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Università Carlo Cattaneo
LIUC – Castellanza (VA)
IL SISTEMA IMPRESA, LE SCELTE STRATEGICHE E
IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
Lucidi di G. TOSCANO
Università Cattaneo – LIUC
Master CFO
Giugno 2010
Lucidi di Giuseppe Toscano
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La selezione naturale premia alcuni organismi aziendali
e ne elimina altri ma...
* STORA - Svezia - Fondata nel 1288
Legno, minerario, cartario, metallurgico, chimico industriale, packaging, produzione di energia
Fusione con ENSO (Finlandia - fondata nel 1872) nel 1988 (StoraEnso - 10,6 billion di EUR e 40.000 dipendenti)
* HUDSON BAY COMPANY - Canada - Fondata nel 1670
Import/Export, Trasporti marittimi, Grande distribuzione, Finanza e sistemi di pagamento
* DUPONT DE NEMOURS - USA - Fondata nel 1802
Produzione esplosivi, Chimica Industriale, Fibre sintetiche, Petrolchimico, Automotive, Farmaceutico
* ROYAL DUTCH/SHELL - Olanda - Fondata nel 1833
Import/Export, Petrolchimico, Chimica Industriale, Produzione di energia,
* MITSUBISHI - Giappone - Fondata nel 1870
Trasporti navali, cantieristica, minerario, elettronica industriale, elettronica di largo consumo,
Banca e Finanza, Automobile, telecomunicazioni
...perché alcune aziende sopravvivono nel tempo,
in un ambiente dinamico e discontinuo,
con considerevoli risultati economici, competitivi e sociali ?
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Per sopravvivere tanto a lungo,
queste imprese hanno dovuto cambiare più volte i loro interessi nel tempo
rivolgendosi ai settori più disparati
* capacità di percepire i segnali di cambiamento
* non vi è compiacimento dei risultati conseguiti
* non vi è passiva imitazione dei concorrenti
* elevata capacità di apprendimento
* elevata capacità di rompere le regole del gioco
Le aziende longeve sono ORGANISMI CHE APPRENDONO,
che sono aperti su un mondo che cambia cui si adattano con plasticità,
proprio come quelle specie animali che non si basano soltanto sugli istinti codificati
ma su apprendimenti flessibili
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Le specie specializzate sopravvivono benissimo
purché si trovino in una particolare nicchia ecologica
in cui sono in grado di massimizzare i vantaggi che traggono dalle loro caratteristiche,
ideali per quell’ambiente specifico;
purtroppo esse sono inadatte a durare in un mondo che cambia
e dopo un rapido exploit possono scomparire
o essere avviate a estinguersi,
come i panda che si nutrono soltanto dei germogli di bambù
...DIVENTA VITALE CHE L’AZIENDA CREI, ACQUISISCA E TRASFERISCA NUOVE CONOSCENZE,
ADEGUATE A SODDISFARE I CLIENTI DI RIFERIMENTO,
A TUTTI I LIVELLI AZIENDALI E CHE SIA CAPACE
DI MODIFICARE VELOCEMENTE IL PROPRIO COMPORTAMENTO
PER RIFLETTERE LE NUOVE IDEE O CONOSCENZE ACQUISITE
L’idea che sta alla base del concetto di
capitale intellettuale (intellectual capital)
è che il nostro patrimonio più prezioso,
nonché il nostro mezzo di produzione più duraturo,
consiste nella conoscenza, nel talento e nell’esperienza
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LA NUOVA COMPLESSITÀ AMBIENTALE E ORGANIZZATIVO-GESTIONALE
RIDUCE L’EFFICACIA DEI MECCANISMI OPERATIVI TRADIZIONALI
COMPLESSITÀ DELLA
STRUTTURA AZIENDALE
Poche e in un
unico sito
Numerosità delle
unità organizzative
Pochi
EVOLUZIONE AMBIENTE
ESTERNO
Molte e
geograficamente disperse
Molti
Prodotti
Pochi
Mercati
Unica
Molti
Molte e diverse
Tecnologie
GRADO DI COMPLESSITÀ
TURBOLENZA AMBIENTALE:
CAMBIAMENTI A LIVELLO ECONOMICO,
SOCIALE E POLITICO
* DIFFICILMENTE PREVEDIBILI
* DI RAPIDA MANIFESTAZIONE
* DI RARA INTENSITÀ
EVOLUZIONE DEL CLIENTE
IL CLIENTE DESIDERA PRODOTTI E SERVIZI :
* A PREZZI SEMPRE PIÙ BASSI
* DI QUALITÀ SEMPRE PIÙ ALTA
* IN TEMPI SEMPRE PIÙ BREVI
* CON UNA VARIETÀ (NOVITÀ E
GAMMA) SEMPRE PIÙ AMPIA
MAGGIORE COMPLESSITA’
AMBIENTALE E
ORGANIZZATIVO-GESTIONALE
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LA CREAZIONE DI UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
RICHIEDE L’ADOZIONE DI NUOVI STRUMENTI DI MANAGEMENT
L’IMPRESA DEVE SAPER ASCOLTARE:
* STRUMENTI DI LETTURA DELL’AMBIENTE COMPETITIVO
L’IMPRESA DEVE ESSERE DISPONIBILE AL CAMBIAMENTO:
* STRUMENTI CHE STIMOLANO E FACILITANO IL CAMBIAMENTO
L’IMPRESA DEVE SAPER IMPARARE:
* STRUMENTI CHE FACILITANO E PREMIANO L’APPRENDIMENTO
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UNA SCELTA STRATEGICA IMPORTANTE:
RICONFIGURATORI O RICONFIGURATI ?
