Università degli studi di Torino Aula Magna -Via Verdi 8 “Dal diritto allo studio al mondo del lavoro” 29 gennaio 2004 I COSTI PER LE DECISIONI a cura di Francesca Culasso 1 PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLA GESTIONE AZIENDALE LA CONDUZIONE DELLE AZIENDE SECONDO PRINCIPI ECONOMICO-AZIENDALI RICHIEDE LA DOVUTA ATTENZIONE A DUE ASPETTI - DIVERSI ANCHE SE STRETTAMENTE CORRELATI - DELLA GESTIONE: •ASPETTO ECONOMICO •ASPETTO FINANZIARIO 2 L’EQUILIBRIO ECONOMICO L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI (O PROVENTI) È DUREVOLMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI COSTI (DERIVANTI DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA PRODUZIONE) 4 Acquisizione dei fattori produttivi Flusso di costi Processo di trasformazione aziendale Alienazione del prodotto e/o erogazione del servizio Flusso di ricavi o proventi Quando: Flusso di ricavi/proventi > Flusso di costi = Utile d’esercizio oppure Flusso di ricavi/proventi < Flusso di costi = Perdita d’esercizio 5 L’EQUILIBRIO FINANZIARIO L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL FLUSSO DELLE ENTRATE È COSTANTEMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE USCITE 6 Uscite monetarie Uscite monetarie Rimborsi di finanziamenti Flusso di costi AZIENDA Finanziamenti Entrate monetarie Flusso di ricavi/proventi Entrate monetarie 7 INTERESSARSI ALL’ASPETTO ECONOMICO SIGNIFICA OCCUPARSI DEL FENOMENO EFFICIENZA CIOÈ DEL CORRETTO (=ECONOMICO) ACQUISTO ED IMPIEGO DELLE RISORSE, EVITANDO SPRECHI E SOTTO-UTILIZZAZIONI 8 IL MODO TIPICO DI MISURARE L’EFFICIENZA DELLA GESTIONE CONSISTE NEL DETERMINARE I COSTI CORRISPONDENTI ALL’IMPIEGO DELLE RISORSE 9 IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE) È IL “SISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I MANAGERS AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI SVOLGA IN CONDIZIONI DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI, ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA 10 EFFICACIA ED EFFICIENZA UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA DELLA GESTIONE. INPUT PROCESSO DI GESTIONE (RISORSE) EFFICIENZA = Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre i costi, ecc.) OUTPUT (BENI E SERVIZI) EFFICACIA = Attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti l’output (qualitativi e 13 quantitativi) DI QUALI OGGETTI OCCORRE MONITORARE L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA? DEI SUB-SISTEMI IN CUI È SCOMPONIBILE L’AZIENDA: •OUTPUT: PRODOTTI, CLIENTI, AREE GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI… •AREE DI RISULTATO (CENTRI DI RESPONSABILITÀ) •ATTIVITÀ E PROCESSI 16 LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE CONSENTE DI INDIVIDUARE TRE FASI DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO: •PRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVO •DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTE •DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVO 18 LA STRUMENTAZIONE TECNICO-CONTABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE CONTABILITÀ GENERALE CONTABILITÁ ANALITICA SISTEMA DI BUDGET ANALISI SCOSTAMENTI INFORMAZIONI EXTRACONTABILI 19 LA CONTABILITÀ ECONOMICOPATRIMONIALE O GENERALE LA C.D. CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE È CONCEPITA PER RILEVARE COSTI E RICAVI A LIVELLO GLOBALE DI GESTIONE AZIENDALE (NON PER OGGETTI PARTICOLARI), NONCHÈ IL PATRIMONIO DELL’AZIENDA MEDESIMA ESSA CONSENTE DI RACCOGLIERE INFORMAZIONI NECESSARIE PER LA DETERMINAZIONE DEL RISULTATO ECONOMICO DI UN CERTO PERIODO AMMINISTRATIVO (ESERCIZIO) E DEL CONNESSO CAPITALE DELL’AZIENDA AL TERMINE DEL MEDESIMO 20 IL SISTEMA DI BUDGET IL BUDGET È UN PROGRAMMA DELLE OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE IN UN CERTO PERIODO (L’ANNO), FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI CERTI OBIETTIVI ATTRAVERSO LA QUANTIFICAZIONE DELLE RISORSE OCCORRENTI 21 LA CONTABILITÁ ANALITICA (COST ACCOUNTING) SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI, INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE. I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI SONO I PRODOTTI AZIENDALI (ES. DIFFERENTI PROFILI DI CURA), I CENTRI DI COSTO (ES. REPARTO DI CHIRURGIA), I TIPI DI UTENTI, ECC. 22 OGGETTI DI CALCOLO FINALI INTERMEDI 23 SCOPI •MONITORARE L’EFFICIENZA ECONOMICA DELLA GESTIONE •EFFETTUARE CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA AL FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE CORRETTE 24 DECISIONI DI GESTIONE CORRENTE •VOLUME DA PRODURRE O VENDERE •PREZZI DI VENDITA •MAKE OR BUY •MIX PRODUTTIVO •ELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMA •SOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UN’ALTRA •ECC. DECISIONI DI GESTIONE STRATEGICA •MESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONE •RICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO PRODOTTO NELLA GAMMA •ECC. 25 Esempio: SOCIETA’ ELIM • COSTI MENSILI DI UN CENTRO PRODUTTIVO MOD STIPENDIO CAPO CENTRO 2.000 600 300 900 700 600 MATERIALI AMMORTAMENTI ALTRI COSTI INDUSTRIALI SPESE GENERALI (QUOTA) TOTALE • VOLUME PR0DUZIONE: n. 1.000 unità 5.100 • COSTO DI ACQUISTO c/o TERZI: € 4 26 SAPENDO CHE: •MOD E STIPENDIO AL CAPO CENTRO SONO COSTI INELIMINABILI •AMMORTAMENTI 700 riferiti al un macchinario cedibile 200 riferiti ad un fabbricato comune •ALTRI COSTI INDUSTRIALI 500 diretti 200 indiretti 27 VANTAGGI ECON DIFF. Maggiori ricavi: / Minori costi: 1.500 SVANTAGGI ECON DIFF. Minori ricavi: / Maggiori costi: 4.000 MOD: / STIPENDI: / MATERIE: 300 AMM.TO MACCH: 700 AMM.TO FABBR: / ALTRI COSTI IND: 500 28 B = Risultato economico differenziale A A. B. 1.500 (-) 4.000 A-B. –2.500 NON CONVIENE 29 SCELTA DEL MIX DELLE VENDITE Natura del problema: QUALE PRODOTTO CONVIENE “SPINGERE” NEL BREVE PERIODO? Premessa: IL PROBLEMA SI PONE QUANDO I VARI PRODOTTI DELLA GAMMA HANNO IN COMUNE: UN MERCATO oppure DELLE RISORSE INTERNE CARATTERIZZATI DA SCARSITÀ TRASFERIBILITÀ 30 SE I PRODOTTI DELLA GAMMA SONO “INDIPENDENTI” IL PROBLEMA NON SI PONE (si cercherà di “max” la vendita di tutti) 31 IL PROBLEMA SI RISOLVE