Mauro Martini
Direttore del Servizio di Medicina Legale
Azienda USL di Ferrara
Frederic Winslow TAYLOR (1856-1915)
“La massima prosperità può esistere solo come risultato della
massima produttività possibile degli uomini e delle macchine
della fabbrica, vale a dire quando ciascun uomo e ciascuna
macchina produce al massimo delle sue possibilità, perché solo
nel caso in cui i vostri uomini e le vostre macchine producano
più lavoro di tutti gli altri intorno a voi, la concorrenza non vi
obbligherà a pagare ai vostri lavoratori salari più alti di quelli
pagati dal vostro concorrente”
[ Scientific Management - Preliminary Statement, Conferenza 28 aprile 1909 ]
Henry Ford: la catena di montaggio
“Così chiesi a Lewis di disporre i pezzi da montare sul
pavimento dello stabilimento, lungo la linea sulla quale
avremmo fatto muovere le scocche. Trascorremmo tutte le
domeniche di luglio a progettare la cosa, e poi, una domenica
mattina, io, Lewis e un paio di aiutanti montammo la prima
macchina mai costruita - ne sono certo - su una linea in
movimento … “.
Obiettivi vs. Sistemi premianti
Solo se un obiettivo professato è sostenuto da un sistema
premiante coerente tale obiettivo verrà effettivamente
perseguito nei comportamenti quotidiani.
Se c’è incoerenza tra l’obiettivo/fine proclamato e il sistema
premiante connesso, si genera un conflitto con spreco di
risorse, e alla fine i comportamenti si allineeranno con il
sistema premiante e non con l’obiettivo.
[ Donzelli e Sghedoni ]
Nell’ambito dei processi di produzione, le
forme di incentivazione sono state considerate
– a buon motivo – un < meccanismo di rinforzo
dei comportamenti attesi dall’organizzazione >
[ Katz D. e Kahn W ]
Livelli di riconoscimento del diritto alla
retribuzione del lavoratore subordinato
a) Nella Costituzione: retribuzione proporzionata e
sufficiente come diritto di rango costituzionale
(art. 36 Cost.).
b) Nel Codice Civile (artt. 2094 e 2099): retribuzione
come oggetto di una delle due obbligazioni del
contratto di lavoro subordinato:
obbligazione principale del datore di lavoro;
controprestazione per il lavoratore.
Costituzione: art. 36
Il lavoratore ha diritto ad una retribuzione proporzionata alla
quantità e qualità del suo lavoro e in ogni caso sufficiente ad
assicurare a sé e alla famiglia un'esistenza libera e dignitosa.
La durata massima della giornata lavorativa è stabilita dalla legge.
Il lavoratore ha diritto al riposo settimanale e a ferie annuali
retribuite, e non può rinunziarvi.
LIBRO QUINTO
Del lavoro.
TITOLO II
Del lavoro nell'impresa.
CAPO I
Dell' impresa in generale.
Sezione II
Dei collaboratori dell'imprenditore.
L’art. 2094 c.c.
Art. 2094 c.c. (Prestatore di lavoro subordinato)
È prestatore di lavoro subordinato chi si obbliga mediante
retribuzione a collaborare nell'impresa, prestando il proprio
lavoro intellettuale o manuale alle dipendenze e sotto la
direzione dell'imprenditore.
Sezione III
Del rapporto di lavoro
§2 Dei diritti e degli obblighi delle parti
L’art. 2099 c.c.
Art. 2099 Retribuzione
La retribuzione del prestatore di lavoro può essere stabilita a tempo
o a cottimo e deve essere corrisposta nella misura determinata
(dalle norme corporative), con le modalità e nei termini in uso nel
luogo in cui il lavoro viene eseguito.
In mancanza (di norme corporative o) di accordo tra le parti, la
retribuzione e determinata dal giudice, tenuto conto, ove occorra,
del parere delle associazioni professionali.
Il prestatore di lavoro può anche essere retribuito in tutto o in parte
con partecipazione agli utili o ai prodotti con provvigione o con
prestazioni in natura.