NUOVE COMPETENZE
(Mondo degli Asset Virtuali)
“PRIME MOVERS”
Riconfiguratori
REGOLE CONSOLIDATE
(Mondo Locale)
NUOVE REGOLE
(Mondo Globale)
Riconfigurati
COMPETENZE TRADIZIONALI
(Mondo degli Asset Fisici)
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In particolare, nell’attuale scenario di riferimento...
Evoluzione dei
mercati
Cambiamento delle
regole del gioco
Incremento della
pressione competitiva
GESTIONE DEI
PROCESSI DI
CRESCITA
Capacità di leggere e monitorare
l’ambiente esterno
CONSOLIDAMENTO O
RAGGIUNGIMENTO
DELL’EQUILIBRIO FINANZIARIO
Capacità di leggere e monitorare
l’ambiente interno
RAFFORZAMENTO DELLA
POSIZIONE COMPETITIVA
Capacità di intervenire, pianificare
e controllare
COINVOLGIMENTO DI
MANAGEMENT E PERSONALE
Nuove tecnologie
Metodi
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MIGLIORAMENTO DELLA
REDDITIVITÀ
Strumenti
Tecniche
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Incremento del valore
aziendale
GLI OBIETTIVI
LO SCENARIO
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VALORE PER CHI ?
PROSPETTIVA
DELL’AZIONISTA
PROSPETTIVA
DEL PERSONALE
INCREMENTO DEL
VALORE AZIENDALE
PROSPETTIVA
DEL CLIENTE
PROSPETTIVA DEGLI
ALTRI PORTATORI DI
INTERESSE
LE PROSPETTIVE RISPETTO ALLE QUALI VALUTARE LA CREAZIONE DI VALORE
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Si ricordi che LA STORIA DELLE AZIENDE INSEGNA CHE:
Il fine di un impresa
è perdurare nel tempo
Per conseguirlo
LA GESTIONE
(reperimento, allocazione e utilizzo delle risorse)
DEVE AVVENIRE NEL RISPETTO DELLA MISSIONE E DEI PRINCIPI DI ECONOMICITÀ
Il che significa...
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… SAPER CONIUGARE IN MODO EQUILIBRATO
E CONTINUATIVO NEL TEMPO…
CAPACITÀ
COMPETITIVA
Customer Satisfaction
e Quota di Mercato
RISULTATI
SOCIALI
REDDITIVITÀ
Redditività
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Clima Organizzativo
e Impatto Ambientale
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IL PERCORSO CHE DEVE PORTARE
DALLA VISION AZIENDALE ALLE AZIONI CONCRETE PER CREARE VALORE
Prospettiva:
Cliente
Visione
Personale
Criteri
e
Shareholder
Indicatori
Missione
Misurazione
Stakeholder
COMUNICAZIONE – DIFFUSIONE - COINVOLGIMENTO
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Azioni
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“Le aziende devono imparare a considerarsi
non come dei produttori di beni e di servizi,
ma come degli acquirenti di clienti,
svolgendo quelle attività che spingono le persone (i clienti)
a fare affari con loro”
[Theodore Levitt - Marketing Myopia - 1960
EMERGONO TRE VARIABILI COMPETITIVE CHIAVE:
LE COMPETENZE, IL CLIENTE E I PROCESSI AZIENDALI
“Il vero valore di un’azienda non è dato dai suoi investimenti tangibili,
ma dalle competenze delle persone che vi operano, dai database
che raccolgono le informazioni, dalle capacità dell’organizzazione,
dalla sua immagine sul mercato e
dalle relazioni stabili di collaborazione che è in grado di creare”
[James B. Quinn - Intelligent Enterprise - 1992]
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PERCHÉ OGGI SI TORNA A PARLARE DI VALORE
E PER QUALI FINI ?
 Negli anni novanta si assiste ad un aumento di
capitale privato che nel mondo è in cerca di
investimenti redditizi (mercati).
 Questo ha creato una espansione dei mercati
finanziari e ha dato rilievo al valore per l’azionista
come costante termine di riferimento.
 Il valore di mercato (capitalizzazione di borsa) e le
proxy usate per avvicinarvisi.
