ISO 9001 : 2000 - Agenti di sviluppo locale
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MODULO QUALITÀ I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] dai sistemi di assicurazione della qualità ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 al sistema di gestione per la qualità ISO 9001:2000. Le norme ISO 9000 del 1994 per scopi contrattuali e di certificazione sono orientale all’assicurazione della qualità che comprende le attività coordinate e sistematiche per dare adeguata fiducia che un prodotto, processo e/o servizio soddisferà i requisiti per la qualità. I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] dai sistemi di assicurazione della qualità ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 al sistema di gestione per la qualità ISO 9001:2000. La gestione per la qualità comprende le attività di assicurazione della qualità e altre attività coordinate per guidare e tenere sotto controllo un organizzazione al fine di soddisfare esigenze o aspettative espresse, solitamente implicite e/o cogenti. I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] dai sistemi di assicurazione della qualità ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 al sistema di gestione per la qualità ISO 9001:2000. Guidare e tenere sotto controllo un'organizzazione di regola implica definire: • la politica e gli obiettivi per la qualità, • la pianificazione della qualità, • il controllo della qualità, • l'assicurazione della qualità, • il miglioramento della qualità. In altri termini, l'assicurazione della qualità costituisce una parte delle attività relative alla gestione per la qualità. I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] dai sistemi di assicurazione della qualità ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 al sistema di gestione per la qualità ISO 9001:2000. Il sistema di gestione per la qualità consta dei seguenti strumenti di gestione: •individuare le esigenze e le aspettative dei clienti e delle altre parti interessate; •stabilire la politica e gli obiettivi per la qualità dell'organizzazione; •identificare i processi necessari per il sistema di gestione per la qualità •stabilire la sequenza e le interazioni tra questi processi •stabilire criteri e metodi per assicurarsi della efficace operatività e del controllo dei processi •assicurarsi la disponibilità delle informazioni necessarie a supportare la attuazione e il monitoraggio dei processi •misurare, monitorare, analizzare i processi e attuare le azioni necessarie per conseguire i risultati previsti e il miglioramento continuativo. I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] dai sistemi di assicurazione della qualità ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 al sistema di gestione per la qualità ISO 9001:2000. Le nuove norme ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 non trascurano nessuno di detti strumenti di gestione, facilmente individuabili nei punti da 4 a 8 delle norme stesse. Nel punto 4 di tali norme vengono fornite anche indicazioni sulle tappe necessario per l'attuazione di un sistema di gestione per la qualità e per la gestione della documentazione di sistema come il manuale della qualità, le procedure, i documenti di registrazione della qualità, inclusi i documenti di pianificazione, di funzionamento e di tenuta sotto controllo dei processi. I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] cambiamenti di struttura Le nuove norme ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 presentano una struttura uguale tra di loro e molto differente da quella delle vecchie norme del 1994. La ISO 9001 del 1994 prevede venti elementi di sistema qualità (da 4.1 a 4.20) che si riferiscono alle funzioni dell'organizzazione. La ISO 9001:2000 prevede, oltre ai requisiti generali del sistema di gestione (sezione 4), solo quattro elementi fondamentali di gestione. Sezione 5. Responsabilità della Direzione Sezione 6. Gestione delle Risorse Sezione 7. Gestione dei processi Sezione 8. Misura, Analisi e Miglioramento I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] Struttura ISO 9001:2000 1 Modello di un sistema di gestione per la qualità basato sui processi Legenda ——"Attività con valore aggiunto ---— Flusso di informazioni I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] Struttura ISO 9004:2000 1 Modello di un sistema di gestione per la qualità basato sui processi Legenda ——"Attività con valore aggiunto ---— Flusso di informazioni I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] Struttura ISO 9001:2000 Il sistema di gestione della qualità è parte di un più generale sistema di gestione organizzativa, nel quale trovano posto altri obiettivi (di crescita, di finanziamento, di compatibilità ambientale, di sicurezza sul lavoro, ecc.). Esso attinge le proprie premesse nei requisiti espressi dai clienti e la sua finalità nel raggiungimento del loro miglior grado di soddisfazione. Tra questi due estremi si sviluppa la gestione per cicli chiusi dei processi. Gli elementi in ingresso vengono trasformati in elementi in uscita (prodotti) attraverso l'uso corretto di quattro leve: la responsabilità della direzione; la gestione delle risorse; le attività di misurazione (che permettono di acquisire essenziali informazioni di ritorno), di analisi e di miglioramento; la realizzazione del prodotto. I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] Struttura ISO 9001:2000 L'organizzazione è guidata dalla politica e dagli obiettivi della qualità, fissati dalla leadership. Quest'ultima deve attivare un ambiente interno orientato verso i requisiti del cliente, procurarsi le risorse necessarie, confrontare risultati e obiettivi, prendere le decisioni utili al funzionamento del sistema e al suo miglioramento. Un necessario supporto alla gestione del sistema è assicurato ancora dalla documentazione (manuali della qualità, piani della qualità, descrizioni di procedure, documenti di registrazione delle attività e dei risultati). L'utilizzo della documentazione ha lo scopo di comunicare le finalità del sistema e la sua coerenza operativa, di fornire i materiali per l'addestramento e la distribuzione delle informazioni all'interno dell'organizzazione, di valutare l'efficacia del sistema. I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] Struttura ISO 9001:2000 Il vertice dell'organizzazione, servendosi anche di "tecniche statistiche", ha il compito di riesaminare in modo continuo e regolare il sistema di gestione per la qualità, al fine