda nell’ambiente; - dati per valutare la posizione strategica dell’azienda Metodi e politiche di gestione delle risorse umane - coinvolgimento e responsabilizzazione dei manager; - dati quantitativo-non monetari Controllo di Gestione - Efficace/efficiente acquisizione ed utilizzo delle risorse; - dati quantitativo-monetari interni all’azienda 9 L’evoluzione dei Sistemi di controllo di gestione COMPLESSITA’ GESTIONALE Stretto coinvolgimento tra Pianificazione e Controllo della Strategia Suddivisione dell’azienda in centri di responsabilità Raccolta di informazioni analitiche di dettaglio Adozione della contabilità gestionale a fini direzionali Informazioni confinate nella mente dell’imprenditore TEMPO 10 Gli Input ed Output di un sistema di controllo di gestione INPUT 1. I Fattori Organizzativi (la struttura Organizzativa, i meccanismi operativi, la strategia aziendale, i condizionamenti dell’ambiente esterno) 2. I Fattori Umani (il patrimonio conoscitivo, le competenze, il sistema dei valori degli individui che lavorano nell’azienda) 3. I Fattori sociali (La composizione, le caratteristiche e le dinamiche dei gruppi di persone costituitisi all’interno dell’azienda) OUTPUT 1. L’efficienza direzionale intesa come la capacità del management di prendere decisioni utili per dirigere l’azienda verso il conseguimento degli obiettivi aziendali mediante un corretto impiego delle risorse disponibili; 2. La motivazione ovvero il grado di interiorizzazione degli obiettivi da parte degli individui a cui sono stati assegnati 3. Il morale ossia il clima organizzativo più o meno orientato alla soddisfazione del lavoro 11 La programmazione ed il controllo di gestione INPUT PROCESSO DI TRASFORMAZIONE OUTPUT Strategia Aziendale Definizione degli obiettivi specifici Org.ne Aziendale Svolgimento operazioni e rilevazione risultati Analisi, elaborazione dei risultati ed invio messaggi di ritorno 12 I requisiti di fondo di un sistema di controllo di gestione • Rilevanza • Selettività • Tempestività • Affidabilità e comprensibilità • Flessibilità 13 I soggetti del controllo L’Alta direzione I managers operativi L’area amministrativa (il controller) 14 Il controllo di gestione Il controllo di gestione è un “sistema direzionale” con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo in condizioni di efficienza e di efficacia tali da permettere il conseguimento degli obiettivi di fondo della gestione stessa, stabiliti in sede di pianificazione strategica. Brusa, 2000 15 Il controllo di gestione Il CdG fornisce gli strumenti e le informazioni per valutare, mantenere o eventualmente ridiscutere la rotta definita Si verifica l’adeguatezza degli obiettivi Si verifica il raggiungimento degli obiettivi Si comprendono le cause e gli eventuali scostamenti 16 I requisiti per attuare il controllo di gestione 1. Disponibilità di un sistema di programmazione operativa e monitoraggio delle attività e della qualità delle stesse; 2. L’adozione di criteri omogenei nella definizione e codifica delle attività al fine di renderne possibile un’osservazione adeguata; 3. Disponibilità di procedure organizzative capaci di garantire l’attendibilità delle informazioni prodotte, l’affidabilità e la qualità dei dati; 17 I Livelli di Controllo MOMENTO TEMPO ATTORI Operativo Concomitante Consuntivo Breve Termine Addetti Direzionale Preventivo Concomitante Consuntivo Medio/Breve Termine Responsabili di vario livello Strategico Preventivo Lungo Termine Vertice Aziendale 18 Il Controllo Operativo Verificare l’utilizzo delle risorse assegnate a Soggetti che devono svolgere compiti ben precisi Quali sono le caratteristiche salienti? • Non comporta discrezionalità di giudizio • Si fissano degli standard quantitativi dei risultati da conseguire • Precisione e facile trasmissibilità del dato • Eterogeneità delle informazioni utilizzate e fornite 19 Il Controllo Direzionale Influenzare il comportamento dei manager al fine di implementare con efficacia ed efficienza le strategie aziendali Quali sono le caratteristiche salienti? • I responsabili di area diventano attori del processo di controllo al fine di indirizzare l’azienda verso gli obiettivi fissati • Considera gli aspetti organizzativi e tecnico-contabili dell’impresa • Le informazioni sono il più delle volte soggettive 20 Il Controllo Strategico Colma alcune lacune del Controllo Direzionale e considera i