Programmazione e Controllo
“Introduzione al
Controllo di Gestione”
Dott. Alberto Torchetti –
01 ottobre 2008
Facoltà di Economia
Università degli studi di Foggia
[email protected]
1
Il ciclo di controllo
Ambiente
Obiettivi
1
Azioni
Misura dei
risultati
Sistema
Aziendale
2
4
Analisi degli scostamenti
3
2
I tratti salienti del Controllo di Gestione
Il Controllo
di
Gestione
Meccanismo che indirizza l’attività d’impresa verso gli obiettivi fissati
Attraverso l’utilizzo ottimale delle risorse sotto il profilo dell’efficienza e dell’efficacia
3
I tratti salienti del Controllo di Gestione
Efficienza
Relazione tra i beni
prodotti e i servizi
offerti (output) e le
risorse impiegate
(input)
Efficacia
Il Controllo
di
Gestione
Coerenza tra quantità e
qualità dei beni prodotti
e dei servizi erogati e
qualità e quantità dei
bisogni soddisfatti
Economicità
La capacità dell’azienda di perseguire un rapporto equilibrato tra risorse impiegate e bisogni
soddisfatti, garantendo lo sviluppo autonomo e duraturo dell’assetto organizzativo e delle
risorse
4
Quando il Controllo diventa SISTEMA
Quali requisiti devono essere rispettati?
Il controllo di gestione rappresenta
una filosofia di conduzione aziendale
che consente di presidiare le dinamiche
organizzative interne e le relazioni
impresa-ambiente
I suoi requisiti attengono a:
• Metodologia del sistema (principi e
regole del processo di controllo)
• Strumenti Contabili direzionali
• Struttura Organizzativa (definisce le aree
di responsabilità)
5
La concezione sistemica del Controllo di Gestione
Secondo Anthony:
L’attività direzionale comprende:
1. La Pianificazione Strategica: ovvero il processo di decisione
degli obiettivi aziendali, delle risorse da impiegare e
dell’assegnazione delle stesse;
2. Il Controllo Direzionale: ovvero il processo mediante il quale,
i dirigenti si assicurano che le risorse siano acquisite ed
impiegate in modo efficace ed efficiente per il conseguimento
degli obiettivi;
3. Il Controllo Operativo: ovvero il processo che assicura che compiti
specifici siano portati a termine in modo efficace ed efficiente
6
I limiti della visione “tradizionale”
1. Orientamento al breve periodo
2. Orientamento alla dimensione econ./finan.
3. Orientamento al passato
AMBIENTE
STABILE
4. Orientamento all’interno
5. Orientamento alla dimensione verticale
7
Gli effetti di un ambiente INSTABILE ed INCERTO
1.
Gli strumenti contabili tradizionali non forniscono adeguati elementi
informativi
2. La dimensione finanziaria della gestione acquista un ruolo fondamentale
3. Emerge la criticità del momento strategico, in quanto occorre ridefinire in
continuazione il ruolo dell’azienda nell’ambiente esterno
4. Diventa necessario per la direzione aziendale saper equilibrare il momento strategico,
il momento direzionale e le questioni relative al governo delle risorse umane
8
Il Sistema di Direzione
Pianificazione e
Controllo strategico
- posizionamento dell’azienda
nell’ambiente;
- dati per valutare la posizione
strategica dell’azienda
Metodi e politiche di gestione
delle risorse umane
- coinvolgimento e responsabilizzazione
dei manager;
- dati quantitativo-non monetari
Controllo di Gestione
- Efficace/efficiente acquisizione
ed utilizzo delle risorse;
- dati quantitativo-monetari
interni all’azienda
9
L’evoluzione dei Sistemi di controllo di gestione
COMPLESSITA’ GESTIONALE
Stretto coinvolgimento tra Pianificazione e Controllo della Strategia
Suddivisione dell’azienda in centri di responsabilità
Raccolta di informazioni analitiche di dettaglio
Adozione della contabilità gestionale a fini direzionali
Informazioni confinate nella mente dell’imprenditore
TEMPO
10
Gli Input ed Output
di un sistema di controllo di gestione
INPUT
1. I Fattori Organizzativi (la struttura
Organizzativa, i meccanismi operativi,
la strategia aziendale, i
condizionamenti dell’ambiente esterno)
2. I Fattori Umani (il patrimonio
conoscitivo, le competenze, il sistema dei
valori degli individui che lavorano
nell’azienda)
3. I Fattori sociali (La composizione, le
caratteristiche e le dinamiche dei gruppi
di persone costituitisi all’interno
dell’azienda)
OUTPUT
1. L’efficienza direzionale intesa
come la capacità del management di
prendere decisioni utili per dirigere
l’azienda verso il conseguimento degli
obiettivi aziendali mediante un corretto