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NELLA REALTÀ SI INTRECCIANO I SEGUENTI
CIRCUITI ECONOMICO-FINANZIARI
INVESTIMENTI
LIQUIDITÀ
CAPACITÀ
COMPETITIVA
REDDITIVITÀ
REDDITO
NETTO
COSTI ED
EFFICIENZA
QUOTA DI
MERCATO
RICAVI DI
VENDITA
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ANDAMENTO
DEL MERCATO
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I principali driver di valore
presi in considerazione dal mondo degli investitori e dei finanziatori
per valutare la capacità prospettica di un’azienda di generare valore
Rank
Variable
1
Realizzazione della strategia
perseguita
2
Credibilità del management
3
Qualità della strategia perseguita
4
Innovazione
5
Capacità di attrarre e mantenere
personale di talento
6
Quota di Mercato
7
Esperienza del management
8
Sistema premiante coerente con gli
obiettivi degli investitori
9
Ricerca della leadership
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Performance dei principali processi
gestionali trasversali
Source: J. Low and T. Siesfield, Measures That Matter (Boston: Ernst & Young)
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I driver del valore
Valore di mercato
Capitale degli azionisti
(Capitale Economico-Finanziario)
Capitale Commerciale
(il cliente)
Capitale
Intellettuale
Capitale
Organizzativo
Capitale
Umano
Parco clienti
I processi
Il valore di base
Relazioni con i clienti
La cultura
Le relazioni
Potenziale dei clienti
L’innovazione
Il potenziale
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VALUE MANAGEMENT
Nelle imprese comincia allora a diffondersi il
VALUE MANAGEMENT
… come insieme di principi, processi e strumenti…
finalizzati ad orientare la gestione dell’impresa alla
creazione di valore economico
PARAMETRO DELL’IMPRESA = VALORE DELL’IMPRESA PER L’AZIONISTA
ATTENZIONE: VALORE PER L’AZIONISTA O VALORE ECONOMICO
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VALORE DELL’IMPRESA
VALORE OPERATIVO (BUSINESS)
+
VALORE PATRIMONIALE (EXTRA BUSINESS)
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UN INVESTIMENTO SOLITAMENTE VEDE IL PREVALERE DI
FLUSSI MONETARI IN USCITA IN UNA PRIMA FASE,
E DI FLUSSI MONETARI IN ENTRATA NELLE FASI SUCCESSIVE
NELL’ANALIZZARE LA VALIDITA’ DI UN PROGETTO DI INVESTIMENTO
SI DEVE ACCERTARE CHE IL DIVARIO TRA ENTRATE E USCITE SIA POSITIVO E
SODDISFACENTE
NELL’EFFETTUARE TALE ANALISI SI DEVONO VALUTARE:
L’ENTITA’ DEI FLUSSI IN ESAME
IL VALORE FINANZIARIO DEL TEMPO
L’INCERTEZZA E IL RISCHIO
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•
SI CREA VALORE…
…NELLA MISURA IN CUI UN CAPITALE RENDE PIÙ DI QUANTO COSTA !!!
Creazione di Valore
di esercizio
(Economic Value Added
EVA®…ma non solo)
•
=
Reddito Operativo
al netto delle imposte
di esercizio
-
(
Costo
medio ponderato
del capitale
X
SI CREA VALORE…
…QUANTO PIÙ A LUNGO PUÒ DURARE NEL TEMPO IL VALORE CREATO !!!
POTENZIALE DI VALORE (CASH FLOW) FUTURO
Impiego ottimale
delle risorse disponibili
(Valore Corrente)
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+
Aree chiave
di investimento delle risorse
(Continuità del Valore)
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+
)
Capitale
Investito
Netto
Aree chiave
di sviluppo delle risorse
(Sviluppo)
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LA GENERAZIONE DI FREE CASH FLOW
Efficacia ed efficienza della
gestione corrente
Fattori chiave di successo
competitivo
Opzioni di sviluppo
Impiego ottimale delle
risorse disponibili
Aree chiave di investimento
delle risorse
Aree chiave di sviluppo delle
risorse
VALORE CORRENTE DEL
FREE CASH FLOW
CONTINUITA’ DEL FREE
CASH FLOW
SVILUPPO DEL FREE CASH
FLOW
POTENZIALE DI FREE CASH FLOW FUTURO
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L’ALBERO DEL CASH FLOW E DEL R.O.I.
Quote di mercato su segmenti/clienti chiave
Produttività della forza di vendita
Soddisfazione e fidelizzazione del cliente
Vendite da prodotti
consolidati
Livello di servizio
Successo dei nuovi prodotti sviluppati
Time to market
Vendite da nuovi
prodotti
Ricavi di
Vendita
Risultato
Operativo +
Ammortamenti
Utilizzo della capacità produttiva
Qualità/Produttività dei processi interni
Costi di produzione
Efficienza delle strutture indirette
Make or Buy
Attività di sviluppo (R&S, formazione, ecc.)
Costi operativi
Costi degli altri
processi gestionali
FREE
R.O.I.
Qualità e turnover del personale
Giorni di credito concessi ai clienti
Crediti da clienti
Capitale
Circolante
Caratteristiche impianti (per mat. prime e semilav.)
Livello di servizio logistico
Scorte
Giorni di credito ottenuti dai fornitori
D Capitale
Circolante
Netto
Debiti verso fornitori
Interventi di sostituzione e mantenimento
Nuovi investimenti
Azioni per l’espansione e lo sviluppo
Sostituzioni di attività esistenti
Disinvestimenti
Cessioni e uscita da mercati serviti
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Investimenti
fissi netti
CASH-FLOW
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Attenzione:
Per un’impresa multi-business
il valore generato e i flussi di cassa netti
sono (e sempre più lo saranno) la risultante dell’intrecciarsi del valore e dei flussi di cassa netti
generati dai singoli business:
GAS
LA REDDITIVITÀ E I FLUSSI DI CASSA NETTI DI
UN BUSINESS, AD UNA CERTA DATA, SONO
ACQUA
COLLEGATI:
1. ALLA FASE IN CUI SI TROVA IL CICLO DI
AMBIENTE
VITA DEL BUSINESS
2. ALLA POSIZIONE DI MERCATO IN QUELLO
ALTRI SERVIZI
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SPECIFICO BUSINESS
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ALTO
Pilastri
del Valore
Capitale
investito
Opzioni
di Valore
Complementi
di Valore
BASSO
ALTA
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Distruttori
di Valore
Distrattori
del Valore
Creazione di valore
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BASSA
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Ricapitolando…si crea valore:
R.O.I.