di adeguarlo ai cambiamenti intervenuti nelle aspettative e nelle esigenze dei clienti (autovalutazione). Il miglioramento è dunque un'attività ininterrotta, che si concretizza in una serie di azioni, volte ad analizzare lo stato dell'arte, a individuare obiettivi, a ricercare soluzioni, a misurarne i risultati, a formalizzare le modifiche. I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] Struttura ISO 9001:2000 Inoltre, a tutti i processi può essere applicato, il modello conosciuto come "Plan-Do-Check-Act" (PDCA). Plan: stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati in accordo con i requisiti del cliente e con le politiche dell'organizzazione; Do: dare attuazione ai processi; Check: monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti e riportarne i risultati; Act: adottare azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi. I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] Struttura ISO 9001:2000 Il "modello di processo" della ISO 9001:2000 mostra in effetti due cicli. Quello "interno" all’organizzazione è racchiuso nell’ellisse, e richiama quattro dei cinque capitoli principali della norma, che si riallacciano, un po’ approssimativamente, alla logica PDCA. Il ciclo "esterno" coinvolge i clienti. Dai clienti arrivano i requisiti del prodotto, sui quali si basano i processi produttivi dell’organizzazione, che poi consegna il prodotto/servizio al cliente. A questo punto le informazioni sul grado di (in)soddisfazione del cliente rientrano nell’organizzazione e, unitamente ai dati interni, stimolano il vertice aziendale al miglioramento, per rispondere meglio anche alle esigenze ed aspettative dei clienti. A questo punto i clienti sono messi in condizione di richiedere un livello di requisiti sempre più avanzato, ricominciando così di nuovo il ciclo.I due cicli, pur restando distinti concettualmente, si intersecano e si integrano a vicenda. I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] I punti della precedente ISO9001:94 sono contenuti nella Vision 2000 ma riclassificati per processi aziendali Responsabilità della Direzione 4.1 - 4.2 - 4.5 - 4.16 Misura e analisi, miglioramento Gestione delle Risorse C l i e n t e 4.12 - 4.10 - 4.17 - 4.11 4.1 - 4.20 -4.14 4.1 - 4.18 Gestione del processo 4.3 - 4.7 - 4.4 - 4.6 - 4.9 4.8 - 4. 15 - 4.13 - 4.19 C l i e n t e I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] obiettivi •La ISO 9001 è orientata al cliente e all'efficacia, •La ISO 9004 è orientata al cliente, alle altre parti interessate e all'efficacia ed efficienza. •La ISO 9004:2000 ha lo scopo di fornire una guida al miglioramento del sistema di gestione per la qualità che contribuisce al miglioramento delle prestazioni e all'eccellenza dell'organizzazione. I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] obiettivi La ISO 9004:2000, oltre ad includere tutti i requisiti della ISO 9001:2000, aggiunge dei requisiti relativi alle altre parti interessate: •clienti, titolari e/o soci e personale dell'organizzazione, fornitori e/o partner, sindacati, banche, assicurazioni, società/collettività ecc. I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] cambiamenti di contenuto I principali cambiamenti di contenuto che presentano le nuove norme ISO 9001 e ISO 9004 rispetto alle norme del 1994 sono: • Estensione dello scopo alla determinazione dell'efficacia (ISO 9001) e dell'efficacia ed efficienza (ISO 9004) del sistema di gestione per la qualità. • Maggiore compatibilita del nuovo sistema di gestione per la qualità ISO 9001 con quello ambientale della ISO 14001 e della sicurezza OHSAS 18001. I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] cambiamenti di contenuto •Permessa la non applicazione di determinati requisiti del punto 7 solo quando non trovano riscontro nelle attività reali dell'azienda e non influiscono sulla conformità dei prodotti, processi e servizi ai requisiti del cliente e a quelli cogenti (1.2). Più enfasi alla gestione per processi e alle esigenze e soddisfazione dei clienti. • Minore richiesta di procedure documentate (richieste solo sei). • Maggiori prescrizioni per la pianificazione, attuazione e verifica del miglioramento continuo. • Maggiore impegno e un più chiaro ruolo dell'alta direziono o del vertice dell'organizzazione specialmente verso la politica e gli obiettivi per la qualità (5), il coinvolgimento e l'addestramento del personale, la soddisfazione del cliente, il miglioramento continuo, il riesame del sistema. Per quest'ultimo requisito sono stati precisati gli input e gli output del processo "Riesame del sistema da parte della direzione" (5.6). I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001 : 2000 ] cambiamenti di contenuto •Maggiori precisazioni sui requisiti cogenti (legislativi ed in ambiti regolamentati). • Definizione di obiettivi misurabili (indicatori) per funzione. • Monitoraggio delle informazioni sulla soddisfazione o sull'insoddisfazione del cliente. • Aggiunta di requisiti riguardanti le comunicazioni interne (5.5.3) e con il cliente (7.2.3). • Indicazioni sulla gestione delle risorse e in particolare sulla determinazione dell'efficacia dell'addestramento (6). • Misurazioni estese al sistema di gestione, ai processi e al prodotto e/o servizio (8). •Giova precisare che molti dei requisiti dei sistemi qualità delle ISO 9000:1994 si ritrovano anche nelle nuove norme con lo stesso nome o con nomi differenti. Per aiutare nella loro individuazione la UNI EN ISO 9001 riporta in appendice un prospetto di corrispondenza nominale tra i requisiti di questa norma e quelli della ISO 9001:1994 di cui si riporta uno stralcio. I PRINCIPALI CAMBIAMENTI [ ISO 9001: 2000 ] Chiarezza e maggiore definizione del contenuto su: • ruolo del vertice dell'organizzazione (p, 5); • obiettivi quantitativi per ogni livello significativo (5.4.1) • requisiti legislativi ed in ambiti regolamentati (p. 7.2.1); • gestione delle risorse (p. 6); • efficacia dell'addestramento, consapevolezza del personale (p. 6.2.2); •misurazioni del sistema di gestione, processi e prodotto (pp. 8.2.2 -8.2.38.2.4); • monitoraggio delle informazioni sulla soddisfazione e •insoddisfazione del cliente (p. 8.2.1); • miglioramento continuativo (p. 8.5.1). GLI OTTO PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ [ ISO 9000 : 2000 p. 0.2] Entrambe le nuove norme (ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000) sono basate sugli otto principi di gestione per la qualità che consentono ad una organizzazione: • di facilitare il conseguimento degli obiettivi; • di fornire consapevolezza dei benefìci derivanti dall'applicazione del Sistema di Gestione per la Qualità; • di favorire la comprensione e la diffusione del Sistema di Gestione per la Qualità. GLI OTTO PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ[ ISO 9000 : 2000 p. 0.2] 1) Organizzazione orientata al cliente: le organizzazioni dipendono dai clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, rispettare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative. 