ISO 9001 : 2000 - Agenti di sviluppo locale

MODULO
QUALITÀ
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
dai sistemi di assicurazione della qualità ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003 al sistema di gestione per la
qualità ISO 9001:2000.
Le norme ISO 9000 del 1994 per scopi contrattuali e di certificazione
sono orientale all’assicurazione della qualità che comprende le attività
coordinate e sistematiche per dare adeguata fiducia che un prodotto,
processo e/o servizio soddisferà i requisiti per la qualità.
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
dai sistemi di assicurazione della qualità ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003 al sistema di gestione per la
qualità ISO 9001:2000.
La gestione per la qualità comprende le attività di assicurazione della
qualità e altre attività coordinate per guidare e tenere sotto controllo un
organizzazione al fine di soddisfare esigenze o aspettative espresse,
solitamente implicite e/o cogenti.
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
dai sistemi di assicurazione della qualità ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003 al sistema di gestione per la
qualità ISO 9001:2000.
Guidare e tenere sotto controllo un'organizzazione di regola implica
definire:
• la politica e gli obiettivi per la qualità,
• la pianificazione della qualità,
• il controllo della qualità,
• l'assicurazione della qualità,
• il miglioramento della qualità.
In altri termini, l'assicurazione della qualità costituisce una parte
delle attività relative alla gestione per la qualità.
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 :
2000 ] dai sistemi di assicurazione della qualità ISO
9001, ISO 9002 e ISO 9003 al sistema di gestione per
la qualità ISO 9001:2000.
Il sistema di gestione per la qualità consta dei seguenti strumenti di
gestione:
•individuare le esigenze e le aspettative dei clienti e delle altre parti
interessate;
•stabilire la politica e gli obiettivi per la qualità dell'organizzazione;
•identificare i processi necessari per il sistema di gestione per la qualità
•stabilire la sequenza e le interazioni tra questi processi
•stabilire criteri e metodi per assicurarsi della efficace operatività e del
controllo dei processi
•assicurarsi la disponibilità delle informazioni necessarie a supportare la
attuazione e il monitoraggio dei processi
•misurare, monitorare, analizzare i processi e attuare le azioni necessarie
per conseguire i risultati previsti e il miglioramento continuativo.
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ]
dai sistemi di assicurazione della qualità ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003 al sistema di gestione per la
qualità ISO 9001:2000.
Le nuove norme ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 non trascurano
nessuno di detti strumenti di gestione, facilmente individuabili nei punti
da 4 a 8 delle norme stesse.
Nel punto 4 di tali norme vengono fornite anche indicazioni sulle tappe
necessario per l'attuazione di un sistema di gestione per la qualità e per
la gestione della documentazione di sistema come il manuale della
qualità, le procedure, i documenti di registrazione della qualità, inclusi i
documenti di pianificazione, di funzionamento e di tenuta sotto
controllo dei processi.
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
cambiamenti di struttura
Le nuove norme ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 presentano una
struttura uguale tra di loro e molto differente da quella delle vecchie
norme del 1994.
La ISO 9001 del 1994 prevede venti elementi di sistema qualità (da 4.1 a
4.20) che si riferiscono alle funzioni dell'organizzazione.
La ISO 9001:2000 prevede, oltre ai requisiti generali del sistema di
gestione (sezione 4), solo quattro elementi fondamentali di gestione.
Sezione 5. Responsabilità della Direzione
Sezione 6. Gestione delle Risorse
Sezione 7. Gestione dei processi
Sezione 8. Misura, Analisi e Miglioramento
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
Struttura ISO 9001:2000
1
Modello di un sistema di gestione per la
qualità basato sui processi Legenda
——"Attività con valore aggiunto
---—
Flusso di informazioni
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
Struttura ISO 9004:2000
1
Modello di un sistema di gestione per la
qualità basato sui processi Legenda
——"Attività con valore aggiunto
---—
Flusso di informazioni
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
Struttura ISO 9001:2000
Il sistema di gestione della qualità è parte di un più generale
sistema di gestione organizzativa, nel quale trovano posto altri
obiettivi (di crescita, di finanziamento, di compatibilità
ambientale, di sicurezza sul lavoro, ecc.).
Esso attinge le proprie premesse nei requisiti espressi dai clienti
e la sua finalità nel raggiungimento del loro miglior grado di
soddisfazione. Tra questi due estremi si sviluppa la gestione per
cicli chiusi dei processi.
Gli elementi in ingresso vengono trasformati in elementi in
uscita (prodotti) attraverso l'uso corretto di quattro leve: la
responsabilità della direzione; la gestione delle risorse; le
attività di misurazione (che permettono di acquisire essenziali
informazioni di ritorno), di analisi e di miglioramento; la
realizzazione del prodotto.
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
Struttura ISO 9001:2000
L'organizzazione è guidata dalla politica e dagli obiettivi della
qualità, fissati dalla leadership. Quest'ultima deve attivare un
ambiente interno orientato verso i requisiti del cliente,
procurarsi le risorse necessarie, confrontare risultati e obiettivi,
prendere le decisioni utili al funzionamento del sistema e al suo
miglioramento.
Un necessario supporto alla gestione del sistema è assicurato
ancora dalla documentazione (manuali della qualità, piani della
qualità, descrizioni di procedure, documenti di registrazione
delle attività e dei risultati). L'utilizzo della documentazione ha
lo scopo di comunicare le finalità del sistema e la sua coerenza
operativa, di fornire i materiali per l'addestramento e la
distribuzione delle informazioni all'interno dell'organizzazione,
di valutare l'efficacia del sistema.
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
Struttura ISO 9001:2000
Il vertice dell'organizzazione, servendosi anche di "tecniche
statistiche", ha il compito di riesaminare in modo continuo e
regolare il sistema di gestione per la qualità, al fine di adeguarlo
ai cambiamenti intervenuti nelle aspettative e nelle esigenze dei
clienti (autovalutazione).
Il miglioramento è dunque un'attività ininterrotta, che si
concretizza in una serie di azioni, volte ad analizzare lo stato
dell'arte, a individuare obiettivi, a ricercare soluzioni, a
misurarne i risultati, a formalizzare le modifiche.
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
Struttura ISO 9001:2000
Inoltre, a tutti i processi può essere applicato, il modello
conosciuto come "Plan-Do-Check-Act" (PDCA).
Plan: stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire
risultati in accordo con i requisiti del cliente e con le politiche
dell'organizzazione;
Do: dare attuazione ai processi;
Check: monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte
delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti e
riportarne i risultati;
Act: adottare azioni per migliorare in modo continuo le
prestazioni dei processi.