Costo medio ponderato
del capitale
ROS
• Prezzi
• Volumi
• Mix
• Efficienza (costi diretti)
• Dimensionamento costi indiretti
• Prezzi delle risorse
RISCHIO OPERATIVO
• Rigidità della struttura dei costi
• Valore aggiunto
• Crescita obiettivo
• Vantaggio competitivo
• Ciclicità economica
• Sensibilità monetaria
ALLOCAZIONE
DEL CAPITALE
• Portafoglio business
• Portafoglio prodotti-servizi
• Portafoglio paesi
• Portafoglio clienti
ROTAZIONE
DEL CAPITALE INVESTITO
• Saturazione della capacità
• Time-to-market
• Tempi di incasso crediti
• Tasso di rotazione delle scorte
• Tempi di pagamento fornitori
RISCHIO FINANZIARIO
• Livello di indebitamento
• Costo dell’indebitamento
QUALITÀ DEI PROGETTI
• Investimenti in capacità produttiva
• Disinvestimenti
di capacità produttiva
• Make-or-buy strategico
• Acquisizioni
• Dismissioni
• Ristrutturazioni
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Capitale investito
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ORIENTAMENTO AL VALORE
 SIGNIFICA “GUARDARE AVANTI” E
“GUARDARE FUORI” IN MODO SISTEMICO
ATTENZIONE AI FLUSSI DI CASSA ED ALLA
LORO VOLATILITA’ E... Poiché su questi elementi si
riflettono i fattori competitivi, anche:
 ATTENZIONE AL SISTEMA COMPETITIVO ED
ALLA SUA DINAMICA.
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LA CREAZIONE DI VALORE
PER I PORTATORI DI INTERESSI
PASSA ATTRAVERSO L’OPERATIVITÀ E LA COERENZA
DEI DIVERSI ELEMENTI COSTITUENTI IL SISTEMA AZIENDA
STRATEGIA
• Prodotti e servizi
• Mercati e segmenti obiettivo
• Innovazione e apprendimento
• Scenari e priorità
SISTEMI E MECCANISMI OPERATIVI
• Ruoli e responsabilità
lungo i processi
• Persone e competenze
• Sistemi informativi
• Strutture fisiche e organizzative
• Obiettivi e misure di performance
• Sistema di controllo direzionale
• Sistema di incentivi
• SISTEMA DI VALUTAZIONE
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CULTURA
• Valori
• Convinzioni condivise
• Condizionamenti e atteggiamenti
• Stili di comportamento
PROCESSI
• Strategici
• Manageriali
• Organizzativi
• Operativi
• Amministrativi
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CAPACITA’
• Competitive
• Manageriali
• Organizzative
• Operative
• Amministrative
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LE AZIENDE SONO CHIAMATE A GARANTIRE UNA FORTE COERENZA
NEL PROCESSO CHE PORTA DALLE SCELTE STRATEGICHE
ALLA STRUTTURAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI
FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO
CORE COMPETENCIES
STRATEGIA
(Dove e come competere)
VALUE PROPOSITION
per il cliente
KNOWLEDGE
da sviluppare
BUSINESS ORGANIZATION
NETWORK
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MARKET FOCUS
(The right customer)
PROCESSI
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PRODUCT LEADERSHIP (esempi)
* Sony
* Microsoft
*3M
ECCELLENZA OPERATIVA (esempi)
* Toyota
* Dell
* Chrysler
Quale Value Proposition
per il cliente ?
CUSTOMER INTIMACY (esempi)
* Honda
* Staples
* British Airways
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Quale Value Proposition
per il cliente ?