2) Leadership: i capi stabiliscono unità di intenti, indirizzi e l'ambiente interno dell'organizzazione. Essi creano l'ambiente adatto al pieno coinvolgimento del personale nel perseguimento degli obiettivi dell'organizzazione. 3) Coinvolgimento del personale: le persone, a tutti i livelli, costituiscono l'essenza dell'organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di mettere le loro abilità al servizio dell'organizzazione; GLI OTTO PRINCIPI DELLA GESTIONE PER LA QUALITÀ [ ISO 9000 : 2000 p. 0.2] 4) Approccio basato sui processi: un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo laddove per processo si intende un "sistema di attività che utilizza risorse per trasformare elementi in ingresso in elementi in uscita. 5) Approccio sistemico alla gestione: identificare, capire e gestire un sistema di processi interconnessi per perseguire determinati obiettivi, contribuisce all'efficacia ed efficienza dell'organizzazione. 6) Miglioramento continuativo: il miglioramento continuativo è un obiettivo permanente dell'organizzazione. GLI OTTO PRINCIPI DELLA GESTIONE PER LA QUALITÀ[ ISO 9000: 2000 p. 0.2] 7) Decisioni basate su dati di fatto: le decisioni efficaci si basano sull'analisi, logica ed intuitiva, di dati ed informazioni reali. 8) Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori: un rapporto di reciproco beneficio fra l'organizzazione ed i propri fornitori migliora la capacità di entrambi a creare valore. Alcuni di questi principi sono stati presi a prestito dalla filosofia organizzativa del Total Quality Management. Altri elementi rimandano ad acquisizioni note del marketing e degli studi sulla customer satisfaction. L'importanza della nuova ISO 9000 non risiede dunque nella novità dei suoi contenuti teoretici, invece ciò che conta è che questi elementi assumono a pieno titolo il carattere "formale" di requisiti per la qualità. 1 - ORGANIZZAZIONE FOCALIZZATA SUL CLIENTE Azioni che devono essere adottate per implementare il principio: Comprendere l’intero spettro di bisogni espliciti e impliciti del cliente, relativamente a caratteristiche del prodotto, prezzo, modalità di consegna, dipendibilità, ecc. Costruire e mantenere un rapporto equilibrato tra bisogni e aspettative dei clienti e delle altre parti che hanno interesse nell’organizzazione (la proprietà, i dipendenti, i fornitori, la comunità e in genere la società). Comunicare questi bisogni e aspettative in tutta l’organizzazione Misurare la soddisfazione dei clienti e prendere delle azioni in base ai risultati e gestire il rapporto con i clienti 1 - ORGANIZZAZIONE FOCALIZZATA SUL CLIENTE Benefici che ne derivano Aumento del reddito e delle quote di mercato, attraverso una risposta flessibile e rapida alle opportunità offerte dal mercato. Miglior efficacia, nell’uso delle risorse di un’organizzazione, nel perseguire la soddisfazione dei clienti. Maggior fidelizzazione dei clienti, che porta continuità di affari e stimola il passa parola. L’applicazione del principio "Organizzazione orientata al cliente" porta normalmente a: Individuare e comprendere le esigenze ed aspettative del cliente. Assicurarsi che gli obiettivi ed i traguardi dell’organizzazione siano coerenti con le esigenze e le aspettative dei clienti. Segnalare queste esigenze ed aspettative a tutta l’organizzazione. Misurare la soddisfazione del cliente ed agire di conseguenza. Gestire con sistematicità i rapporti con il cliente. Assicurare un approccio bilanciato tra i clienti e le altre parti interessate (quali: proprietari, personale, fornitori, finanziatori, comunità locali e la società in generale). 2 - LEADERSHIP Azioni che devono essere adottate per implementare il principio essere proattivo e guidare le persone con l’esempio, comprendere i cambiamenti che si verificano nell’ambiente esterno e adeguare l’organizzazione a questi cambiamenti, tenere sempre presenti i bisogni di tutti coloro che hanno interessi nell’organizzazione, inclusi i clienti, la proprietà, i dipendenti, i fornitori, la comunità locale e la società in generale, definire e comunicare costantemente una chiara visione del futuro dell’organizzazione definire e comunicare nel tempo dei valori e un modello di comportamento (etica dell’organizzazione) a tutti i livelli dell’organizzazione, costruire accordo tra le persone e eliminare la paura, 2 - LEADERSHIP Azioni che devono essere adottate per implementare il principio mettere a disposizione delle persone le risorse necessarie per svolgere il loro lavoro e allinearne responsabilità e autorità, ispirare, incoraggiare e riconoscere i contributi delle persone, promuovere una comunicazione aperta e sincera tra le persone, educare, addestrare e allenare le persone, stabilire obiettivi e traguardi ambiziosi e, implementare una strategia per raggiungere questi obiettivi e traguardi. 2 - LEADERSHIP Benefici che ne derivano Il personale comprenderà e sarà motivato nel perseguimento degli obiettivi e dei traguardi dell’organizzazione. Le attività verranno valutate, rese coerenti e messe in atto in modo unificato. Saranno ridotti i disguidi di comunicazione tra i diversi livelli dell’organizzazione. L’applicazione del principio "Leadership" porta normalmente a: Tener conto delle esigenze di tutte le parti interessate, inclusi clienti, proprietari, personale, fornitori, comunità locali e la società in generale. Stabilire una chiara visione del futuro dell’organizzazione. Fissare obiettivi e traguardi stimolanti. Creare e sostenere valori comuni e modelli di regole etiche e di correttezza a tutti i livelli dell’organizzazione. Creare fiducia e dissipare timori. Fornire al personale le necessarie risorse, l’addestramento e la libertà per agire con responsabilità. Stimolare, incoraggiare e riconoscere i contributi forniti dal personale. 