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
Struttura ISO 9001:2000
Il "modello di processo" della ISO 9001:2000 mostra in effetti due cicli.
Quello "interno" all’organizzazione è racchiuso nell’ellisse, e richiama
quattro dei cinque capitoli principali della norma, che si riallacciano, un
po’
approssimativamente,
alla
logica
PDCA.
Il ciclo "esterno" coinvolge i clienti. Dai clienti arrivano i requisiti del
prodotto, sui quali si basano i processi produttivi dell’organizzazione, che
poi consegna il prodotto/servizio al cliente. A questo punto le informazioni
sul grado di (in)soddisfazione del cliente rientrano nell’organizzazione e,
unitamente ai dati interni, stimolano il vertice aziendale al miglioramento,
per rispondere meglio anche alle esigenze ed aspettative dei clienti. A
questo punto i clienti sono messi in condizione di richiedere un livello di
requisiti sempre più avanzato, ricominciando così di nuovo il ciclo.I due
cicli, pur restando distinti concettualmente, si intersecano e si integrano a
vicenda.
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
I punti della precedente ISO9001:94 sono contenuti nella
Vision 2000 ma riclassificati per processi aziendali
Responsabilità
della Direzione
4.1 - 4.2 - 4.5 - 4.16
Misura e analisi,
miglioramento
Gestione
delle Risorse
C
l
i
e
n
t
e
4.12 - 4.10 - 4.17 - 4.11 4.1 - 4.20 -4.14
4.1 - 4.18
Gestione
del processo
4.3 - 4.7 - 4.4 - 4.6 - 4.9 4.8 - 4. 15 - 4.13 - 4.19
C
l
i
e
n
t
e
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
obiettivi
•La ISO 9001 è orientata al cliente e all'efficacia,
•La ISO 9004 è orientata al cliente, alle altre parti interessate e
all'efficacia ed efficienza.
•La ISO 9004:2000 ha lo scopo di fornire una guida al
miglioramento del sistema di gestione per la qualità che
contribuisce al miglioramento delle prestazioni e all'eccellenza
dell'organizzazione.
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
obiettivi
La ISO 9004:2000, oltre ad includere tutti i requisiti della ISO
9001:2000, aggiunge dei requisiti relativi alle altre parti
interessate:
•clienti, titolari e/o soci e personale dell'organizzazione, fornitori
e/o partner, sindacati, banche, assicurazioni, società/collettività
ecc.
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
cambiamenti di contenuto
I principali cambiamenti di contenuto che presentano le nuove norme
ISO 9001 e ISO 9004 rispetto alle norme del 1994 sono:
• Estensione dello scopo alla determinazione dell'efficacia (ISO 9001)
e dell'efficacia ed efficienza (ISO 9004) del sistema di gestione per la
qualità.
• Maggiore compatibilita del nuovo sistema di gestione per la qualità
ISO 9001 con quello ambientale della ISO 14001 e della sicurezza
OHSAS 18001.
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
cambiamenti di contenuto
•Permessa la non applicazione di determinati requisiti del punto 7 solo
quando non trovano riscontro nelle attività reali dell'azienda e non
influiscono sulla conformità dei prodotti, processi e servizi ai requisiti del
cliente e a quelli cogenti (1.2). Più enfasi alla gestione per processi e alle
esigenze e soddisfazione dei clienti.
• Minore richiesta di procedure documentate (richieste solo sei).
• Maggiori prescrizioni per la pianificazione, attuazione e verifica del
miglioramento continuo.
• Maggiore impegno e un più chiaro ruolo dell'alta direziono o del vertice
dell'organizzazione specialmente verso la politica e gli obiettivi per la
qualità (5), il coinvolgimento e l'addestramento del personale, la
soddisfazione del cliente, il miglioramento continuo, il riesame del sistema.
Per quest'ultimo requisito sono stati precisati gli input e gli output del
processo "Riesame del sistema da parte della direzione" (5.6).
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI
[ ISO 9001 : 2000 ]
cambiamenti di contenuto
•Maggiori precisazioni sui requisiti cogenti (legislativi ed in ambiti
regolamentati).
• Definizione di obiettivi misurabili (indicatori) per funzione.
• Monitoraggio delle informazioni sulla soddisfazione o sull'insoddisfazione
del cliente.
• Aggiunta di requisiti riguardanti le comunicazioni interne (5.5.3) e con il
cliente (7.2.3).
• Indicazioni sulla gestione delle risorse e in particolare sulla determinazione
dell'efficacia dell'addestramento (6).
• Misurazioni estese al sistema di gestione, ai processi e al prodotto e/o
servizio (8).
•Giova precisare che molti dei requisiti dei sistemi qualità delle ISO
9000:1994 si ritrovano anche nelle nuove norme con lo stesso nome o con
nomi differenti. Per aiutare nella loro individuazione la UNI EN ISO 9001
riporta in appendice un prospetto di corrispondenza nominale tra i requisiti di
questa norma e quelli della ISO 9001:1994 di cui si riporta uno stralcio.
I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001: 2000 ]
Chiarezza e maggiore definizione del contenuto su:
• ruolo del vertice dell'organizzazione (p, 5);
• obiettivi quantitativi per ogni livello significativo (5.4.1)
• requisiti legislativi ed in ambiti regolamentati (p. 7.2.1);
• gestione delle risorse (p. 6);
• efficacia dell'addestramento, consapevolezza del personale (p. 6.2.2);
•misurazioni del sistema di gestione, processi e prodotto (pp. 8.2.2 -8.2.38.2.4);
• monitoraggio delle informazioni sulla soddisfazione e
•insoddisfazione del cliente (p. 8.2.1);
• miglioramento continuativo (p. 8.5.1).
GLI OTTO PRINCIPI DI GESTIONE PER LA
QUALITÀ [ ISO 9000 : 2000 p. 0.2]
Entrambe le nuove norme (ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000) sono basate
sugli otto principi di gestione per la qualità che consentono ad una
organizzazione:
• di facilitare il conseguimento degli obiettivi;
• di fornire consapevolezza dei benefìci derivanti dall'applicazione
del Sistema di Gestione per la Qualità;
• di favorire la comprensione e la diffusione del Sistema di
Gestione per la Qualità.
GLI OTTO PRINCIPI DI GESTIONE PER LA
QUALITÀ[ ISO 9000 : 2000 p. 0.2]
1) Organizzazione orientata al cliente:
le organizzazioni dipendono dai clienti e dovrebbero
pertanto capire le loro esigenze presenti e future,
rispettare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse
aspettative.