PRODUCT LEADERSHIP
* Innovazione continua
* Rapidità di arrivo sul mercato
ECCELLENZA OPERATIVA
* Ottimo rapporto qualità/prezzo
* Servizio eccellente
CUSTOMER INTIMACY
* Elevata personalizzazione
* Strette relazioni di lungo periodo
* Creare prodotti eccezionali che
arrivino rapidamente sul mercato
* Creare buoni prodotti a prezzi contenuti
offrendo al cliente adeguati servizi
* Soddisfare le esigenze di specifici
clienti con relazioni di lungo periodo
* Garantire una costante sintonia tra:
innovazione, competenze e cliente
* Gestione efficace del network dei
fornitori e sub-fornitori (fiducia,
continuità e coordinamento)
* Elevata personalizzazione sulle esigenze
del cliente
* Sviluppo costante di “proprietary
technology” e “technology reviews”
* Sfruttare il vantaggio della
“prima mossa” (imporre gli standard)
* Creare una piattaforma di competenze
flessibile
* Coinvolgimento di tutte le funzioni
nella progettazione
(team multi-funzione)
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* Elevata efficienza nella gestione
dei magazzini
* Ottimizzazione dei flussi logistici
* Contenimento di costi e delle inefficienze
* Condivisione della conoscenza
all’interno del network
* Semplificazione dei processi di comunicazione
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* Focalizzazione sulle attività di
interfaccia con il cliente
* Rafforzare la propria identità sul cliente
obiettivo
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DALLA VALUE PROPOSITION ALLA BUSINESS ORGANIZATION
VALUE PROPOSITION
PRODUCT LEADERSHIP
* Innovazione continua
* Rapidità di arrivo sul mercato
LE COMPETENZE CRITICHE
* Analizzare il mercato e i bisogni, definire gli obiettivi di marketing
e valutarne il grado di raggiungimento
* Selezionare, amministrare e valutare il personale
* Definire i principi strategici, organizzativi e del sistema qualità e
svolgere l’audit strategico
ECCELLENZA OPERATIVA
* Ottimo rapporto qualità/prezzo
* Servizio eccellente
* Valutare la disponibilità di ore uomo a fronte dei fabbisogni (piano di
marketing, offerte e commesse), programmare i carichi di lavoro
e controllarne l’avanzamento
* Progettare il prodotto, realizzare il master, definire le specifiche di
collaudo e collaudare il prototipo
* Approvvigionarsi di materiali, componentistica e servizi di produzione
* Avviare e sviluppare le relazioni con i clienti, ricevere l’ordine e
seguire la fatturazione e l’incasso
CUSTOMER INTIMACY
* Elevata personalizzazione
* Strette relazioni di lungo periodo
* Progettare il prodotto, realizzare il master, definire le specifiche di
collaudo e collaudare il prototipo
* Fornire assistenza post-vendita
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Quali misuratori di performance
per la nostra Value Proposition ?
PRODUCT LEADERSHIP
* Innovazione continua
* Rapidità di arrivo sul mercato
* Percentuale di ricavi realizzata
con prodotti nuovi
ECCELLENZA OPERATIVA
* Ottimo rapporto qualità/prezzo
* Servizio eccellente
CUSTOMER INTIMACY
* Elevata personalizzazione
* Strette relazioni di lungo periodo
* Tempo di svolgimento del processo
* Fedeltà del cliente
* Costi di processo
* Redditività del cliente
* Tempo di sviluppo della prossima
generazione di prodotti
* Livello di qualità
* Livello di riacquisto
* Break-even Time
* Produttività
………...
* Tasso di riutilizzo degli studi
nello sviluppo di prodotti innovativi
* Tasso di evasione degli ordini
………..
……..
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DAL VALORE POTENZIALE AL VALORE REALIZZATO
Valore
potenziale
Architettura
strategica
(strategic
planning)
Progetti e
piani di
azione
Budgeting
Reporting
VALORE
REALIZZATO
IL PROCESSO DI CONTROLLO ORIENTATO AL VALORE
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PIANO STRATEGICO ORIENTATO AL VALORE
 Orientamento ai progetti ed alle azioni
 Tradotto in chiave di valore economico
 Articolato per ASA
 Sviluppato in fasi top-down e bottom-up
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GESTIRE LA STRATEGIA: QUATTRO MOMENTI CHIAVE
TRADURRE
LA VISIONE
- Chiarire la visione
- Ottenere consenso
COMUNICARE E
CREARE RELAZIONI
- Comunicare e educare
- Definire gli obiettivi
- Collegare
il sistema premiante al
sistema di valutazione
CREAZIONE
DI VALORE
BUSINESS PLANNING
- Fissare i target
- Allineare le iniziative strategiche
- Allocare le risorse
- Fissare le milestone
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FEEDBACK E
APPRENDIMENTO
- Articolare
la visione condivisa
- Fornire feedback
feedback strategico
- Facilitare la revisione
della strategia e
l’apprendimento
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VISIONE, MISSIONE, STRATEGIA
- VISIONE (dove vogliamo arrivare)
- MISSIONE (qual è il nostro ruolo)
- OBIETTIVI (definizione dei risultati
finali, risponde alla domanda:
“cosa vogliamo ottenere”)
SITUAZIONE FUTURA
DESIDERATA
SITUAZIONE ATTUALE
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LA CRITICITA’ DELLA DEFINIZIONE
DELL’ARCHITETTURA STRATEGICA:
“MAKING STRATEGY WORK”
STRATEGIA D'IMPRESA
DOVE COMPETERE
COME COMPETERE
* PRODOTTI-SERVIZI
* CLIENTI
* MERCATI
* TECNOLOGIE
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* VISIONE
* MISSIONE
* COMPETENZE DISTINTIVE
* PROCESSI
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DOVE COMPETERE
(«Capire dove sta andando il mondo, come si stanno evolvendo i mercati,
dove si posiziona L’AZIENDA e decidere dove si vuole andare»)
PRODOTTI-SERVIZI
Fornitori
Tecnologia
Concorrenti
Prodotti
Sostitutivi
AZIENDA
Potenziali
Entranti
Clienti
L’arena competitiva !