L’art. 2099 c.c. e i sistemi di retribuzione
A tempo
A cottimo
A provvigione
Partecipazione agli utili aziendali
Fruizione di beni e/o prodotti aziendali
Fringe benefits
Il salario di produttività
forme previste dal codice civile: la partecipazione agli utili
forme introdotte dalla evoluzione della prassi contrattuale
LA PARTECIPAZIONE ECONOMICA DEI LAVORATORI
– il lavoratore azionista
– direttiva (protocollo 23 luglio 1993) per la quale i trattamenti
integrativi ed accessori contrattati a livello aziendale debbono
essere collegati ai risultati conseguiti nella realizzazione di
programmi di produttività e competitività ovvero a risultati
collegati all’andamento economico dell’impresa
– differenza tra retribuzione di produttività (legata al risultato)
e retribuzione collegata agli utili
Employee Compensation
Human
Resources
Management
System
Employee
Compensation
Financial
Management
System
Salaries
Compensation
Wages
Director’s fees
Executive committee members’ fees
Incentive awards
Fringe benefits
Pension plan costs
Allowances for off-site pay
Incentive pay
Location allowances
Hardship pay
Cost of living differentials
In passato, l’incentivazione ha costituito solo
un’integrazione salariale, di regola legata alla
produttività (ore eccedenti il debito orario,
numero di prestazioni eseguite ecc.), mentre
attualmente il sistema premiante è correlato
al conseguimento di obiettivi di risultato.
Contratti nella Sanità Pubblica da una logica incentivante
“quantitativa” (lavoro straordinario e c.d. “plus orario”), a
forme di incentivazione secondo obiettivi di risultato
Vecchi contratti
Nuovi contratti
Integrazione salariale
(c.d. “plus orario”)
Miglioramento della “performance”
(incentivazione per obiettivi)
Ore eccedenti il debito orario
(logica quantitativa)
Aumento di efficienza ed efficacia
(qualità della prestazione)
Distribuzione degli incentivi
“a pioggia”
Stratificazione degli incentivi secondo
risultato
Non deve essere confusa:
la retribuzione per obiettivi
dalla
retribuzione a “cottimo” (retribuzione delle
prestazioni in base alla quantità)
Esempio: riduzione dei tempi di attesa, rimunerando
le prestazioni eseguite oltre l’orario di servizio
Sottosistemi
retributivi
fasce retributive
dinamica retributiva individuale
nell’ambito delle fasce
incentivazione per obiettivi
fringe benefits
Sottosistemi retributivi
Fasce
retributive
equità e competitività
al sistema
Dinamica
retributiva
individuale
valutazione della
“performance” di
ogni soggetto
Sottosistemi retributivi
Sistema di incentivazione per obiettivi
flessibilità del sistema e coerenza con
le linee programmatiche aziendali
parte variabile del sistema retributivo
azione sugli aspetti motivazionali dei
dipendenti dell’azienda
Sottosistemi retributivi
Fringe benefits
forme di remunerazione, elargite dall’azienda
ai dipendenti, non di tipo monetario:
forme di assistenza sanitaria integrativa
assicurazioni
prestiti
borse di studio per i figli
premi di anzianità
attività sportive e culturali
abbonamenti a spettacoli ecc.
Retribuzione di risultato: retribuzione a scalini – quota complessiva variabile
E’ prevista una sola scala intermedia, al 50 %, per esprimere un obiettivo parzialmente
raggiunto. Le ipotesi B e C compendiano una retribuzione aggiuntiva per l’eccellenza,
che non modifica la quota prevista per la completa realizzazione dell’obiettivo.
A
obiettivo conseguito al 50 %
obiettivo conseguito
B
C
eccellenza
5000
4750
4500
4250
4000
3750
3500
3250
3000
2750
2500
2250
2000
1750
1500
1250
1000
750
500
250
0
valore monetario
Retribuzione per obiettivi: retribuzione a scalini – quota complessiva fissa
La quota di retribuzione complessiva è costante, per cui il premio per l’eccellenza – in
questo caso – impone una riduzione anche della quota a disposizione per la completa
realizzazione dell’obiettivo.