2) Leadership:
i capi stabiliscono unità di intenti, indirizzi e l'ambiente
interno dell'organizzazione. Essi creano l'ambiente adatto
al pieno coinvolgimento del personale nel perseguimento
degli obiettivi dell'organizzazione.
3) Coinvolgimento del personale:
le persone, a tutti i livelli, costituiscono l'essenza
dell'organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento
permette di mettere le loro abilità al servizio
dell'organizzazione;
GLI OTTO PRINCIPI DELLA GESTIONE PER
LA QUALITÀ [ ISO 9000 : 2000 p. 0.2]
4) Approccio basato sui processi:
un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza
quando le relative attività e risorse sono gestite come un
processo laddove per processo si intende un "sistema di
attività che utilizza risorse per trasformare elementi in
ingresso in elementi in uscita.
5) Approccio sistemico alla gestione:
identificare, capire e gestire un sistema di processi
interconnessi per perseguire determinati obiettivi,
contribuisce all'efficacia ed efficienza dell'organizzazione.
6) Miglioramento continuativo:
il
miglioramento
continuativo
è
un
obiettivo
permanente dell'organizzazione.
GLI OTTO PRINCIPI DELLA GESTIONE PER
LA QUALITÀ[ ISO 9000: 2000 p. 0.2]
7) Decisioni basate su dati di fatto:
le decisioni efficaci si basano sull'analisi, logica ed intuitiva, di
dati ed informazioni reali.
8) Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori:
un rapporto di reciproco beneficio fra l'organizzazione ed i
propri fornitori migliora la capacità di entrambi a creare valore.
Alcuni di questi principi sono stati presi a prestito dalla filosofia
organizzativa del Total Quality Management.
Altri elementi rimandano ad acquisizioni note del marketing e degli studi
sulla customer satisfaction.
L'importanza della nuova ISO 9000 non risiede dunque nella novità dei
suoi contenuti teoretici, invece ciò che conta è che questi elementi
assumono a pieno titolo il carattere "formale" di requisiti per la
qualità.
1 - ORGANIZZAZIONE FOCALIZZATA SUL CLIENTE
Azioni che devono essere adottate per implementare il principio:
Comprendere l’intero spettro di bisogni espliciti e
impliciti del cliente, relativamente a caratteristiche del
prodotto, prezzo, modalità di consegna, dipendibilità, ecc.
Costruire e mantenere un rapporto equilibrato tra bisogni
e aspettative dei clienti e delle altre parti che hanno
interesse nell’organizzazione (la proprietà, i dipendenti, i
fornitori, la comunità e in genere la società).
Comunicare questi bisogni e aspettative in tutta
l’organizzazione
Misurare la soddisfazione dei clienti e prendere delle
azioni in base ai risultati e gestire il rapporto con i clienti
1 - ORGANIZZAZIONE FOCALIZZATA SUL CLIENTE
Benefici che ne derivano
Aumento del reddito e delle quote di mercato, attraverso una risposta
flessibile e rapida alle opportunità offerte dal mercato.
Miglior efficacia, nell’uso delle risorse di un’organizzazione, nel
perseguire la soddisfazione dei clienti.
Maggior fidelizzazione dei clienti, che porta continuità di affari e stimola il
passa parola.
L’applicazione del principio "Organizzazione orientata al cliente"
porta normalmente a:
Individuare e comprendere le esigenze ed aspettative del cliente.
Assicurarsi che gli obiettivi ed i traguardi dell’organizzazione siano
coerenti con le esigenze e le aspettative dei clienti.
Segnalare queste esigenze ed aspettative a tutta l’organizzazione.
Misurare la soddisfazione del cliente ed agire di conseguenza.
Gestire con sistematicità i rapporti con il cliente.
Assicurare un approccio bilanciato tra i clienti e le altre parti interessate
(quali: proprietari, personale, fornitori, finanziatori, comunità locali e la
società in generale).
2 - LEADERSHIP
Azioni che devono essere adottate per implementare il principio
essere proattivo e guidare le persone con l’esempio,
comprendere i cambiamenti che si verificano nell’ambiente
esterno e adeguare l’organizzazione a questi cambiamenti,
tenere sempre presenti i bisogni di tutti coloro che hanno
interessi nell’organizzazione, inclusi i clienti, la proprietà, i
dipendenti, i fornitori, la comunità locale e la società in
generale,
definire e comunicare costantemente una chiara visione del
futuro dell’organizzazione
definire e comunicare nel tempo dei valori e un modello di
comportamento (etica dell’organizzazione) a tutti i livelli
dell’organizzazione,
costruire accordo tra le persone e eliminare la paura,
2 - LEADERSHIP
Azioni che devono essere adottate per implementare il principio
mettere a disposizione delle persone le risorse necessarie
per svolgere il loro lavoro e allinearne responsabilità e
autorità,
ispirare, incoraggiare e riconoscere i contributi delle
persone,
promuovere una comunicazione aperta e sincera tra le
persone,
educare, addestrare e allenare le persone,
stabilire obiettivi e traguardi ambiziosi e,
implementare una strategia per raggiungere questi obiettivi
e traguardi.
2 - LEADERSHIP
Benefici che ne derivano
Il personale comprenderà e sarà motivato nel perseguimento degli
obiettivi e dei traguardi dell’organizzazione.
Le attività verranno valutate, rese coerenti e messe in atto in modo
unificato.
Saranno ridotti i disguidi di comunicazione tra i diversi livelli
dell’organizzazione.
L’applicazione del principio "Leadership" porta normalmente a:
Tener conto delle esigenze di tutte le parti interessate, inclusi clienti,
proprietari, personale, fornitori, comunità locali e la società in generale.
Stabilire una chiara visione del futuro dell’organizzazione.
Fissare obiettivi e traguardi stimolanti.
Creare e sostenere valori comuni e modelli di regole etiche e di correttezza
a tutti i livelli dell’organizzazione.
Creare fiducia e dissipare timori.
Fornire al personale le necessarie risorse, l’addestramento e la libertà per
agire con responsabilità.
Stimolare, incoraggiare e riconoscere i contributi forniti dal personale.
3 - COINVOLGIMENTO DELLE PERSONE
Azioni che devono essere adottate (da tutte le persone appartenenti
all’organizzazione) per implementare il principio
accettare la responsabilità di risolvere i problemi,
ricercare attivamente opportunità per generare miglioramento,
ricercare attivamente opportunità per aumentare le competenze, le
conoscenze e l’esperienza delle persone,
condividere concretamente conoscenze e esperienza nei gruppi di
lavoro,
essere estremamente focalizzati sulla creazione di valore per i clienti,
essere innovatici
dell’organizzazione,
e
creativi
nell’individuare
gli
obiettivi
migliorare le presentazioni dell’organizzazione ai clienti, alla
comunità locale e alla società in generale,
essere entusiasti e orgogliosi di far parte dell’organizzazione.