USANDO LA GRANDEZZA “MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE” QUESTO VA PERÒ COMMISURATO AD UNA UNITÀ DI “VARIABILE LIMITATIVA” O “RISORSA SCARSA” 32 Esempio: M.B. S.p.a. - negozi al dettaglio - grandi magazzini ANNO DI BUDGET: Vendite ai negozi pari a 60% C.P. Restano disponibili 31.500 h macchina rep. confezionamento FORNITURA SPECIALE PER UN GRANDE MAGAZZINO: CLIENTI: ARTICOLO PREZZO UNITARIO COSTO VAR.UNIT. ORE MACCH.PER 1 CAPO QUANT. MAX VENDIBILE (n. capi) A 20 12 0,35 35.000 B 45 23 0,80 15.000 C 30 15 0,50 25.000 QUALE/QUALI COMMESSE CONVIENE ACCETTARE E PER QUALI VOLUMI (HP. CHE FORNITURA SPECIALE NON CREI 33 “STROZZATURE” IN ALTRI REPARTI)? MLC UNITARIO RISORSA SCARSA PRODOTTO A 20 - 12 = 8 = mlc = 22,857 Euro/h 0,35 RIS.SCARSA 20.000 capi 7.000 h PRODOTTO B 45 – 23 = 22 = 27,500 Euro/h 0,8 PRODOTTO C 30 – 15 = 15 = 30,00 Euro/h 0,5 15.000 capi 12.000 h 25.000 capi 12.500 h 34 CLASSIFICAZIONE DEI COSTI 1. COSTI CLASSIFICATI PER NATURA 2. COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO VARIABILITÀ RISPETTO AL VOLUME DI PRODUZIONE 3. COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO IMPUTABILITÀ AGLI OGGETTI DI CALCOLO 35 CLASSIFICAZIONI DEI COSTI 1) COSTI PER NATURA materie prime manodopera diretta manodopera indiretta ammortamento ind.le illuminazione riscaldamento pubblicità consulenza posta telefono personale amministrativo ecc. 36 2) COSTI PER MODALITÀ DI COMPORTAMENTO COSTI TOTALI Y = BX COSTI VARIABILI VOLUME PRODUZIONE COSTI VARIABILI TOTALI = COSTO VARIABILE UNITARIO X VOLUME PRODUZIONE COSTI FISSI COSTI TOTALI Y=a C.P. VOLUME PRODUZIONE 37 COSTI “MISTI” COSTI TOTALI Y = a + bx VOLUME PRODUZIONE COSTI SEMI-VARIABILI = TOTALI COSTI FISSI TOTALI + COSTO VARIABILE X UNITARIO VOLUME PRODUZIONE 38 GRAFICO DEL PUNTO DI PAREGGIO (BREAK-EVEN POINT) RT RICAVI E COSTI TOTALI CT VOLUME DI PAREGGIO VOLUME SI HA VOLUME DI PAREGGIO (B.E.P.) QUANDO: RT = CT CT = a + bx CIOE’: px = a + bx 39 IL VOLUME DI PAREGGIO PERTANTO E’ DATO DA: Xp = a p-b (COSTI FISSI) (MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE UNITARIO) Dove: p – b = margine lordo di contribuzione unitario MENTRE IL “VOLUME DI UTILE” ATTESO E’ DATO DA: a+u Xu = 40 p–b Esempio: • COSTI FISSI = 500.000 Euro •STD. UNITARIO FISICO = kg. 0,4 / unità di prodotto •STD. UNITARIO DI PREZZO D’ACQUISTO = € 200 / kg. Risorsa •PREZZO UNITARIO DI VENDITA = € 180 / unità di prodotto Xp = € 500.000 € 180 – € 80 = € 500.000 € 100 = n. 5.000 unità di prodotto per raggiungere il pareggio economico 41 • REDDITO ATTESO DETERMINATO COSI’: - REDDITIVITA’ DEL CAPITALE ATTESA: 12% - VALORE MEDIO DEL CAPITALE NEL PERIODO: € 1.000.000 Xu = € 500.000 + € 120.000 € 100 = € 620.000 € 100 = = n. 6.200 unità per raggiungere la redditività attesa 42 LA VERA FUNZIONE DELLA ANALISI DEL B.E.P. NON E’ TANTO CERCARE IL VOLUME DI PAREGGIO, BENSÌ: VALUTARE IN ANTICIPO L’IMPATTO SUL PROFITTO DI QUESTE VARIABILI ( O COME MANOVRARLE IN VISTA DI UN CERTO PROFITTO) : VOLUME PREZZO DI VENDITA “CAPACITA’ “ E “PROGRAMMI” EFFICIENZA INTERNA PREZZI DI ACQUISTO E’ CIOÈ UNO STRUMENTO DI SIMULAZIONE ECONOMICA 43 ESEMPI DI SIMULAZIONE (vedi dati numerici precedenti) 1. A QUANTO AMMONTA IL VOLUME DI PAREGGIO SE L’AZIENDA PEGGIORA LA SUA EFFICIENZA INTERNA DEL 10% ? Xp = € 500.000 = € 180 – € 88 € 500.000 € 92 = = n. 5.434 unità circa 2. CHE PROFITTO OTTIENE L’AZIENDA SE RIDIMENZIONA LA SUA “CAPACITA’” DEL 10% IN TERMINI ECONOMICI E PRODUCE IL VOLUME DI 5.000 DI UNITA’ ? 