A
obiettivo conseguito al 50 %
obiettivo conseguito
B
eccellenza
totale
C
5000
4750
4500
4250
4000
3750
3500
3250
3000
2750
2500
2250
2000
1750
1500
1250
1000
750
500
250
0
valore monetario
Retribuzione di risultato: a scalini e proporzionale
1000
retribuzione a scalini
retribuzione di risultato
900
retribuzione proporzionale
800
700
600
500
400
300
200
100
0
0
1
2
3
4
5
6
livello del risultato raggiunto
7
8
9
10
I’m ME !
I’m know
I’m part of a group
I feel safe enough
I’m comfortable
enough now
La componente motivazionale del dipendente non
è correlata esclusivamente all’aspetto retributivo
(studi psicologici)
sistemi di ricompensa:
• la retribuzione per la normale attività lavorativa contrattuale;
• la progressione di carriera per i i meriti acquisiti nel tempo;
• l’incentivazione per i risultati ottenuti in un determinato arco
di tempo.
Incremento della
produttività
incentivazione
economica
aumento salariale
proiezioni
economiche
dell’azienda
premia il passato
Ruffini:
< la retribuzione collegata alla performance ha lo scopo di regolare
e controllare la variabilità dei comportamenti lavorativi e quindi
di rendere gli obiettivi individuali maggiormente congruenti a quelli
organizzativi … >
tuttavia:
< la variabilità retributiva da sola difficilmente può assicurare lo
scopo sopra evidenziato, in quanto all’interno di un’organizzazione
è necessario mobilitare tutto il sistema premiante, che
comprende anche ricompense organizzative e sociali (potere,
autonomia, status, organizzazione del lavoro ecc.) >.
L’importanza del sistema premiante si è affermata soprattutto
nel contesto della riforma della Pubblica Amministrazione, in
cui esso viene finalizzato a:
• motivare maggiormente il personale, a riscontro della richiesta
di una maggiore efficacia ed efficienza della performance;
• assicurare un buon tenore socio-economico ai dipendenti delle
amministrazioni pubbliche;
• prevenire i reati dei “colletti bianchi” (quale ovvia conseguenza
delle due precedenti considerazioni).
Il significato del sistema incentivante per risultati consiste pertanto
in una responsabilizzazione dei dipendenti, mediante la correlazione
tra retribuzione (dunque variabile) e obiettivi dell’Ente / Azienda.
Aspetti negativi
• possibilità che siano negoziati progetti di valore inferiore
per garantirsi il risultato
• l’impiego eccessivo di tempo (anche col pericolo di
“distrazione” da problemi urgenti)
• l’eccesso di formalizzazione (da cui l’esigenza di ancorare
gli obiettivi al budget !)
• calo di “tensione” nella conduzione degli obiettivi, perché
ritenuti o troppo facili, o troppo difficili
Un altro problema di notevole portata è costituito
dalla necessità di saper “misurare” gli obiettivi; il che
significa:
a) raggiungere un’ottima conoscenza dei processi di
trasformazione
b) capacità di verificare gli “output” a termine di
progetto; a tali capacità si contrappongono vetusti
< rituali di controllo di clan >.
Conoscenza dei processi
di trasformazione
Capacità di
misurare gli
output
Perfetta
Imperfetta
Alta
Misurazione del
comportamento e/o
degli output
Misurazione
degli output
Bassa
Misurazione del
comportamento
Rituale di
controllo di clan
Il progetto
E’ l’unità di riferimento per la pianificazione di
attività coordinate per il raggiungimento di un
determinato obiettivo, in un periodo di tempo e
con mezzi prestabiliti.
Ciclo vitale del progetto e standardizzazione del processo
Una delle maggiori difficoltà nel riformare la
progettualità è la resistenza al cambiamento, con
particolare riguardo – soprattutto nella sfera del salario
incentivante – laddove gli obiettivi devono essere
recepiti come un “salto di qualità” nella produzione
di servizi e la progettualità come progressione di
processi che portano a standard definiti di attività,
ottenuti i quali i progetti rivolti a raggiungere gli
obiettivi si esauriscono, creandosi presupposti per
definire ulteriori obiettivi, nell’ambito di una precisa
pianificazione aziendale.
Distinzione fra progettualità e accreditamento
Standard di
riferimento
Competizione
sul mercato
Gruppo di Riferimento
valutazione di valutazione
Accreditamento Sì
Requisito
minimo di
partecipazione
Esterno
(Regione)
Standard
minimi di
qualità
Progettualità
Specificità
competitiva
Interno;
raramente
esterno o
misto
Realizzazione
del progetto
Si / no
Incidenza percentuale
Azienda USL di Ferrara - Incentivazione di produttività
(tipologia dei progetti)
obiettivi di
risultato
normali attività di
servizio
Evoluzione nel triennio 1996-98
Area della dirigenza medica: il CCNL prevede due modalità di
retribuzione per obiettivi, segnatamente:
a) la retribuzione di risultato, di cui al Titolo IV [1];
b) il premio per la prestazione della qualità individuale [2].
[1] In particolare, si richiama l’art.65 del contratto collettivo:
1.
2.
La retribuzione di risultato dei dirigenti di I e II livello è strettamente correlata alla
realizzazione dei programmi e progetti aventi come obiettivo il raggiungimento
dei risultati prestazionali prefissati e il rispetto della disponibilità complessiva di
spesa assegnata alle singole strutture, sulla base della metodologia della
negoziazione per budget … omissis …
Il fondo di cui all’art.63 è pertanto destinato a promuovere il miglioramento
organizzativo e l’erogazione dei servizi per la realizzazione degli obiettivi generali
dell’azienda o dell’ente, finalizzati al conseguimento di più elevati livelli di
efficienza, di efficacia e di economicità … omissis …
[2] Art.66 del contratto collettivo:
… omissis …
3. I principali fattori di valutazione, variamente combinati ed integrati secondo le
caratteristiche delle metodologie valutative adottate da ciascuna azienda o ente e
ponderati per le diverse posizioni di incarico dirigenziale, sono:
la capacità dimostrata di programmare le attività assistenziali … omissis …
grado di conseguimento degli obiettivi assegnati;
capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori … omissis …
capacità di rispettare e far rispettare le regole … omissis …
capacità dimostrata nel gestire e promuovere le innovazioni … omissis …
capacità … omissis … con particolare attenzione agli aspetti propri del controllo
di gestione;
g) qualità dell’apporto personale specifico;
h) contributo all’integrazione tra le diverse aree, strutture e servizi dirigenziali …
omissis …
i) impegno orario … omissis …
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Anche nell’ambito del CCNL del comparto [1] sono previste – oltre l’incentivazione
mediante compensi per il lavoro straordinario – due forme retributive per obiettivi:
a) il compenso per la produttività collettiva e per il miglioramento dei servizi [2];
b) i premi per la qualità delle prestazioni individuali [3].
[1] CCNL del comparto del personale del Servizio Sanitario Nazionale (provv. Presidente del Consiglio dei Ministri
del 4.8.1995, in suppl. ord. G.U. serie generale n.217 del 16.9.1995).