3 - COINVOLGIMENTO DELLE PERSONE
Benefici che ne derivano
Motivazione, rispondenza e coinvolgimento del personale nell’ambito
dell’organizzazione.
Innovazione e creatività nel raggiungimento degli obiettivi
dell’organizzazione.
Responsabilizazione del personale per le proprie prestazioni.
Desiderio del personale di partecipare e contribuire al miglioramento
continuativo.
L’applicazione del principio "Coinvolgimento del personale" porta
normalmente il personale a:
Comprendere l’importanza del suo contributo e del suo ruolo
nell’organizzazione.
Individuare i vincoli attinenti alle proprie prestazioni.
Accettare l’incarico e la responsabilità di risolvere i problemi.
Valutare le sue prestazioni a fronte dei suoi obiettivi e traguardi.
Ricercare attivamente occasioni per sviluppare le proprie competenze,
conoscenze ed esperienze.
Condividere liberamente conoscenze ed esperienze.
Discutere apertamente di problemi e situazioni.
4 - APPROCCIO PER PROCESSI
Azioni che devono essere adottate per implementare il principio
descrivere i processi necessari per il raggiungimento dell’obiettivo
(del sistema),
identificare e misurare gli input e gli output dei processi,
identificare come i processi si relazionano con le funzioni
dell’organizzazione (esplicitare le interdipendenze),
valutare i possibili rischi, conseguenze e impatti sui clienti, sui
fornitori e sulle altre parti che mantengono interessi
nell’organizzazione.
4 - APPROCCIO PER PROCESSI
Azioni che devono essere adottate per implementare il principio
definire chiaramente le responsabilità e allinearle con le autorità,
definire il sistema di misura per la gestione dei processi;
identificare i clienti esterni e interni, i fornitori e tutti coloro che hanno
un interesse nell’organizzazione e
quando si disegnano i processi devono essere tenuti in considerazione
le attività elementari costitutive i processi, i flussi operativi, i punti di
controllo (qualità), la formazione necessaria, le risorse, i metodi, i dati, i
materiali che servono per raggiungere il risultato desiderato.
4 - APPROCCIO PER PROCESSI
Benefici che ne derivano
Minori costi e cicli più brevi, mediante un efficace uso delle risorse.
Risultati migliori, coerenti e prevedibili.
Occasioni per la messa a fuoco e la scelta delle priorità dei miglioramenti.
L’applicazione del principio "Approccio per processi" porta
normalmente a:
Utilizzare metodi strutturati nella definizione delle attività necessarie ad
ottenere i risultati desiderati.
Stabilire chiaramente le responsabilità per la gestione delle attività
principali.
Analizzare e misurare le potenzialità delle attività principali.
Individuare le interfacce delle attività principali tra ed all’interno delle
funzioni dell’organizzazione.
Mettere a fuoco i fattori (quali le risorse, i metodi, i materiali) in grado di
migliorare le principali attività dell’organizzazione.
Valutare i rischi, le conseguenze e l’impatto delle attività sui clienti, sui
fornitori e sulle altre parti interessate.
5 - APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE AZIENDALE
Azioni che devono essere adottate per implementare il principio
definire il sistema identificando o disegnando i processi che lo
compongono;
strutturare il sistema per raggiungere l’obiettivo nella maniera più
efficiente
comprendere le interdipendenze tra i processi che compongono il
sistema;
avviare e sostenere un processo di miglioramento continuo
avvalendosi di un sistema di misura e,
stabilire i vincoli di risorse prima di ogni azione.
5 - APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE
AZIENDALE
Benefici che ne derivano
Integrazione ed allineamento dei processi per meglio favorire il
raggiungimento dei risultati desiderati.
Capacità di mettere a fuoco i processi che più contano.
Dar fiducia alle parti interessate sulla solidità, efficacia ed efficienza
dell’organizzazione
L’applicazione del principio "Approccio sistemico alla gestione" porta
normalmente a:
Strutturare il sistema per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione nel
modo più efficace ed efficiente.
Comprendere le interdipendenze tra i processi del sistema.
Comprendere meglio i ruoli e le responsabilità necessari per raggiungere
gli obiettivi comuni, riducendo quindi le barriere tra le funzioni
dell’organizzazione.
Capire le potenzialità organizzative ed individuare i vincoli sulle risorse
prima di iniziare le attività.
Individuare obiettivi e definire come le attività specifiche dovrebbero
inquadrarsi nel sistema.
Migliorare continuamente il sistema mediante misure e valutazioni.
6 - MIGLIORAMENTO CONTINUO
Azioni che devono essere adottate per implementare il principio
perseguire il miglioramento continuo di prodotti, processi e dei
sistemi, deve essere un obiettivo di ogni persona nell’organizzazione;
applicare i concetti fondamentali del miglioramento continuo e del
miglioramento drastico;
fare valutazioni periodiche degli scostamenti tra gli obiettivi e i
risultati per individuare le aree di miglioramento potenziale;
migliorare continuamente l’efficienza e l’efficacia di tutti i processi
(promuovere le attività di prevenzione);
fornire a ogni persona un adeguato addestramento e formazione sui
metodi e strumenti del miglioramento continuo quali: il ciclo di
Deming PDCA,il problem solving, il ridisegno dei processi,
l’innovazione di processo
definire unità di misura coerenti con l’obiettivo del sistema per
guidare le azioni di miglioramento e riconoscere i miglioramenti.
6 - MIGLIORAMENTO CONTINUO
Benefici che ne derivano
Vantaggi prestazionali attraverso migliorate potenzialità organizzative.
Razionalizzazione delle attività di miglioramento a tutti i livelli, per
perseguire gli obiettivi strategici dell’organizzazione.
Flessibilità nel rispondere con prontezza alle opportunità che si
presentano.
L’applicazione del principio "Miglioramento continuativo" porta
normalmente a:
Adottare, per l’intera l’organizzazione, un approccio coerente nel
miglioramento continuativo.
Addestrare il personale sui metodi e strumenti per perseguire il
miglioramento continuativo.
Fare, del miglioramento continuativo di prodotti, processi e sistemi, un
obiettivo per tutto il personale dell’organizzazione.
Stabilire traguardi per il miglioramento continuativo e misure per
seguirne l’andamento.
Riconoscere e dare credito dei miglioramenti.