3 - COINVOLGIMENTO DELLE PERSONE Azioni che devono essere adottate (da tutte le persone appartenenti all’organizzazione) per implementare il principio accettare la responsabilità di risolvere i problemi, ricercare attivamente opportunità per generare miglioramento, ricercare attivamente opportunità per aumentare le competenze, le conoscenze e l’esperienza delle persone, condividere concretamente conoscenze e esperienza nei gruppi di lavoro, essere estremamente focalizzati sulla creazione di valore per i clienti, essere innovatici dell’organizzazione, e creativi nell’individuare gli obiettivi migliorare le presentazioni dell’organizzazione ai clienti, alla comunità locale e alla società in generale, essere entusiasti e orgogliosi di far parte dell’organizzazione. 3 - COINVOLGIMENTO DELLE PERSONE Benefici che ne derivano Motivazione, rispondenza e coinvolgimento del personale nell’ambito dell’organizzazione. Innovazione e creatività nel raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Responsabilizazione del personale per le proprie prestazioni. Desiderio del personale di partecipare e contribuire al miglioramento continuativo. L’applicazione del principio "Coinvolgimento del personale" porta normalmente il personale a: Comprendere l’importanza del suo contributo e del suo ruolo nell’organizzazione. Individuare i vincoli attinenti alle proprie prestazioni. Accettare l’incarico e la responsabilità di risolvere i problemi. Valutare le sue prestazioni a fronte dei suoi obiettivi e traguardi. Ricercare attivamente occasioni per sviluppare le proprie competenze, conoscenze ed esperienze. Condividere liberamente conoscenze ed esperienze. Discutere apertamente di problemi e situazioni. 4 - APPROCCIO PER PROCESSI Azioni che devono essere adottate per implementare il principio descrivere i processi necessari per il raggiungimento dell’obiettivo (del sistema), identificare e misurare gli input e gli output dei processi, identificare come i processi si relazionano con le funzioni dell’organizzazione (esplicitare le interdipendenze), valutare i possibili rischi, conseguenze e impatti sui clienti, sui fornitori e sulle altre parti che mantengono interessi nell’organizzazione. 4 - APPROCCIO PER PROCESSI Azioni che devono essere adottate per implementare il principio definire chiaramente le responsabilità e allinearle con le autorità, definire il sistema di misura per la gestione dei processi; identificare i clienti esterni e interni, i fornitori e tutti coloro che hanno un interesse nell’organizzazione e quando si disegnano i processi devono essere tenuti in considerazione le attività elementari costitutive i processi, i flussi operativi, i punti di controllo (qualità), la formazione necessaria, le risorse, i metodi, i dati, i materiali che servono per raggiungere il risultato desiderato. 4 - APPROCCIO PER PROCESSI Benefici che ne derivano Minori costi e cicli più brevi, mediante un efficace uso delle risorse. Risultati migliori, coerenti e prevedibili. Occasioni per la messa a fuoco e la scelta delle priorità dei miglioramenti. L’applicazione del principio "Approccio per processi" porta normalmente a: Utilizzare metodi strutturati nella definizione delle attività necessarie ad ottenere i risultati desiderati. Stabilire chiaramente le responsabilità per la gestione delle attività principali. Analizzare e misurare le potenzialità delle attività principali. Individuare le interfacce delle attività principali tra ed all’interno delle funzioni dell’organizzazione. Mettere a fuoco i fattori (quali le risorse, i metodi, i materiali) in grado di migliorare le principali attività dell’organizzazione. Valutare i rischi, le conseguenze e l’impatto delle attività sui clienti, sui fornitori e sulle altre parti interessate. 5 - APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE AZIENDALE Azioni che devono essere adottate per implementare il principio definire il sistema identificando o disegnando i processi che lo compongono; strutturare il sistema per raggiungere l’obiettivo nella maniera più efficiente comprendere le interdipendenze tra i processi che compongono il sistema; avviare e sostenere un processo di miglioramento continuo avvalendosi di un sistema di misura e, stabilire i vincoli di risorse prima di ogni azione. 5 - APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE AZIENDALE Benefici che ne derivano Integrazione ed allineamento dei processi per meglio favorire il raggiungimento dei risultati desiderati. Capacità di mettere a fuoco i processi che più contano. Dar fiducia alle parti interessate sulla solidità, efficacia ed efficienza dell’organizzazione L’applicazione del principio "Approccio sistemico alla gestione" porta normalmente a: Strutturare il sistema per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione nel modo più efficace ed efficiente. Comprendere le interdipendenze tra i processi del sistema. Comprendere meglio i ruoli e le responsabilità necessari per raggiungere gli obiettivi comuni, riducendo quindi le barriere tra le funzioni dell’organizzazione. Capire le potenzialità organizzative ed individuare i vincoli sulle risorse prima di iniziare le attività. Individuare obiettivi e definire come le attività specifiche dovrebbero inquadrarsi nel sistema. Migliorare continuamente il sistema mediante misure e valutazioni. 6 - MIGLIORAMENTO CONTINUO Azioni che devono essere adottate per implementare il principio perseguire il miglioramento continuo di prodotti, processi e dei sistemi, deve essere un obiettivo di ogni persona nell’organizzazione; applicare i concetti fondamentali del miglioramento continuo e del miglioramento drastico; fare valutazioni periodiche degli scostamenti tra gli obiettivi e i risultati per individuare le aree di miglioramento potenziale; migliorare continuamente l’efficienza e l’efficacia di tutti i processi (promuovere le attività di prevenzione); fornire a ogni persona un adeguato addestramento e formazione sui metodi e strumenti del miglioramento continuo quali: il ciclo di Deming PDCA,il problem solving, il ridisegno dei processi, l’innovazione di processo definire unità di misura coerenti con l’obiettivo del sistema per guidare le azioni di miglioramento e riconoscere i miglioramenti. 6 - MIGLIORAMENTO CONTINUO Benefici che ne derivano Vantaggi prestazionali attraverso migliorate potenzialità organizzative. Razionalizzazione delle attività di miglioramento a tutti i livelli, per perseguire gli obiettivi strategici dell’organizzazione. Flessibilità nel rispondere con prontezza alle opportunità che si presentano. L’applicazione del principio "Miglioramento continuativo" porta normalmente a: Adottare, per l’intera l’organizzazione, un approccio coerente nel miglioramento continuativo. Addestrare il personale sui metodi e strumenti per perseguire il miglioramento continuativo. Fare, del miglioramento continuativo di prodotti, processi e sistemi, un obiettivo per tutto il personale dell’organizzazione. Stabilire traguardi per il miglioramento continuativo e misure per seguirne l’andamento. Riconoscere e dare credito dei miglioramenti. 