impiego delle risorse disponibili;
2. La motivazione ovvero il grado di
interiorizzazione degli obiettivi da parte
degli individui a cui sono stati assegnati
3. Il morale ossia il clima organizzativo
più o meno orientato alla soddisfazione
del lavoro
11
La programmazione ed il controllo di gestione
INPUT
PROCESSO DI TRASFORMAZIONE
OUTPUT
Strategia Aziendale
Definizione degli
obiettivi
specifici
Org.ne Aziendale
Svolgimento
operazioni e
rilevazione
risultati
Analisi,
elaborazione
dei risultati ed
invio
messaggi di
ritorno
12
I requisiti di fondo
di un sistema di controllo di gestione
• Rilevanza
• Selettività
• Tempestività
• Affidabilità e comprensibilità
• Flessibilità
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I soggetti del controllo
L’Alta direzione
I managers operativi
L’area amministrativa (il controller)
14
Il controllo di gestione
Il controllo di gestione è un “sistema direzionale” con cui i manager
ai vari livelli si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo
in condizioni di efficienza e di efficacia tali da permettere il
conseguimento degli obiettivi di fondo della gestione stessa,
stabiliti in sede di pianificazione strategica.
Brusa, 2000
15
Il controllo di gestione
Il CdG fornisce gli strumenti e le informazioni per valutare,
mantenere o eventualmente ridiscutere la rotta definita
Si verifica
l’adeguatezza
degli
obiettivi
Si verifica
il
raggiungimento
degli obiettivi
Si comprendono
le cause
e gli eventuali
scostamenti
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I requisiti per attuare
il controllo di gestione
1.
Disponibilità di un sistema di programmazione
operativa e monitoraggio delle attività e della qualità
delle stesse;
2.
L’adozione di criteri omogenei nella definizione e
codifica delle attività al fine di renderne possibile
un’osservazione adeguata;
3. Disponibilità di procedure organizzative capaci di
garantire l’attendibilità delle informazioni prodotte,
l’affidabilità e la qualità dei dati;
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I Livelli di Controllo
MOMENTO
TEMPO
ATTORI
Operativo
Concomitante
Consuntivo
Breve
Termine
Addetti
Direzionale
Preventivo
Concomitante
Consuntivo
Medio/Breve
Termine
Responsabili
di vario livello
Strategico
Preventivo
Lungo
Termine
Vertice
Aziendale
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Il Controllo Operativo
Verificare l’utilizzo delle risorse assegnate a
Soggetti che devono svolgere compiti ben precisi
Quali sono le caratteristiche salienti?
• Non comporta discrezionalità di giudizio
• Si fissano degli standard quantitativi dei risultati da conseguire
• Precisione e facile trasmissibilità del dato
• Eterogeneità delle informazioni utilizzate e fornite
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Il Controllo Direzionale
Influenzare il comportamento dei manager al fine
di implementare con efficacia ed efficienza le
strategie aziendali
Quali sono le caratteristiche salienti?
• I responsabili di area diventano attori del processo di controllo
al fine di indirizzare l’azienda verso gli obiettivi fissati
• Considera gli aspetti organizzativi e tecnico-contabili dell’impresa
• Le informazioni sono il più delle volte soggettive
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Il Controllo Strategico
Colma alcune lacune del Controllo Direzionale e
considera i fenomeni esterni rilevanti per la
gestione interna aziendale
Quali sono i limiti del Controllo Direz.?
• Le informazioni sono esclusivamente
quantitative
• Troppo burocratico e poco flessibile
• Si basa su risultati di breve periodo
• E’ un valido supporto per le decisioni di
breve periodo
Quali sono le caratteristiche salienti?
• Coinvolge i vertici aziendali ed è a
carattere preventivo
• E’ un valido supporto per le
decisioni di lungo periodo
• Considera anche le informazioni
qualitative ed è estremamente flessibile
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Il Controllo Organizzativo
Organizzazione
si caratterizza per
si pone
Obiettivi
Il controllo organizzativo presidia
la congruenza del comportamento
organizzativo rispetto agli obiettivi
Comportamento
Organizzativo
determinato da
Il controllo organizzativo presidia
le relazioni tra strutture/processi e
comportamento organizzativo
Strutture e Processi
Organizzativi
22
Il Sistema di Controllo di gestione
Ma allora di cosa si tratta?