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COME COMPETERE
(«Definire ed esplicitare la visione e sviluppare le competenze distintive,
ovvero le strutture portanti nelle quali si concretizza il disegno strategico dell’AZIENDA»)
TECNOLOGIE
E ASSETTO
PRODUTTIVO
CONOSCENZE E
ABILITA’
DEL PERSONALE
* E’ una linea guida generale stabilita
dal vertice dell’azienda, i cui dettagli vengono
sviluppati ai livelli più bassi dell’organizzazione
* Rappresenta per l’azienda una sorta di DNA
il cui messaggio è riconoscibile in ogni fase
dello sviluppo e in ogni svolta strategica
ORGANIZZAZIONE
E SISTEMI DI
MISURAZIONE
VALORI AZIENDALI
COMPETENZE DISTINTIVE
Insieme di capacità e conoscenze,
frutto del processo di apprendimento collettivo dell’azienda:
elementi che, oltre alle risorse di cui l’impresa si avvale,
distinguono l’azienda dai concorrenti
e le consentono di esprimere una strategia innovativa vincente
VISIONE
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STRATEGIA D'IMPRESA
DOVE COMPETERE
COME COMPETERE
* PRODOTTI
* MERCATI
* TECNOLOGIE
* VISIONE
* COMPETENZE DISTINTIVE
PROCESSI DI APPRENDIMENTO
CONDIZIONI DI CONTESTO
* ATTORI CHIAVE
* PROCESSI GESTIONALI
* QUALITA’ DELLE RISORSE UMANE
* SISTEMI DI COMUNICAZIONE E RUOLI
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LE CARATTERISTICHE DELLE ORGANIZZAZIONI CHE APPRENDONO
SI COLLEGANO, QUINDI, ALLE SEGUENTI VARIABLI:
LE COMPETENZE, IL CLIENTE E I PROCESSI
Avere la capacità di risolvere i problemi
mantenendo una visione spaziale e temporale degli stessi
Learning
Organization
Sperimentare ed implementare rapidamente
nuovi approcci organizzativi
e modelli di management a tutti i livelli
Il processo di apprendimento
Esperienza
(concreta)
Apprendere dall’esperienza e dal passato,
nonché apprendere dagli altri
Attuazione
Ricerca
Sperimentazione
(attiva)
Riflessione
(passiva)
Sperimentazione
Modellizzazione
Concettualizzazione
(astratta)
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Ogni azienda deve sviluppare il processo di apprendimento
più adeguato alla strategia competitiva perseguita,
ricordando che...
APPRENDIMENTO
INCREMENTALE
Sviluppo e articolazione
della strategia competitiva
APPRENDIMENTO
RADICALE
Creazione di nuove ipotesi
di sviluppo
(innovazione e cambiamento)
Consolidamento dell’efficienza e
delle competenze distintive originarie
(specializzazione e consolidamento)
Sviluppo di nuovi prodotti-servizi
e nuove competenze
(incremento e accrescimento)
APPRENDIMENTO
STRATEGICO
APPRENDIMENTO
OPERATIVO
…è pericoloso continuare a concepire il futuro
come un prolungamento del passato..
Lucidi di Giuseppe Toscano
43
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...SEMPRE PIÙ SPESSO E’ NECESSARIO
ANTICIPARE IL FUTURO
PIUTTOSTO CHE ESTRAPOLARLO DAL PRESENTE
“Chi diavolo può volere sentire parlare gli attore di un film ?” [H.W. Warner - Warner Bros - 1927]
“Penso che in tutto il mondo non si potranno vendere più di cinque personal computer”
[Thomas Watson - Presidente IBM - 1943]
“Non ci piacciono le loro canzoni e la musica delle loro chitarre è fuori moda”
[Decca Recording Company, ad un provino dei Beatles - 1962]
“Non vi è alcuna ragione per voler disporre di un computer a casa propria”
[Ken Olsen - Presidente e fondatore della Digital Equipment - 1977]
“Mai la donna metterà i pantaloni. I calzoni sono antiestetici e con essi non sarebbe più soltanto orribile
metà dell’umanità, ma l’intera umanità” (Proclama del movimento femminista italiano, 1899)
“Macchine volanti più pesanti dell’aria sono impossibili” (Lord Kelvin, Presidente della British Royal Society, 1895)
“L’uomo non volerà per almeno mille anni ancora”
(New York Times, 1900-Commentando i primi esperimenti dei fratelli Wright)
“L’asfalto non è un gran successo. Quando piove si fa troppo scivoloso per pedoni e mezzi di trasporto”
(1899, dopo i lavori sperimentali di copertura del manto stradale)
“Una depressione severa come quella del 1920-21 è al di fuori di ogni probabilità”
(The Harvard Economic Society, 16.11.1929)
Lucidi di Giuseppe Toscano
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DUE POSSIBILI APPROCCI ALLA INDIVIDUAZIONE DEI PERCORSI DI CRESCITA
STRATEGIA DELIBERATA
(scuola razionalista)
È concepita dal vertice in maniera
organica, strutturata, sistematica
STRATEGIA EMERGENTE
(scuola comportamentista)
Insieme di decisioni che i singoli manager attuano in
risposta ai cambiamenti esterni ed ai modi in cui la
“strategia deliberata” viene interpretata
 Approccio analitico
 Approccio creativo
 Pianificazione formalizzata circoscritta al board.