7 - DECISIONI BASATE SU DATI DI FATTO
Azioni che devono essere adottate per implementare il principio
fare misure e raccogliere dati e informazioni (definire cioè un
sistema di misura) coerenti con l’obiettivo del sistema,
assicurarsi che le informazioni siano sufficientemente accurate,
affidabili e accessibili,
analizzare i dati con metodi adeguati,
conoscere il valore di appropriate tecniche statistiche, e
prendere decisioni e porre in essere azioni basate sui risultati di
analisi logiche che tengano conto dell’esperienza e delle intuizioni.
7 - DECISIONI BASATE SU DATI DI FATTO
Benefici che ne derivano
Decisioni razionali.
Maggior capacità nel dimostrare l’efficacia di precedenti decisioni, sulla
base di situazioni di fatto.
Miglior capacità di esaminare, confrontare e modificare opinioni e
decisioni.
L’applicazione del principio "Decisioni basate su dati di fatto" porta
normalmente a:
Assicurarsi che i dati e le informazioni siano sufficientemente accurati ed
affidabili.
Rendere accessibili dati ed informazioni a chi ne ha bisogno.
Analizzare i dati e le informazioni utilizzando metodi validi.
Assumere decisioni e prendere azioni basandosi su analisi di fatti reali,
bilanciandole con l’esperienza e l’intuizione.
8 - RAPPORTI DI RECIPROCO BENEFICIO CON I
FORNITORI
Azioni che devono essere adottate per implementare il principio
identificare e selezionare i fornitori principali,
stabilire con questi fornitori una relazione di partnership che
mantenga un equilibrio tra i benefici di breve termine e i vantaggi
di lungo termine per l’organizzazione e la società in generale,
creare un canale di comunicazione chiaro e aperto,
iniziare sviluppi congiunti di nuovi prodotti e processi,
definire congiuntamente quali siano i bisogni del cliente finale,
condividere informazioni e programmi futuri,
riconoscere i miglioramenti e i risultati raggiunti dal fornitore.
8 - RAPPORTI DI RECIPROCO BENEFICIO CON I
FORNITORI
Benefici che ne derivano
Maggior capacità di creare valore, per entrambe le parti.
Flessibilità e prontezza nel dare risposte congiunte al mutare del
mercato o delle esigenze e aspettative dei clienti.
Ottimizzazione di costi e risorse.
L’applicazione del principio "Rapporti di reciproco beneficio con i
fornitori" porta normalmente a:
Stabilire rapporti in grado di bilanciare i guadagni a breve con logiche
di lungo termine.
Condividere esperienze e risorse con i principali partners.
Identificare e selezionare i fornitori principali.
Stabilire comunicazioni chiare ed aperte.
Scambiarsi informazioni e piani per il futuro.
Individuare attività congiunte per lo sviluppo ed il miglioramento.
Suggerire, incoraggiare e riconoscere i miglioramenti e gli obiettivi
raggiunti.
IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000
al 31-12-2000
N OR M A
al 31-03-2001
S it i
C e rt if ic a t i
C e rt if ic a t i
S it i
C e rt if ic a t i
C e rt if ic a t i
11.078
8.265
11.965
8.933
28.255
22.576
30.410
24.348
78
67
76
63
-
-
67
25
UNI EN ISO 14001
717
533
826
651
A VSQ'94
399
318
392
323
QS-9000
300
217
309
231
UNI EN ISO
9001:1994
UNI EN ISO
9002:1994
UNI EN ISO
9003:1994
UNI EN ISO
9001:2000
IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000
(Accordi IAF - ISO/TC 176 - ISO/CASCO)
• certificazioni ISO 9001:2000 non potevano essere rilasciate fino alla
pubblicazione della nuova norma internazionale (dicembre 2000);
•l'adeguamento delle certificazioni rilasciate secondo l'edizione 1994 delle
ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 deve essere fatto entro 3 anni dalla
pubblicazione della nuova Norma ISO 9001:2000 (entro dicembre 2003).
IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000
(Accordi IAF - ISO/TC 176 - ISO/CASCO)
valutazioni del sistema di gestione per la qualità possono essere eseguite
fin d'ora da parte degli organismi di certificazione secondo l'ultima
edizione della norma;
(valutazioni a fronte della nuova norma possono essere utili alle aziende
per prepararsi gradualmente al passaggio alla nuova norma).
IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000
Aziende che hanno attuato un sistema qualità ISO 9000:1994
Queste aziende dovrebbero tenersi al corrente dei cambiamenti
apportati dalle nuove norme ed iniziare ad aggiornare e ad addestrare
il loro personale sulle modalità d'applicazione dei cambiamenti
stessi. Esse dovrebbero al più presto eseguire valutazioni di
conformità dei loro sistemi di gestione in base alle nuove norme ISO
9001:2000 o ISO 9004:2000. Le valutazioni potrebbero essere
effettuate da valutatori di sistemi qualità interni o esterni addestrati
sulle nuove norme ISO 9000.
IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION
2000
Aziende che hanno attuato un sistema qualità ISO 9000:1994
Una organizzazione che già opera con un SGQ non è necessario che
riscriva tutta la sua documentazione per rispondere ai requisiti della
ISO 9001:2000. Questo è valido in particolare per quelle
organizzazioni che hanno impostato il SGQ sul proprio modo di
operare, secondo l'approccio per processi. In questo caso la
documentazione esistente può risultare adeguata e può essere
semplicemente richiamata nella revisione del manuale della qualità.
- Una organizzazione che non ha adottato in precedenza l'approccio
per processi dovrà porre particolare attenzione alla definizione dei
suoi processi, alla loro sequenza ed interazione, e può essere
opportuno che li documenti con schemi di flusso. Va segnalato,
comunque, che la norma ISO 9001:2000 non richiede che questi
schemi di flusso siano documentati.
- Dato che la ISO 9001:2000 è meno prescrittiva della sua precedente
edizione, una organizzazione può essere in grado di snellire e/o di
confermare i documenti in uso, in maniera da semplificare il suo
SGQ.
IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION
2000
Aziende che hanno intenzione di avviare la progettazione di un
sistema qualità.
A queste aziende si consiglia di far riferimento alle nuove norme perché
mirano più ai contenuti che alla forma.
La nuova ISO 9001:2000 enfatizza l'adozione di un approccio per
processi. Questo approccio comporta:
- Individuare i processi necessari per una efficace messa in atto del SGQ
- Capire le interazioni esistenti tra questi processi
- Documentare i processi per quanto necessario ad assicurare il loro
efficace sviluppo e controllo
- I processi per un'efficace attuazione del SGQ comprendono quelli
relativi alla direzione, alle risorse, alla realizzazione di prodotti/servizi
ed alle misure.