Sistema direzionale per
rendere più razionale e
consapevole la gestione
delle aziende,
agevolare il
raggiungimento degli
obiettivi strategici
23
Il Sistema di Controllo di gestione
Le principali finalità sono:
• Guidare le scelte manageriali
• Motivare/Responsabilizzare i manager ed
i lavoratori
• Valutare le performance di periodo
• Favorire la coerenza organizzativa
• Favorire il miglioramento delle attività
operative e delle condizioni di efficacia ed
efficienza
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Gli Oggetti del Sistema di Controllo di gestione
Azienda nella sua
globalità
Alcune delle principali modalità
per scomporre il sistema di azienda
in sottosistemi
Azienda nella sua
articolazione in
sottosistemi
coordinati
• per reparto
• per prestazione o gruppo di
prestazioni
• per funzione aziendale
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Il Sistema di Controllo di gestione
Quali sono
i limiti?
• Non bisogna illudersi sulla stabilità e
prevedibilità del futuro
• Non basta un buon sistema di controllo
per assicurare il successo all’azienda
• Non bisogna offuscare le differenze
sostanziali fra il processo di
pianificazione e controllo ed i caratteri
tipici dell’imprenditorialità
26
La Contabilità Direzionale
E’ l’insieme degli strumenti atti a raccogliere, elaborare e
comunicare informazioni economiche, tipicamente quantitativomonetarie, necessarie all’espletamento del ciclo direzionale
di programmazione-controllo
27
Gli Strumenti della Contabilità Direzionale
Strumenti per rilevare le informazioni Economiche-Finan.
A PREVENTIVO
A CONSUNTIVO
Budget
Costi
Standard
Sistema di
Reporting
Contabilità
Analitica
Contabilità
Generale
28
Gli Strumenti della Contabilità Direzionale
Strumenti per organizzare le informazioni Economiche-Finan.
Conto economico
a struttura
scalare
Quozienti
Economico
finanziari
Analisi
Costi/Volumi/Risultati
(Break Even Analysis)
Analisi degli
Scostamenti
(Variance Analysis)
29
La Contabilità Analitica e Generale
La contabilità generale evidenzia i costi ed i ricavi verificatisi
nel corso del periodo amministrativo (conto economico) ed i
valori a disposizione dell’azienda in un certo istante
La contabilità analitica consente di acquisire una conoscenza analitica
dei singoli fenomeni aziendali (solo quelli interni) ossia dei costi,
dei ricavi, dei risultati economici delle singole produzioni. Può
essere tenuta anche a dati preventivi e, in questo caso, diventa
uno strumento per il controllo analitico della gestione economica
30
Contabilità Analitica vs. Contabilità Generale
CO.GE
CO.AN
Scopo
Fornisce info di carattere generale e
globale sull’azienda (reddito, cap.
di funzionamento, controllo dei
movimenti finanziari
Fornisce info di dettaglio dei
fenomeni aziendali (costi, ricavi,
risultati di singole operazioni o di
aggregati ridotti di operazioni)
Destinatari dei
Risultati
Clienti, fornitori, Fisco.
E’ strumento di informazione
Gli organi interni.
E’ prevalentemente strumento di
gestione
Forme di svolgimento
P.D. che consente la rilevazione
sotto il duplice aspetto economico e
fiananziario
Variano in funzione
dell’organizzazione contabile e dei
risultati a cui si vuole pervenire
Riferimento temporale
dei dati
Consuntivo
Preventivo e Consuntivo
Tempestività
E’ relativa
Massima
31
Contabilità Analitica vs. Contabilità Generale
Momento della
Rilevazione
Manifestazione numeraria
(espressione esterna dei
Costi e dei ricavi)
Momento del consumo dei
fattori di produzione o
dell’ottenimento dei risultati
Obbligatorietà
Trattasi di rilevazioni di norma
obbligatorie
Non è previsto alcun obbligo e
quindi assume forme diverse per
i vari scopi per cui viene redatta
Grado di precisione
Richiede la max precisione
Richiede la max precisione
conveniente in ordine ai
vantaggi e/o svantaggi che
comporta
Tipo di analisi delle operazioni
aziendali
I costi sono rilevati secondo il
criterio causale o per natura
I costi e ricavi sono rilevati per
destinazione, con riferimento
alla causa finale della specifica
operazione
Grado di analisi
Si riferisce alla situazione
generale dell’impresa
E’ interessata alle singole parti
perché deve fornire
informazioni per gli organi
interni
32
Gli Scopi della Contabilità Analitica
• Controllare i costi al fine di attuare politiche di riduzione degli stessi
• Verificare l’efficienza aziendale, mediante il confronto fra dati
standard e consuntivi
• Controllare lo svolgimento dell’attività per verificare se viene
effettuata secondo le linee del programma
• Valutare i risultati economici riferiti a particolari operazioni o attività
• Fornire le informazioni per i calcoli di convenienza economica
comparata (make or buy, utilizzo di un macchinario o di un altro,
sostituire una macchina o meno)
• Fornire informazioni per fissare le politiche aziendali in ordine alla
motivazione del personale
33
Le caratteristiche della Contabilità Analitica
é una contabilità interna (serve agli organi operativi aziendali);
è una contabilità a periodicità infra-annuale;
è una contabilità di supporto a quella generale e alle altre rilevazioni
aziendali;
è una contabilità che analizza le singole operazioni aziendali;
è una contabilità che effettua rilevazioni sia di ordine preventivo che di
ordine consuntivo;
è una contabilità orientata, nel senso che la sua impostazione dipende dallo
scopo o dagli scopi che si intendono perseguire;
è una contabilità approssimativa sia perché sacrifica la precisione della
celerità, sia perché rileva valori non oggettivi;
è una contabilità con metodologia libera, nel senso che non si basa su
norme vincolanti, ma si adegua ai vari risultati che si vogliono
raggiungere.