 Coinvolgimento e committment della squadra
 Dati quantitativi
 Dati qualitativi
 Maggiore facilità di astrazione
 Piena valorizzazione del patrimonio di
competenze ed esperienze accumulate
 Maggiore possibilità di confronto
 Ridotti freni all’inventiva
 Analisi quantitativa dei rischi
 Ridotte possibilità di apprendimento
 Sottovalutazione dei rischi
• Grandi opportunità di apprendimento
Si ritrova nel 10-30% dei casi nella
strategia realizzata
Lucidi di Giuseppe Toscano
Si ritrova nel 70-90% dei casi nella
strategia realizzata
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I DUE APPROCCI RISPONDONO A DUE MOMENTI DIVERSI
• L’APPROCCIO ANALITICO NON È IN GRADO, DA SOLO, DI FORNIRE RISPOSTE
ESATTE, PUÒ AIUTARE A COMPRENDERE I PROBLEMI
• L’APPROCCIO CREATIVO INDIVIDUA, IN QUESTO AMBITO, SOLUZIONI
ORIGINALI, EFFICACI E VINCENTI
… ALLORA È POSSIBILE UNA SINTESI
L’ELABORAZIONE DI UNA STRATEGIA DI CRESCITA È UN PROCESSO
MULTIDIMENSIONALE
CHE
DEVE
COINVOLGERE
SIA
GLI
ASPETTI
ANALITICI/RAZIONALI, SIA L’INTUIZIONE, L’ESPERIENZA, L’EMOZIONE
L’analisi razionale
fornisce gli strumenti per
L’approccio creativo
consente di
-Conoscere, confrontare, valutare
-Definire un dominio
-Applicare processi euristici
-Individuare soluzioni innovative
(Ciò che posso)
(Ciò che voglio)
Lucidi di Giuseppe Toscano
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LA CREAZIONE DI UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
RICHIEDE, QUINDI, L’ADOZIONE DI NUOVI STRUMENTI DI MANAGEMENT
CHE PERMETTANO DI TRASFORMARE L’APPRENDIMENTO DEI SINGOLI
IN APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO
IL SISTEMA DEGLI INTANGIBLE ASSET
VALORI DI FONDO
SISTEMI INFORMATIVI,
TECNOLOGIE E STRUTTURE
COMPETENZE
DISTINTIVE
COMPETENZE
E CAPACITA’ DEI SINGOLI
SISTEMI GESTIONALI
E MECCANISMI OPERATIVI
L’IMPRESA DEVE SAPER ASCOLTARE:
STRUMENTI DI LETTURA
DELL’AMBIENTE COMPETITIVO
Lucidi di Giuseppe Toscano
L’IMPRESA DEVE ESSERE DISPONIBILE AL CAMBIAMENTO:
STRUMENTI CHE STIMOLANO
E FACILITANO IL CAMBIAMENTO
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L’IMPRESA DEVE SAPER IMPARARE:
STRUMENTI CHE FACILITANO
E PREMIANO L’APPRENDIMENTO
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SISTEMI GESTIONALI E MECCANISMI OPERATIVI PER…
RESPONSABILITA’
OBIETTIVI
RICOMPENSE
VALUTAZIONE
Lucidi di Giuseppe Toscano
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…DIVENTARE UN’AZIENDA IN GRADO DI GENERARE VALORE
Learning
Organization
Organizzazione
Burocratica
* Attività critiche
DI NATURA FISICA
DI NATURA INTELLETTUALE
* Relazioni organizzative
GERARCHICHE
RAPPORTO TRA PARI
* Livelli organizzativi
MOLTI
POCHI
* Struttura organizzativa
FUNZIONALE
TEAM MULTI DISCIPLINARI (TEAMWORKING)
* Confini organizzativi
RIGIDI
PERMEABILI
* Stimolo competitivo
INTEGRAZIONE
VERTICALE
NETWORKING E
PARTNERSHIP
* Stile di direzione
AUTORITARIO
PARTECIPATIVO
* Cultura organizzativa
CONFORMISMO
E TRADIZIONE
IMPEGNO E
RISULTATI
* Persone
OMOGENEITA’
DIVERSITA’
* Focus strategico
EFFICIENZA
INNOVAZIONE
Lucidi di Giuseppe Toscano
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LA VISTA DI CLIENTE E LA VISTA DI PROCESSO
alla base di un sistema gestionale
per il cambiamento e per l’apprendimento organizzativo
Strumenti per lo sviluppo
“operativo” della visione
Visione
strategica e
organizzativa
Monitoraggio
e gestione dei problemi
e indagini
sulla soddisfazione dei clienti
Richieste
del
cliente
Capacità
organizzativa
(i processi)
* Strumenti per la focalizzazione sulla creazione di valore per il cliente
* Strumenti per facilitare il lavoro di gruppo che accresce il valore fornito al cliente
* Strumenti per il miglioramento continuo e l’apprendimento
Lucidi di Giuseppe Toscano
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IL MODELLO DEI PROCESSI (TO BE)...