- L'analisi dei processi dovrebbe essere l'elemento trainante per la
definizione dell'entità della documentazione necessaria per il SGQ,
tenuto conto dei requisiti della ISO 9001:2000. Non dovrebbe essere la
documentazione che trascina i processi, ma viceversa.
IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000
Aziende che hanno avviato la progettazione o l'attuazione di un
sistema qualità ISO 9000:1994
Queste aziende hanno la possibilità di scegliere tra le seguenti due
alternative:
• proseguire lo sviluppo e l'attuazione del loro sistema qualità ISO
9000:1994;
• aggiornare subito tale sistema alle nuove norme.
IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000
Aziende che hanno avviato la progettazione o l'attuazione di un
sistema qualità ISO 9000:1994
Ciascuna azienda opterà per l'alternativa più conveniente sulla base
dei seguenti fattori:
• tempi necessari per portare a termine l'attuazione e eventualmente
la certificazione del suo sistema qualità in base alle vecchie e alle
nuove norme;
• esigenze di mercato (esempio:appalti pubblici o clienti che esigono
la certificazione ISO 9000);
• durata del periodo di transizione (tre anni dalla pubblicazione delle
nuove norme: 15 dicembre 2003);
• tempo ed impegno occorrente per addestrare il personale
sull'applicazione delle nuove norme.
IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000
Le aziende che hanno attuato un sistema qualità ISO 9000:1994, basato
sui processi, orientato verso una valutabile customer satisfaction e verso
il miglioramento continuo, dovrebbero operare solo aggiornamenti
formali alle nuove norme, senza rifare o riscrivere il loro sistema e,
quindi, con scarsi impegni o sforzi economici.
Per contro, le aziende che hanno sviluppato ed attuato un sistema
qualità solo di "facciata", dovranno far fronte a degli impegni che
potrebbero richiedere anche la trascrizione del loro sistema qualità
IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000
1) per le aziende già certificate, i tempi di adeguamento scadranno al
termine dell'anno 2003. Ciò significa che un'azienda già certificata può
scegliere con ampi margini di tempo il periodo in cui richiedere una
valutazione del sistema aziendale di gestione della qualità secondo
l'edizione 2000 della norma;
2) per le nuove domande di certificazione, le aziende potranno sia
richiedere la certificazione secondo l'edizione 2000 della norma sia
avere la certificazione secondo l'edizione del 1994: in quest'ultimo caso,
però, con scadenza della validità della certificazione alla fine dell'anno
2003;
LA GESTIONE PER PROCESSI
LA GESTIONE PER PROCESSI
La gestione per processi è ormai diventata una filosofia e un
approccio manageriale presente in molte aziende. Tale gestione si
rende necessaria quando risulta complicato poter applicare una
gestione classica del lavoro attraverso i principi di divisione delle
attività in base alla specializzazione e al rapporto gerarchico.
Un approccio basato sull’analisi dei processi è estremamente utile in
quanto lo "strumento" si adatta alle caratteristiche proprie del
sistema qualità orientato alla soddisfazione del cliente,
LA GESTIONE PER PROCESSI
trasversale alle funzioni aziendali e in grado di dispiegare i
suoi effetti su più aree aziendali contemporaneamente, fatto
questo che impedirebbe una corretta identificazione del
"dove" e del "come" gli effetti di creazione/distruzione di
valore si producono secondo l’approccio organizzativo
tradizionale.
L’obiettivo iniziale è quello di analizzare la struttura dei
processi aziendali, permettendo un’individuazione dei
processi tipici ed in particolare quelli rilevanti ai fini della
"customer satisfaction".
LA GESTIONE PER PROCESSI
LA GESTIONE PER PROCESSI
LA GESTIONE PER PROCESSI
LA GESTIONE PER PROCESSI
LA GESTIONE PER PROCESSI
Il concetto di struttura dei processi deve inoltre essere distinto
da quello di struttura gerarchica dei processi la quale è più
direttamente correlata all’organigramma aziendale.
L’organigramma aziendale rappresenta schematicamente le
diverse responsabilità attribuite ed attribuibili alle persone o
uffici e quelli che sono i legami gerarchici tra gli stessi.
Analizzando in tal modo il processo lo si potrebbe meramente
considerare come un passaggio, temporaneo, di responsabilità
tra le diverse funzioni, contrariamente la struttura del processo
è tale da dare una visione dinamica di come viene generato
valore per i clienti interni ed esterni.
LA GESTIONE PER PROCESSI
Questo è molto importante, perché essendo impossibile misurare
o migliorare una struttura gerarchica in senso assoluto, è invero
possibile identificare per i processi criticità, tempi, qualità e
soddisfazione dei clienti: nel momento in cui si riducono le
criticità e si incrementa la soddisfazione del cliente si è, infatti,
automaticamente migliorato il processo stesso.
LA GESTIONE PER PROCESSI
Una importante misura della performance dei processi e del
miglioramento della loro struttura è proprio la soddisfazione dei clienti
rispetto all’output del processo.
Essendo il processo costituito da quell’insieme strutturato di attività
attraverso le quali un’impresa si impegna a produrre valore per i propri
clienti, valore che, in estrema sintesi, consiste nella percezione da parte
dei clienti interni ed esterni di un maggior livello di soddisfacimento
delle loro esigenze di presidio della sicurezza, Rivestendo i clienti interni
ed esterni tale rilevanza, è inoltre estremamente importante definire il
responsabile del processo, in modo da poter assicurare che i bisogni dei
clienti vengano effettivamente soddisfatti.
LA GESTIONE PER PROCESSI
La difficoltà dell’assegnazione di un responsabile di processo, risiede
proprio nella natura orizzontale dei processi che raramente segue gli
esistenti limiti di competenza ed autorità del sistema organizzativo
tradizionale, rovesciando la tipica ottica funzionale.
Generalmente una visione funzionale è caratterizzata dal "movimento"
sequenziale del prodotto, nel nostro caso il trasporto merci attraverso le
diverse funzioni ad esempio: dalla formazione del treno (operazioni
d’impianto), da questo alla verifica del treno (manutenzione) ed infine
alla produzione del treno (trazione) Quest’approccio però può produrre
situazioni nelle quali nessuno è responsabile della assicurazione della
qualità nell’intero processo ivi comprese le aree di confine
organizzativo.
LA GESTIONE PER PROCESSI
L’assegnazione di un responsabile risolverebbe questo deficit
informativo
e
permetterebbe
un
miglior
coordinamento
dell’operato delle funzioni assicurando, inoltre, un miglior
monitoraggio.
Il problema riguarda il numero di processi identificabile
appropriatamente in un’impresa.
La difficoltà risiede nel fatto che i processi sono praticamente
infinitamente divisibili; ad esempio, le attività coinvolte nel
processo di formazione ed addestramento del personale possono
essere viste come un unico processo o come centinaia.