fenomeni esterni rilevanti per la gestione interna aziendale Quali sono i limiti del Controllo Direz.? • Le informazioni sono esclusivamente quantitative • Troppo burocratico e poco flessibile • Si basa su risultati di breve periodo • E’ un valido supporto per le decisioni di breve periodo Quali sono le caratteristiche salienti? • Coinvolge i vertici aziendali ed è a carattere preventivo • E’ un valido supporto per le decisioni di lungo periodo • Considera anche le informazioni qualitative ed è estremamente flessibile 21 Il Controllo Organizzativo Organizzazione si caratterizza per si pone Obiettivi Il controllo organizzativo presidia la congruenza del comportamento organizzativo rispetto agli obiettivi Comportamento Organizzativo determinato da Il controllo organizzativo presidia le relazioni tra strutture/processi e comportamento organizzativo Strutture e Processi Organizzativi 22 Il Sistema di Controllo di gestione Ma allora di cosa si tratta? Sistema direzionale per rendere più razionale e consapevole la gestione delle aziende, agevolare il raggiungimento degli obiettivi strategici 23 Il Sistema di Controllo di gestione Le principali finalità sono: • Guidare le scelte manageriali • Motivare/Responsabilizzare i manager ed i lavoratori • Valutare le performance di periodo • Favorire la coerenza organizzativa • Favorire il miglioramento delle attività operative e delle condizioni di efficacia ed efficienza 24 Gli Oggetti del Sistema di Controllo di gestione Azienda nella sua globalità Alcune delle principali modalità per scomporre il sistema di azienda in sottosistemi Azienda nella sua articolazione in sottosistemi coordinati • per reparto • per prestazione o gruppo di prestazioni • per funzione aziendale 25 Il Sistema di Controllo di gestione Quali sono i limiti? • Non bisogna illudersi sulla stabilità e prevedibilità del futuro • Non basta un buon sistema di controllo per assicurare il successo all’azienda • Non bisogna offuscare le differenze sostanziali fra il processo di pianificazione e controllo ed i caratteri tipici dell’imprenditorialità 26 La Contabilità Direzionale E’ l’insieme degli strumenti atti a raccogliere, elaborare e comunicare informazioni economiche, tipicamente quantitativomonetarie, necessarie all’espletamento del ciclo direzionale di programmazione-controllo 27 Gli Strumenti della Contabilità Direzionale Strumenti per rilevare le informazioni Economiche-Finan. A PREVENTIVO A CONSUNTIVO Budget Costi Standard Sistema di Reporting Contabilità Analitica Contabilità Generale 28 Gli Strumenti della Contabilità Direzionale Strumenti per organizzare le informazioni Economiche-Finan. Conto economico a struttura scalare Quozienti Economico finanziari Analisi Costi/Volumi/Risultati (Break Even Analysis) Analisi degli Scostamenti (Variance Analysis) 29 La Contabilità Analitica e Generale La contabilità generale evidenzia i costi ed i ricavi verificatisi nel corso del periodo amministrativo (conto economico) ed i valori a disposizione dell’azienda in un certo istante La contabilità analitica consente di acquisire una conoscenza analitica dei singoli fenomeni aziendali (solo quelli interni) ossia dei costi, dei ricavi, dei risultati economici delle singole produzioni. Può essere tenuta anche a dati preventivi e, in questo caso, diventa uno strumento per il controllo analitico della gestione economica 30 Contabilità Analitica vs. Contabilità Generale CO.GE CO.AN Scopo Fornisce info di carattere generale e globale sull’azienda (reddito, cap. di funzionamento, controllo dei movimenti finanziari Fornisce info di dettaglio dei fenomeni aziendali (costi, ricavi, risultati di singole operazioni o di aggregati ridotti di operazioni) Destinatari dei Risultati Clienti, fornitori, Fisco. E’ strumento di informazione Gli organi interni. E’ prevalentemente strumento di gestione Forme di svolgimento P.D. che consente la rilevazione sotto il duplice aspetto economico e fiananziario Variano in funzione dell’organizzazione contabile e dei risultati a cui si vuole pervenire Riferimento temporale dei dati Consuntivo Preventivo e Consuntivo Tempestività E’ relativa Massima 31 Contabilità Analitica vs. Contabilità Generale Momento della Rilevazione Manifestazione numeraria (espressione esterna dei Costi e dei ricavi) Momento del consumo dei fattori di produzione o dell’ottenimento dei risultati Obbligatorietà