7 - DECISIONI BASATE SU DATI DI FATTO Azioni che devono essere adottate per implementare il principio fare misure e raccogliere dati e informazioni (definire cioè un sistema di misura) coerenti con l’obiettivo del sistema, assicurarsi che le informazioni siano sufficientemente accurate, affidabili e accessibili, analizzare i dati con metodi adeguati, conoscere il valore di appropriate tecniche statistiche, e prendere decisioni e porre in essere azioni basate sui risultati di analisi logiche che tengano conto dell’esperienza e delle intuizioni. 7 - DECISIONI BASATE SU DATI DI FATTO Benefici che ne derivano Decisioni razionali. Maggior capacità nel dimostrare l’efficacia di precedenti decisioni, sulla base di situazioni di fatto. Miglior capacità di esaminare, confrontare e modificare opinioni e decisioni. L’applicazione del principio "Decisioni basate su dati di fatto" porta normalmente a: Assicurarsi che i dati e le informazioni siano sufficientemente accurati ed affidabili. Rendere accessibili dati ed informazioni a chi ne ha bisogno. Analizzare i dati e le informazioni utilizzando metodi validi. Assumere decisioni e prendere azioni basandosi su analisi di fatti reali, bilanciandole con l’esperienza e l’intuizione. 8 - RAPPORTI DI RECIPROCO BENEFICIO CON I FORNITORI Azioni che devono essere adottate per implementare il principio identificare e selezionare i fornitori principali, stabilire con questi fornitori una relazione di partnership che mantenga un equilibrio tra i benefici di breve termine e i vantaggi di lungo termine per l’organizzazione e la società in generale, creare un canale di comunicazione chiaro e aperto, iniziare sviluppi congiunti di nuovi prodotti e processi, definire congiuntamente quali siano i bisogni del cliente finale, condividere informazioni e programmi futuri, riconoscere i miglioramenti e i risultati raggiunti dal fornitore. 8 - RAPPORTI DI RECIPROCO BENEFICIO CON I FORNITORI Benefici che ne derivano Maggior capacità di creare valore, per entrambe le parti. Flessibilità e prontezza nel dare risposte congiunte al mutare del mercato o delle esigenze e aspettative dei clienti. Ottimizzazione di costi e risorse. L’applicazione del principio "Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori" porta normalmente a: Stabilire rapporti in grado di bilanciare i guadagni a breve con logiche di lungo termine. Condividere esperienze e risorse con i principali partners. Identificare e selezionare i fornitori principali. Stabilire comunicazioni chiare ed aperte. Scambiarsi informazioni e piani per il futuro. Individuare attività congiunte per lo sviluppo ed il miglioramento. Suggerire, incoraggiare e riconoscere i miglioramenti e gli obiettivi raggiunti. IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000 al 31-12-2000 N OR M A al 31-03-2001 S it i C e rt if ic a t i C e rt if ic a t i S it i C e rt if ic a t i C e rt if ic a t i 11.078 8.265 11.965 8.933 28.255 22.576 30.410 24.348 78 67 76 63 - - 67 25 UNI EN ISO 14001 717 533 826 651 A VSQ'94 399 318 392 323 QS-9000 300 217 309 231 UNI EN ISO 9001:1994 UNI EN ISO 9002:1994 UNI EN ISO 9003:1994 UNI EN ISO 9001:2000 IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000 (Accordi IAF - ISO/TC 176 - ISO/CASCO) • certificazioni ISO 9001:2000 non potevano essere rilasciate fino alla pubblicazione della nuova norma internazionale (dicembre 2000); •l'adeguamento delle certificazioni rilasciate secondo l'edizione 1994 delle ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 deve essere fatto entro 3 anni dalla pubblicazione della nuova Norma ISO 9001:2000 (entro dicembre 2003). IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000 (Accordi IAF - ISO/TC 176 - ISO/CASCO) valutazioni del sistema di gestione per la qualità possono essere eseguite fin d'ora da parte degli organismi di certificazione secondo l'ultima edizione della norma; (valutazioni a fronte della nuova norma possono essere utili alle aziende per prepararsi gradualmente al passaggio alla nuova norma). IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000 Aziende che hanno attuato un sistema qualità ISO 9000:1994 Queste aziende dovrebbero tenersi al corrente dei cambiamenti apportati dalle nuove norme ed iniziare ad aggiornare e ad addestrare il loro personale sulle modalità d'applicazione dei cambiamenti stessi. Esse dovrebbero al più presto eseguire valutazioni di conformità dei loro sistemi di gestione in base alle nuove norme ISO 9001:2000 o ISO 9004:2000. Le valutazioni potrebbero essere effettuate da valutatori di sistemi qualità interni o esterni addestrati sulle nuove norme ISO 9000. IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000 Aziende che hanno attuato un sistema qualità ISO 9000:1994 Una organizzazione che già opera con un SGQ non è necessario che riscriva tutta la sua documentazione per rispondere ai requisiti della ISO 9001:2000. Questo è valido in particolare per quelle organizzazioni che hanno impostato il SGQ sul proprio modo di operare, secondo l'approccio per processi. In questo caso la documentazione esistente può risultare adeguata e può essere semplicemente richiamata nella revisione del manuale della qualità. - Una organizzazione che non ha adottato in precedenza l'approccio per processi dovrà porre particolare attenzione alla definizione dei suoi processi, alla loro sequenza ed interazione, e può essere opportuno che li documenti con schemi di flusso. Va segnalato, comunque, che la norma ISO 9001:2000 non richiede che questi schemi di flusso siano documentati. - Dato che la ISO 9001:2000 è meno prescrittiva della sua precedente edizione, una organizzazione può essere in grado di snellire e/o di confermare i documenti in uso, in maniera da semplificare il suo SGQ. IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000 Aziende che hanno intenzione di avviare la progettazione di un sistema qualità. A queste aziende si consiglia di far riferimento alle nuove norme perché mirano più ai contenuti che alla forma. La nuova ISO 9001:2000 enfatizza l'adozione di un approccio per processi. Questo approccio comporta: - Individuare i processi necessari per una efficace messa in atto del SGQ - Capire le interazioni esistenti tra questi processi - Documentare i processi per quanto necessario ad assicurare il loro efficace sviluppo e controllo - I processi per un'efficace attuazione del SGQ comprendono quelli relativi alla direzione, alle risorse, alla realizzazione di prodotti/servizi ed alle misure. - L'analisi dei processi dovrebbe essere l'elemento trainante per la definizione dell'entità della documentazione necessaria per il SGQ, tenuto conto dei requisiti della ISO 9001:2000. Non dovrebbe essere la documentazione che trascina i processi, ma viceversa. IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000 Aziende che hanno avviato la progettazione o l'attuazione di un sistema qualità ISO 9000:1994 Queste aziende hanno la possibilità di scegliere tra le seguenti due alternative: • proseguire lo sviluppo e l'attuazione del loro sistema qualità ISO 9000:1994; • aggiornare subito tale sistema alle nuove norme. IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000 Aziende che hanno avviato la progettazione o l'attuazione di un sistema qualità ISO 9000:1994 Ciascuna azienda opterà per l'alternativa più conveniente sulla base dei seguenti fattori: • tempi necessari per portare a termine l'attuazione e eventualmente la certificazione del suo sistema qualità in base alle vecchie e alle nuove norme; • esigenze di mercato (esempio:appalti pubblici o clienti che esigono la certificazione ISO 9000); • durata del periodo di transizione (tre anni dalla pubblicazione delle nuove norme: 15 dicembre 2003); • tempo ed impegno occorrente per addestrare il personale sull'applicazione delle nuove norme. IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000 Le aziende che hanno attuato un sistema qualità ISO 9000:1994, basato sui processi, orientato verso una valutabile customer satisfaction e verso il miglioramento continuo, dovrebbero operare solo aggiornamenti formali alle nuove norme, senza rifare o riscrivere il loro sistema e, quindi, con scarsi impegni o sforzi economici. Per contro, le aziende che hanno sviluppato ed attuato un sistema qualità solo di "facciata", dovranno far fronte a degli impegni che potrebbero richiedere anche la trascrizione del loro sistema qualità IL PERIODO TRANSITORIO ALLA VISION 2000 1) per le aziende già certificate, i tempi di adeguamento scadranno al termine dell'anno 2003. Ciò significa che un'azienda già certificata può scegliere con ampi margini di tempo il periodo in cui richiedere una valutazione del sistema aziendale di gestione della qualità secondo l'edizione 2000 della norma; 2) per le nuove domande di certificazione, le aziende potranno sia richiedere la certificazione secondo l'edizione 2000 della norma sia avere la certificazione secondo l'edizione del 1994: in quest'ultimo caso, però, con scadenza della validità della certificazione alla fine dell'anno 2003; LA GESTIONE PER PROCESSI LA GESTIONE PER PROCESSI La gestione per processi è ormai diventata una filosofia e un approccio manageriale presente in molte aziende. Tale gestione si rende necessaria quando risulta complicato poter applicare una gestione classica del lavoro attraverso i principi di divisione delle attività in base alla specializzazione e al rapporto gerarchico. Un approccio basato sull’analisi dei processi è estremamente utile in quanto lo "strumento" si adatta alle caratteristiche proprie del sistema qualità orientato alla soddisfazione del cliente, LA GESTIONE PER PROCESSI trasversale alle funzioni aziendali e in grado di dispiegare i suoi effetti su più aree aziendali contemporaneamente, fatto questo che impedirebbe una corretta identificazione del "dove" e del "come" gli effetti di creazione/distruzione di valore si producono secondo l’approccio organizzativo tradizionale. L’obiettivo iniziale è quello di analizzare la struttura dei processi aziendali, permettendo un’individuazione dei processi tipici ed in particolare quelli rilevanti ai fini della "customer satisfaction". LA GESTIONE PER PROCESSI LA GESTIONE PER PROCESSI LA GESTIONE PER PROCESSI LA GESTIONE PER PROCESSI LA GESTIONE PER PROCESSI Il concetto di struttura dei processi deve inoltre essere distinto da quello di struttura gerarchica dei processi la quale è più direttamente correlata all’organigramma aziendale. L’organigramma aziendale rappresenta schematicamente le diverse responsabilità attribuite ed attribuibili alle persone o uffici e quelli che sono i legami gerarchici tra gli stessi. Analizzando in tal modo il processo lo si potrebbe meramente considerare come un passaggio, temporaneo, di responsabilità tra le diverse funzioni, contrariamente la struttura del processo è tale da dare una visione dinamica di come viene generato valore per i clienti interni ed esterni. LA GESTIONE PER PROCESSI Questo è molto importante, perché essendo impossibile misurare o migliorare una struttura gerarchica in senso assoluto, è invero possibile identificare per i processi criticità, tempi, qualità e soddisfazione dei clienti: nel momento in cui si riducono le criticità e si incrementa la soddisfazione del cliente si è, infatti, automaticamente migliorato il processo stesso. LA GESTIONE PER PROCESSI Una importante misura della performance dei processi e del miglioramento della loro struttura è proprio la soddisfazione dei clienti rispetto all’output del processo. Essendo il processo costituito da quell’insieme strutturato di attività attraverso le quali un’impresa si impegna a produrre valore per i propri clienti, valore che, in estrema sintesi, consiste nella percezione da parte dei clienti interni ed esterni di un maggior livello di soddisfacimento delle loro esigenze di presidio della sicurezza, Rivestendo i clienti interni ed esterni tale rilevanza, è inoltre estremamente importante definire il responsabile del processo, in modo da poter assicurare che i bisogni dei clienti vengano effettivamente soddisfatti. LA GESTIONE PER PROCESSI La difficoltà dell’assegnazione di un responsabile di processo, risiede proprio nella natura orizzontale dei processi che raramente segue gli esistenti limiti di competenza ed autorità del sistema organizzativo tradizionale, rovesciando la tipica ottica funzionale. Generalmente una visione funzionale è caratterizzata dal "movimento" sequenziale del prodotto, nel nostro caso il trasporto merci attraverso le diverse funzioni ad esempio: dalla formazione del treno (operazioni d’impianto), da questo alla verifica