5.000 = € 450.000 + U € 100 U = € 500.000 – € 450.000 = € 50.000 44 3. DI QUANTO DOVREBBE AUMENTARE IL PREZZO DI VENDITA PER PORTARE IL VOLUME DI PAREGGIO A 4.000 DI UNITA’ ? 4.000 = € 500.000 p - € 80 4.000 x p - € 320.000 = € 500.000 P= € 820.000 4.000 = 205 Euro (in precedenza 180 Euro) DOVREBBE AUMENTARE DEL 13,9% ECC., ECC., ECC. N.B: OVVIAMENTE DI TUTTE LE SOLUZIONI VA VERIFICATA LA FATTIBILITA’! 45 3) COSTI PER MODALITÀ DI IMPUTAZIONE DIRETTI INDIRETTI 46 CONFIGURAZIONI DI COSTO PARZIALI variabile diretto industriale PIENA (in senso stretto) pieno complessivo 47 CONFIGURAZIONI DI COSTO SP. COMM. AMM. R&D (indirette) SP. GEN. INDUSTRIALI (indirette) SP. COMM. AMM. R&D (dirette) SP. GEN. INDUSTRIALI (fisse dirette) SP. GEN. INDUSTRIALI (variabili) MOD MAT Configurazione di costo variabile diretto industr. pieno 48 DIRECT COSTING contabilità a costi variabili FULL COSTING contabilità a costi pieni 50 FULL COSTING E RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI IL FULL COSTING (INDUSTRIALE O COMPLESSIVO) COMPORTA SEMPRE LA NECESSITÀ DI RIPARTIRE TRA: - CENTRI - PRODOTTI DESTINAZIONI - ALTRE I COSTI INDIRETTI E DI IMPUTARE OGGETTIVAMENTE I COSTI DIRETTI 51 I COSTI DIRETTI SI ATTRIBUISCONO COSI’: 1 QUANTITA’ X PREZZO DI RISORSA UNITARIO 2 COSTI IMPUTABILI INTERAMENTE AD UN UNICO OGGETTO 52 I COSTI INDIRETTI SI RIPARTISCONO COSI’: COSTO DA RIPARTIRE X COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE 53 IL PRINCIPIO GENERALE DI RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI E’ IL PRINCIPIO CAUSALE CIOÈ ASSEGNARE AD OGNI “OGGETTO” UN COSTO INDIVIDUANDO E MISURANDO LA “CAUSA” CHE NE HA DETERMINATO IL SOSTENIMENTO 57 METODOLOGIA DI CALCOLO ITER E CRITERI SECONDO CUI LE VOCI DI COSTO, CLASSIFICATE PER NATURA, VENGONO IMPUTATE ALL’OGGETTO FINALE SECONDO IL PRINCIPIO CAUSALE 58 METODOLOGIE DI CALCOLO A) prodotti B) prodotti C) prodotti risorse centri di costo attività risorse risorse 59 A) CONTABILITÀ SENZA CENTRI MATERIE DIRETTE E TUTTI COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI IMPUTAZIONE OGGETTIVA COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE 61 Esempio : Costi generali annui ( stima ) Costo orario MOD Ore MOD annue ( stima ) TASSO ORARIO Prodotto A 400.000 euro 20 euro 40.000 400.000 = 10 euro/ORA quanto costa 1 40.000ore ora di lavoro diretto in termini di spese generali? MAT 12 euro MOD 0.5 ore Costo del prodotto A MAT 12 MOD 10 COSTI GEN. 5 (*) 27 (*) 5 Costi Gen. Ind. = 10 tasso orario x 0,5 ore prodotto A 62 PREGIO SEMPLICITÀ DIFETTO DIFFICOLTÀ NELL’IDENTIFICARE LA VERA CAUSA GESTIONALE O “DETERMINANTE” CHE HA GENERATO IL COSTO