34
L’evoluzione della Contabilità Analitica
Tradizionale
Rilevazione consuntiva di
costi, ricavi, risultati
economici;
Episodica;
Non sistemica;
Evoluta
Rilevazione preventiva (a dati
standard) e continui confronti a
consuntivo;
Corpo di rilevazioni legate a
sistema anche con le altre
rilevazioni aziendali;
Inserita nel sistema della
programmazione aziendale e
del controllo economico di
gestione (contabilità
direzionale)
35
La classificazione dei costi
E’ essenziale per le aziende conoscere, nel quadro dell’attività di
controllo economico i costi presenti, passati e futuri, al fine di
verificare se la gestione aziendale si svolge secondo il postulato
fondamentale dell’Economia, ossia secondo il principio del
Minimo mezzo con il massimo risultato
Ma cosa vuol
dire costo?
S’intende il consumo di fattori produttivi in
vista di uno scopo utile (aspetto tecnologico);
S’intende il valore attribuito ai consumi di
fattori elementari (aspetto monetario)
36
La classificazione dei costi
Quali sono i
principali
criteri?
• la riferibilità ad un determinato oggetto
• la variabilità rispetto al livello produttivo
• la localizzazione
• la controllabilità
• l’aderenza alla realtà
37
La classificazione dei costi
Prima di considerare i costi
occorre introdurre il concetto
di CONFIGURAZIONE
La configurazione di costo indica il contenuto e/o ampiezza che
si vuole dare al costo in termini di voci incluse nella sua
determinazione
38
La classificazione dei costi
Riferibilità ad un dato oggetto
COSTI SPECIALI
Sono direttamente
attribuibili ad un dato
prodotto o processo, perché
specificamente sostenuti
per quell’oggetto oppure perché
facilmente attribuibili
all’oggetto stesso
COSTI COMUNI
Sono relativi ai fattori di
Produzione indiretti, o
Permanenti, o generici, o
che comunque possiedono
almeno una di queste
Caratteristiche.
Riguardano più oggetti
di costo e non sono
attribuibili a ciascuno
direttamente
39
La classificazione dei costi
Riferibilità ad un dato oggetto
I COSTI DIRETTI sono i
Costi Speciali che vengono
attribuiti ai singoli prodotti
o processi mediante la
determinazione della quantità
impiegata e la sua
valorizzazione
Volume di impiego del fattore Produttivo
In base
alla
modalità
di
attribuzione
agli oggetti di
calcolo
I COSTI INDIRETTI
(overhead) sono tutti i Costi
Comuni ed i costi speciali che
non si ritiene opportuno
imputare direttamente. Sono
quindi distribuibili fra i vari
oggetti per mezzo di
coefficienti di ripartizione
Costo relativo ai vari oggetti di calcolo
X
X
Prezzo Unitario
Coefficiente di Ripartizione
40
La classificazione dei costi
Variabilità rispetto al livello Produttivo
I COSTI FISSI sono i costi
che non variano con il variare,
entro certi limiti, della
quantità prodotta
I COSTI VARIABILI sono
i costi che variano con il
variare, anche minimo, della
quantità di produzione.
Variano in funzione delle
unità prodotte.