del treno (manutenzione) ed infine alla produzione del treno (trazione) Quest’approccio però può produrre situazioni nelle quali nessuno è responsabile della assicurazione della qualità nell’intero processo ivi comprese le aree di confine organizzativo. LA GESTIONE PER PROCESSI L’assegnazione di un responsabile risolverebbe questo deficit informativo e permetterebbe un miglior coordinamento dell’operato delle funzioni assicurando, inoltre, un miglior monitoraggio. Il problema riguarda il numero di processi identificabile appropriatamente in un’impresa. La difficoltà risiede nel fatto che i processi sono praticamente infinitamente divisibili; ad esempio, le attività coinvolte nel processo di formazione ed addestramento del personale possono essere viste come un unico processo o come centinaia. LA GESTIONE PER PROCESSI Bisogna sottolineare che il numero di processi da considerare dipende fortemente dagli obiettivi perseguiti dall'impresa riguardo il processo stesso. In altre parole, una visione per macro processi potrebbe essere considerata più utile nel momento in cui il sistema qualità è caratterizzato da ben precisi fattori critici di successo o quando si punta ad evidenziare le interrelazioni tra funzioni, mentre un maggior dettaglio si può utilizzare per migliorare la performance dei diversi processi. LA GESTIONE PER PROCESSI 1 Processo Sequenza di attività tra loro logicamente interrelate finalizzate alla produzione di output a valore aggiunto per il cliente destinatario (sia che questo sia interno che esterno alla struttura d’impresa) a partire da determinati input (definizione in accordo con la ISO 8402). La definizione implica una forte enfasi sul "come" il compito viene svolto in una organizzazione, piuttosto che sul cosa produrre della visione tradizionale, più legata al prodotto. LA GESTIONE PER PROCESSI Un processo è quindi costituito da una specifica serie di attività svolte in un certo arco di tempo, con un inizio ed una fine chiaramente identificati dagli input e dagli output dello stesso: il processo "produzione treno", a titolo esemplificativo, inizia con l’assegnazione della locomotiva (input) e si conclude con il trasporto merci, arrivo del treno a fine corsa e riconsegna locomotiva (output). LA GESTIONE PER PROCESSI 2 Sottoprocesso Segmento di un processo caratterizzato da specifico e significativo output intermedio che contribuisce all’output finale del processo. 3 Attività Insieme di operazioni elementari nell’ambito del quale si determina il consumo delle diverse risorse aziendali (umane, tecnologiche, ..) LA GESTIONE PER PROCESSI Una attività è caratterizzata da: - fornitore - input - attore - contenuto - output - cliente L’attività è il modulo elementare dell’impresa. Tutta l’impresa è descrivibile come un insieme ordinato di attività. LA GESTIONE PER PROCESSI identificare i processi necessari per conseguire gli obiettivi per la qualità: •esigenze/aspettative cliente •politica obiettivi per la qualità •processi LA GESTIONE PER PROCESSI L’analisi dei processi aziendali prende in considerazione sia le transazioni che le funzioni interne hanno con l’ambiente esterno all’azienda che quelle tra le funzioni interne che devono riflettere comunque la logica della massimizzazione del valore per il cliente finale del processo/attività. La definizione di obiettivi quantitativi e qualitativi e di presidio/attore del processo intendono favorire la transazione da un adattamento spontaneo dell’organizzazione alle prassi aziendali ad una ottimizzazione dinamica e progettata dei ruoli/responsabilità in relazione ai processi. LA GESTIONE PER PROCESSI L’auditing esterno sul processo deve : - assicurare un supporto metodologico; - provvedere all’integrazione fra l’evoluzione del singolo processo e gli altri processi aziendali; - monitorare gli obiettivi di ottimizzazione LA GESTIONE PER PROCESSI Tutti gli enti ed i processi aziendali (non solo gli enti ed i processi produttivi) devono seguire analoghi criteri di ottimizzazione (linearizzazione dei processi, eliminazione delle attività non a valore aggiunto, standardizzazione, ecc.). Non viene quindi presa in considerazione, sotto il profilo dei risultati e delle modalità organizzative, la distinzione tra funzioni dirette, indirette e di struttura. LA GESTIONE PER PROCESSI •i processi sono identificati e definiti? •i processi sono efficaci per ottenere i risultati richiesti? •i processi sono adeguatamente descritti in procedura? •queste procedure sono applicate e mantenute aggiornate ? LA GESTIONE PER PROCESSI i seguenti aspetti: identificazione e comunicazione dei requisiti del cliente identificazione degli obiettivi del processo pianificazione del processo: sviluppo e interazione dei processi •responsabilità • risorse e ambiente di lavoro • modalità operative • monitoraggio delle prestazioni del processo gestione delle non conformità applicazione delle azioni correttive e preventive evidenza del miglioramento continuativo disponibilità di registrazioni della qualità DOCUMENTAZIONE DEL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’: DEFINIZIONI documento: informazioni, con il loro mezzo di supporto guida: documento che fornisce raccomandazioni o suggerimenti manuale della qualità: documento che descrive il sistema di gestione per la qualità di un’organizzazione piano della qualità: documento che, per uno specifico progetto, prodotto, processo o contratto, specifica quali procedure, e le risorse associate, devono essere utilizzate e da chi e quando procedura: modo specificato per svolgere un’attività o un processo registrazione: documento che riporta i risultati ottenuti o fornisce evidenza delle attività svolte specifica: documento che stabilisce requisiti DOCUMENTAZIONE DEL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’ punto 4.2 dell'ISO 9001:2000 la documentazione del SGQ deve includere: a) una dichiarazione documentata della politica per la qualità e degli obiettivi per la qualità, b) un manuale della qualità, c) le procedure documentate richieste dalla norma, d) i documenti necessari all’organizzazione per assicurare, in modo efficace, la pianificazione, la operatività ed il controllo dei suoi processi, e) le registrazioni per la qualità richieste dalla norma . Tutti i documenti che fanno parte del SGQ devono essere gestiti in accordo con il punto 4.2.3 dell'ISO 9001:2000, o, nel caso delle registrazioni, in accordo con il punto 4.2.4. A) DICHIARAZIONI DOCUMENTATE SULLA POLITICA E SUGLI OBIETTIVI PER LA QUALITÀ - I requisiti per la politica per la qualità sono definiti al punto 5.3 della ISO 9001:2000. Dato che la politica per la qualità è un documento, occorre che questo sia gestito in accordo con i requisiti del punto 4.2.3. Alcune organizzazioni potrebbero essere in fase di revisione della propria politica per la prima volta, per allinearla alla ISO 9001:2000, e dovranno porre particolare attenzione ai punti 4.2.3 (c), (d) e (g). - I requisiti per gli obiettivi per la qualità sono precisati al punto 5.4.1 della ISO 9001:2000. Questi obiettivi documentati per la qualità sono anch'essi soggetti ai requisiti del punto 4.2.3 della norma. B) MANUALE DELLA QUALITÀ - Il punto 4.2.2 della ISO 9001:2000 precisa il contenuto minimo del manuale qualità. Ciascuna organizzazione è libera di decidere Il tipo di presentazione e di struttura del manuale, in relazione alla dimensione, alla cultura ed alla complessità dell'organizzazione stessa. Alcune organizzazioni possono scegliere di utilizzare il manuale della qualità anche per scopi diversi da quello di documentare semplicemente il SGQ. - Una piccola organizzazione può trovare utile descrivere il suo SGQ in un unico manuale, includendovi anche le procedure richieste dalla norma - Organizzazioni di maggiori dimensioni, o multi nazionali, possono aver bisogno di più manuali, a livello generale, regionale o nazionale, e di una gerarchia della documentazione più complessa. - Il manuale della qualità è un documento che va tenuto sotto controllo in accordo con i requisiti del punto 4.2.3. C) PROCEDURE DOCUMENTATE - La ISO 9001:2000 richiede espressamente che l'organizzazione abbia delle "procedure documentate" per le seguenti sei attività: - (4.2.3) Tenuta sotto controllo dei documenti - (4.2.4) Tenuta sotto controllo delle registrazione della qualità - (8.3) Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi - (8.2.2) Verifiche ispettive interne - (8.5.2) Azioni correttive - (8.5.3) Azioni preventive D) DOCUMENTI NECESSARI ALL’ORGANIZZAZIONE per assicurare l'efficace pianificazione, operatività e controllo dei suoi processi Per dimostrare la efficace messa in atto del SGQ, può essere necessario che una organizzazione predisponga altri documenti oltre alle procedure documentate. Gli altri documenti necessari espressamente richiamati dalla ISO 9001:2000 sono: - Politica per la qualità (4.2.1a) - Obiettivi per la qualità (4.2.1a) - Manuale della qualità (4.2.b) D) DOCUMENTI NECESSARI ALL’ORGANIZZAZIONE La ISO 9001:2000 contiene diversi altri requisiti che potrebbero fornire valore aggiunto al SGQ dell'organizzazione e dimostrare la conformità alla norma qualora un'organizzazione utilizzasse altri documenti, pur se non espressamente richiesti dalla norma. Ad esempio: - Diagrammi o schemi di flusso dei processi, e/o descrizioni dei processi - Organigrammi - Specifiche - Istruzioni di lavoro o di prova - Comunicazioni interne - Programmi di produzione - Elenco dei fornitori approvati - Piani della qualità E) REGISTRAZIONI RICHIESTE DALLA ISO 9001:2000 5.6.1 Riesame da parte del vertice dell’organizzazione 6.2.2 (e) Istruzione, addestramento, capacità ed esperienza del personale 7.1(d) Evidenza che i processi realizzativi ed i prodotti risultanti ottemperino ai requisiti 7.2.2 Risultati dei riesami dei requisiti relativi al prodotto/servizio e delle conseguenti azioni 7.3.2 Elementi in ingresso alla progettazione e sviluppo 7.3.4 Risultati dei riesami della progettazione e sviluppo e necessarie azioni conseguenti 7.3.5 Risultati delle verifiche della progettazione e sviluppo e necessarie azioni conseguenti 7.3.6 Risultati della validazione della progettazione e sviluppo e necessarie azioni conseguenti 7.3.7 Risultati del riesame delle modifiche alla progettazione e sviluppo e necessarie azioni conseguenti 7.4.1 Risultati della valutazione dei fornitori e azioni conseguenti tale valutazione 7.5.2 (d) Quanto stabilito dall'organizzazione per dimostrare la validazione dei processi qualora i relativi risultati non possono essere verificati con monitoraggi o misurazioni successive E) REGISTRAZIONI RICHIESTE DALLA ISO 9001:2000 7.5.3 La identificazione univoca del prodotto/servizio, quando ne è richiesta la rintracciabilità 7.5.4 Proprietà del cliente perse, danneggiate o comunque trovate non adatte all'uso 7.6.(a) Criteri adottati per la taratura o la verifica delle apparecchiature di misura, in assenza di campioni internazionali o nazionali 7.6 Validità dei precedenti risultati, qualora si accerti che le apparecchiature di misura non sono conformi ai relativi requisiti 7.6 Risultati delle tarature e verifiche delle apparecchiature di misura 8.2.2 Risultati delle verifiche ispettive interne 8.2.4 Evidenza della conformità dei prodotti/servizi ai criteri di accettabilità e indicazione della o delle persone che autorizzano il rilascio del prodotto/servizio 8.3 Natura delle non conformità di prodotto/servizio e azioni conseguenti intraprese, incluse le eventuali concessioni ottenute 8.5.2 Risultati delle azioni correttive 8.5.3 Risultati delle azioni preventive OHSAS 18001 Lo standard OHSAS 18001 è stato creato nell’aprile 1999 dai 14 principali Enti di Certificazione Internazionali (DNV, Bureau Veritas ecc.) e da alcuni importanti Enti di Normazione Nazionali, tra tutti il British Standard Institution, che rappresentano l'80% del mercato mondiale della Certificazione, per fornire al mercato un’unica norma certificabile per i sistemi di gestione della sicurezza e della salute dei lavoratori. Si è così colmato un vuoto normativo, in attesa che una norma con le stesse finalità venga emessa a livello ISO. La struttura della OHSAS 18001 è perfettamente sovrapponibile alla ISO 14001 (a sua volta compatibile con la norma ISO 9000), come già avveniva per la OHSMS del DNV, in modo da facilitare al massimo le possibilità di integrazione tra Ambiente e Sicurezza. Vi sono inoltre importanti sinergie con la parte di sistema di gestione della sicurezza già previsti dalla legislazione vigente a livello nazionale. Scopo dello Standard Ohsas 18001 OHSAS 18001 richiede all'Azienda di dimostrare che i suoi sistemi per la gestione della salute e sicurezza sul lavoro non solo soddisfano tutti i requisti previsti dalla legislazione, ma mirano attivamente a perseguire l'eliminazione o l'eliminazione dei rischi per tutti i dipendenti, con l'obiettivo di migliorare continuamente le performance in materia. Tutto ciò è sottoposto a regolari revisioni da parte di un ente accreditato esterno.