[2] Art.47 del contratto collettivo (Produttività collettiva per il miglioramento dei servizi):
1. Il fondo di cui all’art.46, comma 1, punto 2, è destinato a promuovere il miglioramento organizzativo e
l’erogazione dei servizi per la realizzazione degli obiettivi generali dell’azienda o dell’ente, finalizzati al
conseguimento di più elevati livelli di efficienza, di efficacia e di economicità dei servizi istituzionali … omissis …
2. In particolare l’istituto della produttività collettiva è finalizzato al raggiungimento degli obiettivi e dei risultati,
complessivamente concordati, di regola annualmente ed in via preventiva, dalla direzione generale con i dirigenti
responsabili delle unità operative … omissis …
[3] Art.48 del contratto collettivo (La qualità della prestazione individuale):
1. Allo scopo di valorizzare la capacità dei dipendenti ed il loro contributo alla maggiore efficienza delle
amministrazioni e alla qualità del servizio pubblico … omissis … ciascuna azienda o ente corrisponde i premi di
qualità della prestazione individuale … omissis …
3. … omissis … sulla base dei seguenti criteri, anche disgiunti:
a) precisione e qualità delle prestazioni svolte;
b) capacità di adattamento … omissis …
c) orientamento all’utenza e alla collaborazione … omissis …
d) capacità organizzativa e di proporre soluzioni innovative … omissis …
Proiezioni della posizione e della performance sul sistema incentivante:
a) gli incentivi di posizione fanno riferimento a dati di struttura, mentre
quelli di risultato sono orientati all’analisi di processo;
b) l’incentivazione di posizione è indipendente dalla persona che la
occupa, mentre l’incentivazione di risultato è strettamente connessa
alla prestazione individuale.
Correlazioni
Incentivi di
posizione
Incentivi di
risultato
Struttura
Processo
Persona
sì
no
no
no
sì
sì
Tipologia di incentivazione e rilevanza per l’Azienda
Gestione di un progetto
• “cosa fare”;
• “come fare”;
• “quando fare”.
a) Cosa fare
Riguarda l’organizzazione del lavoro; esempio: WBS (“Work Breakdown Structure”), ovvero
la struttura di scomposizione gerarchica di un progetto, che viene rappresentata graficamente;
tale scomposizione può avvenire secondo i processi o secondo i prodotti
Diagramma WBS
b) Come fare
Correlazione logica tra i vari progetti; esempio: PERT (“Program Evaluation and Review
Technique”); oltre la progressione cronologica, descrive le correlazioni di «causa – effetto»
tra i vari processi; è uno strumento di gestione del progetto che ne coordina le attività.
Diagramma PERT
c) Quando fare
Rileva la sequenza cronologica dei processi; esempio: diagramma di Gantt; il diagramma di
Gantt è uno strumento di pianificazione del progetto che può essere utilizzato per
rappresentare la cronologia delle attività richieste per completare un progetto.
Diagramma di Gannt
Sistema sanzionatorio
Il sistema di valutazione non va considerato come uno strumento
ispettivo e prioritariamente sanzionatorio, anche se < “controllo”
suggerisce l’idea di verifica … e sottintende una penalizzazione >,
mentre … la valutazione < ha scopo costruttivo ed innovativo, nel
perseguimento delle 3E + T, e non fiscale, e si applica in modo
totalmente interattivo, non basato sulla contrapposizione controllore
– controllato > (Masoni).
NB: Masoni sintetizza nella sigla “3E + T” la efficacia, l’efficienza, l’economicità
e la trasparenza di tutta l’attività progettuale.
E’ necessario verificare che – nella logica della retribuzione di
risultato – sia stato costruito un percorso adeguato; ovvero, in
successione logico – causale:
• un’indicazione a priori degli obiettivi e degli indicatori;
• un’indicazione a priori del responsabile del progetto / obiettivo e del
grado di partecipazione di ogni componente dell’équipe;
• un’indicazione a priori della metodologia di valutazione;
• l’equità distributiva in funzione delle esigenze aziendali:
• l’eliminazione di qualsiasi possibilità di “soggettivismo” dei valutatori;
• la rigorosità del rilievo documentale di dati di gestione negativi.
• l’assoluta imparzialità nelle conclusioni, declinando pressioni esterne di
qualsiasi provenienza.
Assicurata a priori la procedura di valutazione, devono
essere valutate le possibili fonti di errore, in relazione:
alla misura utilizzata;
alle modalità di rilevazione;
all’elaborazione dei dati;
all’interpretazione dei dati;
alle conseguenze del gap.
Le tipologie di scostamento dal risultato atteso sono
sostanzialmente:
quantitativo;
qualitativo;
economico;
anche se – non infrequentemente – è possibile osservare
scostamenti che interessano più aspetti.