Trattasi di rilevazioni di norma obbligatorie Non è previsto alcun obbligo e quindi assume forme diverse per i vari scopi per cui viene redatta Grado di precisione Richiede la max precisione Richiede la max precisione conveniente in ordine ai vantaggi e/o svantaggi che comporta Tipo di analisi delle operazioni aziendali I costi sono rilevati secondo il criterio causale o per natura I costi e ricavi sono rilevati per destinazione, con riferimento alla causa finale della specifica operazione Grado di analisi Si riferisce alla situazione generale dell’impresa E’ interessata alle singole parti perché deve fornire informazioni per gli organi interni 32 Gli Scopi della Contabilità Analitica • Controllare i costi al fine di attuare politiche di riduzione degli stessi • Verificare l’efficienza aziendale, mediante il confronto fra dati standard e consuntivi • Controllare lo svolgimento dell’attività per verificare se viene effettuata secondo le linee del programma • Valutare i risultati economici riferiti a particolari operazioni o attività • Fornire le informazioni per i calcoli di convenienza economica comparata (make or buy, utilizzo di un macchinario o di un altro, sostituire una macchina o meno) • Fornire informazioni per fissare le politiche aziendali in ordine alla motivazione del personale 33 Le caratteristiche della Contabilità Analitica é una contabilità interna (serve agli organi operativi aziendali); è una contabilità a periodicità infra-annuale; è una contabilità di supporto a quella generale e alle altre rilevazioni aziendali; è una contabilità che analizza le singole operazioni aziendali; è una contabilità che effettua rilevazioni sia di ordine preventivo che di ordine consuntivo; è una contabilità orientata, nel senso che la sua impostazione dipende dallo scopo o dagli scopi che si intendono perseguire; è una contabilità approssimativa sia perché sacrifica la precisione della celerità, sia perché rileva valori non oggettivi; è una contabilità con metodologia libera, nel senso che non si basa su norme vincolanti, ma si adegua ai vari risultati che si vogliono raggiungere. 34 L’evoluzione della Contabilità Analitica Tradizionale Rilevazione consuntiva di costi, ricavi, risultati economici; Episodica; Non sistemica; Evoluta Rilevazione preventiva (a dati standard) e continui confronti a consuntivo; Corpo di rilevazioni legate a sistema anche con le altre rilevazioni aziendali; Inserita nel sistema della programmazione aziendale e del controllo economico di gestione (contabilità direzionale) 35 La classificazione dei costi E’ essenziale per le aziende conoscere, nel quadro dell’attività di controllo economico i costi presenti, passati e futuri, al fine di verificare se la gestione aziendale si svolge secondo il postulato fondamentale dell’Economia, ossia secondo il principio del Minimo mezzo con il massimo risultato Ma cosa vuol dire costo? S’intende il consumo di fattori produttivi in vista di uno scopo utile (aspetto tecnologico); S’intende il valore attribuito ai consumi di fattori elementari (aspetto monetario) 36 La classificazione dei costi Quali sono i principali criteri? • la riferibilità ad un determinato oggetto • la variabilità rispetto al livello produttivo • la localizzazione • la controllabilità • l’aderenza alla realtà 37 La classificazione dei costi Prima di considerare i costi occorre introdurre il concetto di CONFIGURAZIONE La configurazione di costo indica il contenuto e/o ampiezza che si vuole dare al costo in termini di voci incluse nella sua determinazione 38 La classificazione dei costi Riferibilità ad un dato oggetto COSTI SPECIALI Sono direttamente attribuibili ad un dato prodotto o processo, perché specificamente sostenuti per quell’oggetto oppure perché facilmente attribuibili all’oggetto stesso COSTI COMUNI Sono relativi ai fattori di Produzione indiretti, o Permanenti, o generici, o che comunque possiedono almeno una di queste Caratteristiche. Riguardano più oggetti di costo e non sono attribuibili a ciascuno direttamente 39 La classificazione dei costi Riferibilità ad un dato oggetto I COSTI DIRETTI sono i Costi Speciali che vengono attribuiti ai singoli prodotti o processi mediante la determinazione della quantità impiegata e la sua valorizzazione Volume di impiego del fattore Produttivo In base alla modalità di attribuzione agli oggetti di calcolo I COSTI INDIRETTI (overhead) sono tutti i Costi Comuni ed i costi speciali che non si ritiene opportuno imputare direttamente. Sono quindi distribuibili fra i vari oggetti per mezzo di coefficienti di ripartizione Costo relativo ai vari oggetti di calcolo X X Prezzo Unitario Coefficiente di Ripartizione 40 La classificazione dei costi Variabilità rispetto al livello Produttivo I COSTI FISSI sono i costi che non variano con il variare, entro certi limiti, della quantità prodotta I COSTI VARIABILI sono i costi che variano con il variare, anche minimo, della quantità di produzione. Variano in funzione delle unità prodotte. • Costi Proporzionali • Costi di Struttura • Costi di Politica • Costi più che proporzionali • Costi meno che proporzionali 41 La classificazione dei costi COSTI FISSI Costi COSTI VARIAB. PROPORZIONALI Costi Y = C1 + C2 Totali Totali Y = C1 O Y = ax A B O Quantità Prodotte A B Quantità Prodotte COSTI TOTALI Costi Totali Y = a + bx O Quantità Prodotte 42 La classificazione dei costi Localizzazione: è l’operazione con cui i costi vengono attribuiti ai reparti aziendali che usufruiscono del servizio prestato dai corrispondenti fattori produttivi Le unità operative a cui si attribuiscono i costi si definiscono: Centri di Costo Principali Centri di Costo Ausiliari Centri di Costo Comuni Centri di Costo 43 La classificazione dei costi Controllabilità COSTI NON CONTROLLABILI COSTI CONTROLLABILI Sono controllabili quando l’ammontare degli stessi, imputato al centro di costo, è influenzato in modo significativo dalle azioni del responsabile di centro. Sono i costi il cui ammontare non dipende dalle azioni del responsabile di centro 44 La classificazione dei costi Aderenza dei costi alla realtà Costi Effettivi o Reali: cercano di rappresentare la realtà, anche se non la raggiungono del tutto Costi Medi: corrispondono a valori calcolati con riferimento a dati medi di consumi di fattore e di prezzi Costi Parametrici: sono dati di costo assunti come unità di misura di altre quantità economiche. Si pensi ai COSTI STANDARD 45 I Costi Standard Il COSTO STANDARD è una misura di quale dovrebbe essere il costo e rappresenta un obiettivo. Un sistema a COSTI STANDARD è un sistema di determinazione del costo di prodotto che rileva i costi standard in alternativa o in aggiunta ai costi effettivi 46 I Costi Standard SISTEMA DI COSTI A PREVENTIVO (standard vs normal costing) Prezzo-costo del fattore produttivo (Prezzo standard) x Quantità di fattore produttivo per una unità di prodotto (Quantità standard) COSTO STANDARD DEL FATTORE PRODUTTIVO PER UNA UNITA’ DI PRODOTTO 47 Le Finalità di un Sistema a Costi Standard Sistema di responsabilizzazione economica (responsibility accounting) Dimensione comportamentale Pianificazione (budget partecipativo) Controllo operativo (rilevanza decisionale) Valutazione performance di breve (gestione per eccezioni) Valutazione prestazione di lungo periodo (miglioramento continuo) Valutazione della performance globale (controllabilità) 48 I Costi Standard STANDARD “IDEALI” O “TEORICI” “non” includono tempi morti e sfridi standard “stretti” che stimolano il miglioramento continuo STANDARD “CONSEGUIBILI” O “PRATICI” includono tempi morti e sfridi valutati “fisiologici” standard “realistici” utili per pianificare il fabbisogno delle risorse 49 Il Sistema a Costi Standard Costi Standard Confronto Costi Effettivi Deviazioni Modifiche agli Standard Analisi degli Scostamenti Interventi Correttivi 50 L’Analisi degli Scostamenti CONTROLLO PIANIFICAZIONE Pianificazione Strategica Controllo Strategico (obiettivi m/l termine) Bottom Up Top down Top Management Controllo Direzionale Controllo Operativo Direzioni Funzionali Direzioni Operative Pianificazione Annuale (Budget) Standard e Budget Operativi 51 L’Analisi degli Scostamenti Scostamento Totale: (QS x PS) – (Q x P) Scostamento di Efficienza: (maggiore o minore quantità di materiale usato) P (QS X PS) – (Q X PS) da cui: PS * (QS - Q) O Q 52 L’Analisi degli Scostamenti Scostamento di Prezzo (minor prezzo pagato rispetto a quello standard) P (QS X PS) – (QS X P) da cui: QS * (PS - P) O Q 53 L’Analisi degli Scostamenti Scostamento Misto P (PS - P) * (Q - QS) O Q 54 L’Analisi degli Scostamenti Scostamento di Prezzo Quantità STD X Differenza di Prezzo Scostamento di Quantità Prezzo STD X Differenza di Quantità Scostamento Misto Diff. di Prezzo X Diff. di Quantità 55