• Costi Proporzionali
• Costi di Struttura
• Costi di Politica
• Costi più che proporzionali
• Costi meno che proporzionali
41
La classificazione dei costi
COSTI FISSI
Costi
COSTI VARIAB.
PROPORZIONALI
Costi
Y = C1 + C2
Totali
Totali
Y = C1
O
Y = ax
A
B
O
Quantità Prodotte
A
B
Quantità Prodotte
COSTI TOTALI
Costi
Totali
Y = a + bx
O
Quantità Prodotte
42
La classificazione dei costi
Localizzazione: è l’operazione con cui i costi vengono attribuiti ai
reparti aziendali che usufruiscono del servizio prestato
dai corrispondenti fattori produttivi
Le unità operative a cui
si attribuiscono i costi
si definiscono:
Centri di Costo Principali
Centri di Costo Ausiliari
Centri di Costo Comuni
Centri di Costo
43
La classificazione dei costi
Controllabilità
COSTI NON CONTROLLABILI
COSTI CONTROLLABILI
Sono controllabili quando
l’ammontare degli stessi,
imputato al centro di costo,
è influenzato in modo
significativo dalle azioni
del responsabile di centro.
Sono i costi il cui
ammontare non
dipende dalle azioni del
responsabile di
centro
44
La classificazione dei costi
Aderenza dei costi alla realtà
Costi Effettivi o Reali: cercano di
rappresentare la realtà, anche se non la
raggiungono del tutto
Costi Medi: corrispondono a valori calcolati con
riferimento a dati medi di consumi di fattore e di prezzi
Costi Parametrici: sono dati di costo assunti come unità
di misura di altre quantità economiche. Si pensi ai
COSTI STANDARD
45
I Costi Standard
Il COSTO STANDARD è una misura di quale dovrebbe
essere il costo e rappresenta un obiettivo.
Un sistema a COSTI STANDARD è un sistema di
determinazione del costo di prodotto che rileva i costi standard
in alternativa o in aggiunta ai costi effettivi
46
I Costi Standard
SISTEMA DI COSTI A PREVENTIVO
(standard vs normal costing)
Prezzo-costo del fattore
produttivo
(Prezzo standard)
x
Quantità di fattore produttivo
per una unità di prodotto
(Quantità standard)
COSTO STANDARD
DEL FATTORE PRODUTTIVO
PER UNA UNITA’ DI PRODOTTO
47
Le Finalità di un Sistema a Costi Standard
Sistema di responsabilizzazione economica
(responsibility accounting)
Dimensione comportamentale
Pianificazione (budget partecipativo)
Controllo operativo (rilevanza decisionale)
Valutazione performance di breve (gestione per eccezioni)
Valutazione prestazione di lungo periodo (miglioramento continuo)
Valutazione della performance globale (controllabilità)
48
I Costi Standard
STANDARD
“IDEALI”
O “TEORICI”
“non” includono tempi morti
e sfridi
standard “stretti” che
stimolano il
miglioramento continuo
STANDARD
“CONSEGUIBILI”
O “PRATICI”
includono tempi morti e
sfridi valutati
“fisiologici”
standard “realistici” utili
per pianificare il
fabbisogno delle risorse
49
Il Sistema a Costi Standard
Costi Standard
Confronto
Costi Effettivi
Deviazioni
Modifiche
agli Standard
Analisi degli
Scostamenti
Interventi
Correttivi
50
L’Analisi degli Scostamenti
CONTROLLO
PIANIFICAZIONE
Pianificazione
Strategica
Controllo Strategico
(obiettivi m/l termine)
Bottom
Up
Top
down
Top
Management
Controllo Direzionale
Controllo Operativo
Direzioni Funzionali
Direzioni Operative
Pianificazione
Annuale (Budget)
Standard e
Budget Operativi
51
L’Analisi degli Scostamenti
Scostamento Totale:
(QS x PS) – (Q x P)
Scostamento di Efficienza:
(maggiore o minore quantità di materiale
usato)
P
(QS X PS) – (Q X PS) da cui:
PS * (QS - Q)
O
Q
52
L’Analisi degli Scostamenti
Scostamento di Prezzo (minor prezzo
pagato rispetto a quello standard)
P
(QS X PS) – (QS X P) da cui:
QS * (PS - P)
O
Q
53
L’Analisi degli Scostamenti
Scostamento Misto
P
(PS - P) * (Q - QS)
O
Q
54
L’Analisi degli Scostamenti
Scostamento di Prezzo
Quantità STD X Differenza di Prezzo
Scostamento di Quantità
Prezzo STD X Differenza di Quantità
Scostamento Misto
Diff. di Prezzo X Diff. di Quantità
55