STESSO: IL RAPPORTO FRA COSTI E PRODOTTO È INFATTI DIRETTO E NON SI TIENE CONTO NÉ DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL’AZIENDA NÉ DELLE MODALITÀ DI SVOLGIMENTO DELLA GESTIONE 63 B) CONTABILITÀ PER CENTRI I CENTRI DI COSTO SONO DEI “CONTENITORI” DI COSTO, NORMALMENTE COINCIDENTI CON UNITA’ ORGANIZZATIVE DELLA STRUTTURA AZIENDALE 64 ESEMPIO DI PIANO DEI CENTRI DI UN’AZIENDA TESSILE Centri Produttivi Preparazione filati Orditura Telai automatici Telai semiautomatici Finissaggio Rammendo e pinzatura Assorbitura Lavaggio Carderia Pettinatura Preparazione filatura Confezione Centri Ausiliari Centrale termica Officina manutenzione meccanica Magazzino materie prime Magazzino filati Magazzino consumi Magazzino tessuti Servizi comuni Controllo di qualità Tempi e metodi Laboratorio sperimentale Centri Funzionali Direzione Generale Direzione Amministartiva Direzione Commerciale 65 Costi diretti Costi indiretti Costi indiretti industriali commerciali Costi indiretti amministrativi e generali Centri di costo PRODOTTI 66 B) CONTABILITÀ PER ATTIVITÀ O ACTIVITY BASE COSTING LE ATTIVITÀ SONO INSIEMI PIUTTOSTO ELEMENTARI DI OPERAZIONI DI GESTIONE SVOLTE DAI CENTRI STESSI. AD ESEMPIO: L’UFFICIO ACQUISTI SVOLGE ATTIVITÀ DI SELEZIONE DEI FORNITORI, EMISSIONE ORDINI D’ACQUISTO, RICEVIMENTO E CONTROLLO MERCI ACQUISTATE, VERIFICA FATTURE RICEVUTE, ECC. 67 ATTIVITÀ APPROVVIGIONAMENTO E COST DRIVER EMISSIONE ORDINI SOLLECITI RICEVIMENTO MERCE CONTROLLO QUANTITA’ CONTROLLO QUALITA’ IMMAGAZZINAMENTO GESTIONE MAGAZZINO 10% 5% 30% 20% 10% 20% 5% N. ORDINI EMESSI X N. SOLLECITI N. LOTTI RICEVUTI N. VALORE OMOLOGAZ. MONETARIO X X X X X X 70 Costi Costi indiretti Costi indiretti diretti industriali commerciali Costi indiretti amministrativi e generali Attività PRODOTTI 71 PER QUANTO PIÙ COMPLESSA, L’A.B.C. RAPPRESETA LA SOLUZIONE PIÙ PRECISA RISPETTO ALLE CONTABILITÀ TRADIZIONALI, IN QUANTO CONSENTE DI APPLICARE IN MODO PIÙ CORRETTO IL PRINCIPIO CAUSALE ED EVITARE FENOMENI QUALI IL SOVVENZIONAMENTO INCROCIATO FRA PRODOTTI. 73 ESEMPIO Costi di engineering da ripartire fra prodotto A e prodotto B Volume di produzione in un periodo Costo per modifica progettuale N. modifiche progettuali Costi totali delle modifiche progettuali ORE MOD per unità ORE MOD totali Costo di engineering per h MOD Costo di engineering per unità di prodotto: metodo tradizionale Costo di engineering per unità di prodotto: ABC A B TOTALE 1000 500 1.000 euro 1.000 euro n. 2 n. 10 n. 12 2.000 euro 10.000 euro 12.000 euro h3 h2 h 3.000 h 1.000 h 4.000 3 euro 9 euro 6 euro 2 euro 20 euro CON LA CONTABILITÀ TRADIZIONALE SENZA CENTRI IL PRODOTTO A SOVVENZIONA IL PRODOTTO B INGIUSTAMENTE 74 PER UN APPROFONDIMENTO DELLA CONTABILITÀ DEI COSTI, SI VEDA: L. BRUSA, Contabilità dei costi, GIUFFRÈ, 1995 L. BRUSA, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, GIUFFRÈ, 2000 C.T. HORNGREN, G.FOSTER, S.M. DATAR, Cost accounting. A managerial emphasis, PRENTICE-HALL, 1997 A.ATKINSON, R.D.BANKER, R.S.KAPLAN,S.M.YOUNG, Managerial Accounting, PRENTICE-HALL, 1997 75