LA GESTIONE PER PROCESSI
Bisogna sottolineare che il numero di processi da considerare
dipende fortemente dagli obiettivi perseguiti dall'impresa
riguardo il processo stesso. In altre parole, una visione per
macro processi potrebbe essere considerata più utile nel
momento in cui il sistema qualità è caratterizzato da ben precisi
fattori critici di successo o quando si punta ad evidenziare le
interrelazioni tra funzioni, mentre un maggior dettaglio si può
utilizzare per migliorare la performance dei diversi processi.
LA GESTIONE PER PROCESSI
1
Processo
Sequenza di attività tra loro logicamente interrelate finalizzate alla
produzione di output a valore aggiunto per il cliente destinatario
(sia che questo sia interno che esterno alla struttura d’impresa) a
partire da determinati input (definizione in accordo con la ISO
8402).
La definizione implica una forte enfasi sul "come" il compito
viene svolto in una organizzazione, piuttosto che sul cosa produrre
della visione tradizionale, più legata al prodotto.
LA GESTIONE PER PROCESSI
Un processo è quindi costituito da una specifica serie di attività
svolte in un certo arco di tempo, con un inizio ed una fine
chiaramente identificati dagli input e dagli output dello stesso: il
processo "produzione treno", a titolo esemplificativo, inizia con
l’assegnazione della locomotiva (input) e si conclude con il
trasporto merci, arrivo del treno a fine corsa e riconsegna
locomotiva (output).
LA GESTIONE PER PROCESSI
2
Sottoprocesso
Segmento di un processo caratterizzato da specifico e significativo
output intermedio che contribuisce all’output finale del processo.
3
Attività
Insieme di operazioni elementari nell’ambito del quale si
determina il consumo delle diverse risorse aziendali (umane,
tecnologiche, ..)
LA GESTIONE PER PROCESSI
Una attività è caratterizzata da:
-
fornitore
-
input
-
attore
-
contenuto
-
output
-
cliente
L’attività è il modulo elementare dell’impresa.
Tutta l’impresa è descrivibile come un insieme ordinato di attività.
LA GESTIONE PER PROCESSI
identificare i processi necessari per conseguire gli obiettivi per la
qualità:
•esigenze/aspettative cliente
•politica obiettivi per la qualità
•processi
LA GESTIONE PER PROCESSI
 L’analisi
dei processi aziendali prende in considerazione sia le
transazioni che le funzioni interne hanno con l’ambiente
esterno all’azienda che quelle tra le funzioni interne che
devono riflettere comunque la logica della massimizzazione del
valore per il cliente finale del processo/attività.

La definizione di obiettivi quantitativi e qualitativi e di
presidio/attore del processo intendono favorire la transazione
da un adattamento spontaneo dell’organizzazione alle prassi
aziendali ad una ottimizzazione dinamica e progettata dei
ruoli/responsabilità in relazione ai processi.
LA GESTIONE PER PROCESSI
L’auditing esterno sul processo deve :
-
assicurare un supporto metodologico;
-
provvedere all’integrazione fra l’evoluzione del singolo
processo e gli altri processi aziendali;
-
monitorare gli obiettivi di ottimizzazione
LA GESTIONE PER PROCESSI
Tutti gli enti ed i processi aziendali (non solo gli enti ed i
processi produttivi) devono seguire analoghi criteri di
ottimizzazione (linearizzazione dei processi, eliminazione
delle attività non a valore aggiunto, standardizzazione, ecc.).
Non viene quindi presa in considerazione, sotto il profilo dei
risultati e delle modalità organizzative, la distinzione tra
funzioni dirette, indirette e di struttura.
LA GESTIONE PER PROCESSI
•i processi sono identificati e definiti?
•i processi sono efficaci per ottenere i risultati richiesti?
•i processi sono adeguatamente descritti in procedura?
•queste procedure sono applicate e mantenute aggiornate ?
LA GESTIONE PER PROCESSI
i seguenti aspetti:
identificazione e comunicazione dei requisiti del cliente
identificazione degli obiettivi del processo
pianificazione del processo: sviluppo e interazione dei
processi
•responsabilità
• risorse e ambiente di lavoro
• modalità operative
• monitoraggio delle prestazioni del processo
gestione delle non conformità
applicazione delle azioni correttive e preventive
evidenza del miglioramento continuativo
disponibilità di registrazioni della qualità
DOCUMENTAZIONE DEL SISTEMA DI GESTIONE
DELLA QUALITA’: DEFINIZIONI
documento: informazioni, con il loro mezzo di supporto
guida: documento che fornisce raccomandazioni o suggerimenti
manuale della qualità: documento che descrive il sistema di
gestione per la qualità di un’organizzazione
piano della qualità: documento che, per uno specifico progetto,
prodotto, processo o contratto, specifica quali procedure, e le
risorse associate, devono essere utilizzate e da chi e quando
procedura: modo specificato per svolgere un’attività o un
processo
registrazione: documento che riporta i risultati ottenuti o
fornisce evidenza delle attività svolte
specifica: documento che stabilisce requisiti
DOCUMENTAZIONE DEL SISTEMA DI GESTIONE
DELLA QUALITA’ punto 4.2 dell'ISO 9001:2000
la documentazione del SGQ deve includere:
a) una dichiarazione documentata della politica per la qualità e degli
obiettivi per la qualità,
b) un manuale della qualità,
c) le procedure documentate richieste dalla norma,
d) i documenti necessari all’organizzazione per assicurare, in modo
efficace, la pianificazione, la operatività ed il controllo dei suoi processi,
e) le registrazioni per la qualità richieste dalla norma .
Tutti i documenti che fanno parte del SGQ devono essere gestiti in
accordo con il punto 4.2.3 dell'ISO 9001:2000, o, nel caso delle
registrazioni, in accordo con il punto 4.2.4.
A) DICHIARAZIONI DOCUMENTATE SULLA
POLITICA E SUGLI OBIETTIVI PER LA QUALITÀ
- I requisiti per la politica per la qualità sono definiti al
punto 5.3 della ISO 9001:2000.
Dato che la politica per la qualità è un documento, occorre
che questo sia gestito in accordo con i requisiti del punto
4.2.3. Alcune organizzazioni potrebbero essere in fase di
revisione della propria politica per la prima volta, per
allinearla alla ISO 9001:2000, e dovranno porre particolare
attenzione ai punti 4.2.3 (c), (d) e (g).
- I requisiti per gli obiettivi per la qualità sono precisati al
punto 5.4.1 della ISO 9001:2000. Questi obiettivi
documentati per la qualità sono anch'essi soggetti ai
requisiti del punto 4.2.3 della norma.