Strategie
1. Definire i principi strategici,
organizzativi e del sistema qualità
e svolgere audit strategico
3. Analizzare il
mercato e i bisogni,
definire il piano di
marketing
2. Budgeting e reporting
Obiettivi
di sviluppo
dei clienti
4. Avviare e
sviluppare le
relazioni con i
clienti
10. Rappresentare le risultanze di bilancio
Metodi
di progettazione
e sviluppo interno di
nuove tecnologie
Definizione
di priorità
delle commesse
Offerta
Fabbisogni
di materiali
5. Valutare la
disponibilità di
ore-uomo,
programmare i
carichi di lavoro
e controllare
l'avanzamento
Assegnazione
lavori
6. Progettare
il sistema
(prodotto)
Specifiche
di collaudo
Specifiche di
assemblaggio
Master
9. Approvvigionarsi di materiali, componentistica e servizi
12. Definire il
lay-out, garantire la
sicurezza e il
corretto impatto
ambientale
Lay-out
aziendale
Modalità
di assistenza
Metodi
di collaudo
11. Selezionare,
amministrare e valutare
le risorse umane
7. Collaudare il
sistema (prodotto) e
consegnare a cliente
Assegnazione
lavori
Sistema (prodotto)
Preparazione
da assemblatore
e consegna kit
all'assemblatore
Assemblare il
sistema (prodotto)
ESTERNO
14. Acquisire
e manutenere
le tecnologie
Risorse
umane
Tecnologie
8. Fornire
l'assistenza
tecnica
post-vendita ai
clienti
13. Sviluppare
il sistema
Qualità e il
sistema
informativoinformatico
…COME “COLLANTE” TRA STRATEGIA E INTANGIBLE ASSET
Lucidi di Giuseppe Toscano
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Consegna
a cliente
Sistema
della Qualità
e sistema
informativoinformatico
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4.
1.
Configurazione del prodotto/servizio
(nucleo centrale e elementi accessori)
adeguata alle attese del cliente
IL “CIRCUITO” DELLE DETERMINANTI
DEI RISULTATI AZIENDALI
2.
Collegamenti tra le diverse attività
svolte in differenti unità organizzative
(uffici, settori, reparti, etc.)
e da soggetti esterni
3.
Attività (“ciò che si fa”)
svolte per garantire
la prescelta configurazione
del prodotto/servizio
Tipologia di risorse impiegate
e modalità di impiego
nello svolgimento delle attività
CAPACITA’ DELL’AZIENDA
DI SODDISFARE I FABBISOGNI DEL CLIENTE DI RIFERIMENTO
IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE
Lucidi di Giuseppe Toscano
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DA UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO CONSERVATIVO...
L’OBIETTIVO E’ IL MIGLIORAMENTO DELL’ESISTENTE
LA RICERCA DELLE CAUSE E’ PREVALENTEMENTE INTERNA
LA RICERCA DELLE CAUSE DELLE CAUSE E’ DI TIPO LINEARE
IL CAMBIAMENTO INDOTTO E’ INCREMENTALE
È QUESTO L’APPROCCIO ALL’ANALISI DEI RISULTATI DI TIPO “TRADIZIONALE”
Lucidi di Giuseppe Toscano
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…A UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO INNOVATIVO...
OBIETTIVO E’ L’INNOVAZIONE (BREAKTHROUGH)
LA RICERCA DELLE CAUSE E’ PREVALENTEMENTE ESTERNA
(ANALISI DELLA CONCORRENZA E BENCHMARKING)
LA RICERCA DELLE CAUSE DELLE CAUSE E’ DI TIPO CIRCOLARE
IL CAMBIAMENTO INDOTTO E’ PROFONDO (DI ROTTURA RISPETTO AL PASSATO)
Lucidi di Giuseppe Toscano
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Per un’efficace supporto
agli approcci gestionali ORIENTATI AL VALORE
è necessario adottare UNA NUOVA LOGICA
ALLA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE...
LOGICA EMERGENTE
* Indicatori economico-finanziari integrati
da parametri fisico-tecnici
• Ricerca dell’efficacia interfunzionale
(progetti e processi)
* Indicatori confrontati con standard esterni
* Diffusione a tutti i livelli gerarchici
dell’attenzione alle variabili competitive
rilevanti
LOGICA TRADIZIONALE
* Prevalenza di indicatori economico-finanziari
* Indicatori relativi e storicizzati
* Indicatori focalizzati sull’efficienza di funzione
* Indicatori centrati su variabili discrezionali
* Indicatori confrontati con standard interni
* Responsabilizzazione sulle variabili rilevanti
solo al vertice
* Indicatori assoluti e atemporali
…valorizzando
i patrimoni intangibili
che compongono
il capitale intellettuale
* Indicatori indifferenziati sugli aspetti della
gestione
Lucidi di Giuseppe Toscano
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L’ESIGENZA:
SPOSTARSI DALLA MISURAZIONE DEL VALORE ECONOMICO CREATO
ALLE VARIABILI DETERMINANTI I RISULTATI
Le componenti del patrimonio aziendale e la creazione di valore
PATRIMONIO
COMMERCIALE
Risultati economici
PATRIMONIO
TECNOLOGICO
CREAZIONE
Risultati
competitivi DI VALORE
ECONOMICO
Risultati
sociali
PATRIMONIO
DELLE SOLUZIONI
ORGANIZZATIVE
PATRIMONIO
UMANO
Diversi approcci:
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* Balanced Scorecard
* Intagible Assets Monitor
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* Skandia Navigator System