B) MANUALE DELLA QUALITÀ
- Il punto 4.2.2 della ISO 9001:2000 precisa il contenuto
minimo del manuale qualità. Ciascuna organizzazione è
libera di decidere Il tipo di presentazione e di struttura del
manuale, in relazione alla dimensione, alla cultura ed alla
complessità
dell'organizzazione
stessa.
Alcune
organizzazioni possono scegliere di utilizzare il manuale
della qualità anche per scopi diversi da quello di
documentare semplicemente il SGQ.
- Una piccola organizzazione può trovare utile descrivere il
suo SGQ in un unico manuale, includendovi anche le
procedure richieste dalla norma
- Organizzazioni di maggiori dimensioni, o multi nazionali,
possono aver bisogno di più manuali, a livello generale,
regionale o nazionale, e di una gerarchia della
documentazione più complessa.
- Il manuale della qualità è un documento che va tenuto
sotto controllo in accordo con i requisiti del punto 4.2.3.
C) PROCEDURE DOCUMENTATE
- La ISO 9001:2000 richiede espressamente che l'organizzazione
abbia delle "procedure documentate" per le seguenti sei attività:
- (4.2.3) Tenuta sotto controllo dei documenti
- (4.2.4) Tenuta sotto controllo delle registrazione della
qualità
- (8.3) Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi
- (8.2.2) Verifiche ispettive interne
- (8.5.2) Azioni correttive
- (8.5.3) Azioni preventive
D) DOCUMENTI NECESSARI
ALL’ORGANIZZAZIONE
per assicurare l'efficace pianificazione, operatività e controllo dei
suoi processi
Per dimostrare la efficace messa in atto del SGQ, può essere
necessario che una organizzazione predisponga altri documenti oltre
alle procedure documentate.
Gli altri documenti necessari espressamente richiamati dalla ISO
9001:2000 sono:
- Politica per la qualità (4.2.1a)
- Obiettivi per la qualità (4.2.1a)
- Manuale della qualità (4.2.b)
D) DOCUMENTI NECESSARI
ALL’ORGANIZZAZIONE
La ISO 9001:2000 contiene diversi altri requisiti che
potrebbero
fornire
valore
aggiunto
al
SGQ
dell'organizzazione e dimostrare la conformità alla norma
qualora un'organizzazione utilizzasse altri documenti, pur se
non espressamente richiesti dalla norma.
Ad esempio:
- Diagrammi o schemi di flusso dei processi, e/o
descrizioni dei processi
- Organigrammi
- Specifiche
- Istruzioni di lavoro o di prova
- Comunicazioni interne
- Programmi di produzione
- Elenco dei fornitori approvati
- Piani della qualità
E) REGISTRAZIONI RICHIESTE DALLA
ISO 9001:2000
5.6.1 Riesame da parte del vertice dell’organizzazione
6.2.2 (e)
Istruzione, addestramento, capacità ed esperienza
del personale
7.1(d) Evidenza che i processi realizzativi ed i prodotti risultanti
ottemperino ai requisiti
7.2.2 Risultati dei riesami dei requisiti relativi al
prodotto/servizio e delle conseguenti azioni
7.3.2 Elementi in ingresso alla progettazione e sviluppo
7.3.4 Risultati dei riesami della progettazione e sviluppo e
necessarie azioni conseguenti
7.3.5 Risultati delle verifiche della progettazione e sviluppo e
necessarie azioni conseguenti
7.3.6 Risultati della validazione della progettazione e sviluppo
e necessarie azioni conseguenti
7.3.7 Risultati del riesame delle modifiche alla progettazione e
sviluppo e necessarie azioni conseguenti
7.4.1 Risultati della valutazione dei fornitori e azioni
conseguenti tale valutazione
7.5.2 (d) Quanto stabilito dall'organizzazione per dimostrare la
validazione dei processi qualora i relativi risultati non
possono essere verificati con monitoraggi o misurazioni
successive
E) REGISTRAZIONI RICHIESTE DALLA ISO
9001:2000
7.5.3 La identificazione univoca del prodotto/servizio,
quando ne è richiesta la rintracciabilità
7.5.4 Proprietà del cliente perse, danneggiate o comunque
trovate non adatte all'uso
7.6.(a) Criteri adottati per la taratura o la verifica delle
apparecchiature di misura, in assenza di campioni
internazionali o nazionali
7.6 Validità dei precedenti risultati, qualora si accerti
che le apparecchiature di misura non sono conformi
ai relativi requisiti
7.6 Risultati delle tarature e verifiche delle
apparecchiature di misura
8.2.2 Risultati delle verifiche ispettive interne
8.2.4 Evidenza della conformità dei prodotti/servizi ai
criteri di accettabilità e indicazione della o delle
persone che autorizzano il rilascio del
prodotto/servizio
8.3 Natura delle non conformità di prodotto/servizio e
azioni conseguenti intraprese, incluse le eventuali
concessioni ottenute
8.5.2 Risultati delle azioni correttive
8.5.3 Risultati delle azioni preventive
OHSAS 18001
Lo standard OHSAS 18001 è stato creato nell’aprile 1999 dai 14 principali Enti di
Certificazione Internazionali (DNV, Bureau Veritas ecc.) e da alcuni importanti Enti
di Normazione Nazionali, tra tutti il British Standard Institution, che rappresentano
l'80% del mercato mondiale della Certificazione, per fornire al mercato un’unica
norma certificabile per i sistemi di gestione della sicurezza e della salute dei
lavoratori.
Si è così colmato un vuoto normativo, in attesa che una norma con le stesse finalità
venga emessa a livello ISO.
La struttura della OHSAS 18001 è perfettamente sovrapponibile alla ISO 14001 (a
sua volta compatibile con la norma ISO 9000), come già avveniva per la OHSMS
del DNV, in modo da facilitare al massimo le possibilità di integrazione tra
Ambiente e Sicurezza.
Vi sono inoltre importanti sinergie con la parte di sistema di gestione della sicurezza
già previsti dalla legislazione vigente a livello nazionale.
Scopo dello Standard Ohsas 18001
OHSAS 18001 richiede all'Azienda di dimostrare che i suoi sistemi per la gestione
della salute e sicurezza sul lavoro non solo soddisfano tutti i requisti previsti dalla
legislazione, ma mirano attivamente a perseguire l'eliminazione o l'eliminazione dei
rischi per tutti i dipendenti, con l'obiettivo di migliorare continuamente le
performance in materia. Tutto ciò è sottoposto a regolari revisioni da parte di un
ente accreditato esterno.