Piano di Marketing e Successo Competitivo Trento 15 03 2012 Fabio Ancarani [email protected] The results of a recent research (Area Marketing SDA Bocconi): Marketing & Sales Excellence da F. Ancarani (a cura di), Marketing and Sales Excellence, Egea, Milano, 2011 Marketing & Sales Leadership Research Marketing Competencies (Top Tier Priorities Research 2010-2012 - Marketing Science Institute); 300 companies interviewed between September and October 2010; Results analyzed on a statistical basis. Outcome 1: Marketing Matters Outcome 2: The Importance of Marketing & Sales Metrics Outcome 3: Competencies Management Outcome 4: The Role of Execution Research Outputs Competencies for Marketing & Sales Best Competencies Worst Competencies Focus su Area Strategica: L’analisi strategica e il piano di marketing da F. Ancarani, E. Valdani (a cura di), Marketing Strategico, Egea, Milano, 2011 • Struttura tipica del piano di marketing DIAGNOSI – PREMESSA/SINTESI – ANALISI SITUAZIONE ATTUALE – DIAGNOSI • PIANIFICAZIONE – OBIETTIVI – STRATEGIE • ATTUAZIONE – PIANI D’AZIONE – BUDGET • CONTROLLO Situazione attuale • ESTERNA: – Macroambiente – Competitors – Trade – Clienti finali • INTERNA – Politiche attuate – Risorse disponibili – Risultati conseguiti L’analisi della domanda 1) Analisi QUANTITATIVA e DINAMICA dei consumi complessivi nel mercato, disaggregati per: – – – – Area geografica Canale Segmento-cliente Tipologia di prodotto 2) Analisi delle MOTIVAZIONI e dei COMPORTAMENTI di acquisto e consumo 3) Analisi del “Ciclo di vita” del mercato La matrice dei benefici ricercati ESPLICITI ESPLICITI FUNZIONALI FUNZIONALI SOCIOSOCIOPSICOLOGICI PSICOLOGICI IMPLICITI IMPLICITI Business to Business convergence: the diagnostic imaging convergence Domestic convergence: towards Digital Home •• •• •• •• •• Switch Switch Printer Printer server server WiFi WiFi adapter adapter Powerline Powerline Ethernet Ethernet enabler enabler Home Home Appliances Appliances Devices Devices •• PCs PCs •• Media Media Player Player •• Voip Voip phone phone •• Hard Hard disk disk •• Printer Printer •• Console Console Networking Networking Access Access equipmen equipmen tt •• •• •• •• Modem Modem Router Router HAG HAG Multi Multi Function Function gateway gateway Functions Functions Services Services •• •• •• •• •• Share Share Sync Sync Storage Storage Bridge Bridge Content Content Source: NetConsulting-Telecom Italia 2008 Convergence between high – tech and high – touch: design and fashion enters into Telco industry Serene from Bang and Olufsen Vertu from Nokia Dilbert and Customer Focus Dilbert and Customer Focus L’analisi della concorrenza 1) Analisi QUANTITATIVA e QUALITATIVA dell’offerta 2) Attuabile a vari livelli: concorrenza allargata, settore, gruppi strategici, ecc. 3) COMPETITIVE INTELLIGENCE: – Risorse, strutture e organizzazione – Condotte (soprattutto strategie e marketing mix) – Risultati L’analisi interna 1) Rassegna sintetica delle principali DECISIONI adottate e ATTIVITA’ condotte (mktg) 2) Sintesi dei principali RISULTATI conseguiti 3) Analisi DINAMICA e dettagliata di VENDITE (a volumi e valori), COSTI e MARGINI disaggregati per: – – – – Area geografica Canale Segmento-cliente (portafoglio clienti) Linee di prodotto e singoli prodotti Diagnosi • Strumenti tipici: – Analisi S.W.O.T. – Opportunità e minacce – Fattori critici di successo, Punti di Forza e di Debolezza relativi – Posizionamento competitivo – Matrici di portafoglio prodotti – Matrici di portafoglio clienti Definizione obiettivi • Esempi tipici: – Missione – Obiettivi competitivi – Obiettivi reddituali – Obiettivi di marketing Determinazione strategie di marketing • Segmentazione e Targeting • Posizionamento e Riposizionamento • Condotte strategiche: matrice prodottomercato. Esempi tipici: – Fidelizzazione della clientela attuale – Incremento dei margini (es. ridefinizione mix di vendita, incremento prezzi, razionalizzazione costi) – Penetrazione in nuovi segmenti/canali – Sviluppo di “nuovi” prodotti, ecc. Piani d’azione • Scelte specifiche per iniziative concernenti il marketing mix: – Prodotti-servizi – Prezzi – Comunicazione-promozione – Distribuzione-vendita – Ricerche, ecc. • Timing attività • Attribuzione responsabilità I Budget • Disaggregazione analitica, per unità temporali prefissate, di investimenti, uscite ed entrate, con riferimento ai singoli prodotti, alle linee di prodotto, e in generale • Stesura di un conto economico previsionale per prodotto, per cliente-segmento, per canale... Il controllo • Scelta oggetti e indicatori (attività, risultati vs. obiettivi…) • Timing e responsabilità • Possibili interventi correttivi, sulla base degli scostamenti ravvisati e dell’analisi delle cause sottostanti Suggerimenti: analisi situazione attuale ☺ • • Definire le aree di indagine sulle quali focalizzare l’analisi Cercare di trovare il più possibile dati/informazioni a supporto delle affermazioni (salienti) Essere il più possibile oggettivi Usare strumentalmente l’analisi per formulare obiettivi e strategie Desistere se alcune informazioni sono difficili da reperire Abbondare con le informazioni Suggerimenti: SWOT analysis ☺ • • • Trarre più spunti possibili dall’analisi della situazione attuale di marketing Formulare enunciati concisi e aderenti ai fatti Riassumere i concetti e identificare le 5-10 minacce/opportunità principali e i 5-10 PDF/PDD Delineare obiettivi e strategie in questa sezione Usare frasi troppo lunghe. Concisione e focalizzazione sono un valore, anche in vista del processo di comunicazione interna Inserire elementi che non combaciano con la situazione attuale di marketing Suggerimenti: Obiettivi ☺ • • • • • Definire obiettivi specifici, misurabili, relativi a un periodo di tempo specifico, riferiti a un mercatoobiettivo specifico Assicurarsi che i mercati-obiettivo prescelti siano sufficientemente ampi per permettere il raggiungimento degli obiettivi di vendita (Ri)approfondire il profilo dell’acquirente e della decision making unit Stendere obiettivi relativi all’acquirente/consumatore e all’acquirente/distributore (se c’è) Essere piani e concisi nella definizione degli obiettivi Ipotizzare troppi mercatiobiettivo (focalizzazione) Esprimere (se non si può fare altrimenti) solo in modo qualitativo gli obiettivi (altrimenti il controllo risulterà inefficace) Dimenticare mercati-obiettivo potenziali (ad esempio da esplorare) Suggerimenti: Strategia di marketing ☺ • • Elaborare quelle strategie che descrivono il modo con cui realizzare gli obiettivi di marketing Dedicare tempo al task, le strategie di marketing sono il ponte tra obiettivi e piani operativi Fare in modo che l’enunciazione delle strategie sia troppo “operativa” Essere troppo “elaborati” nella stesura. Le strategie di marketing dovrebbero essere non piani strategici ma semplici affermazioni da utilizzare come linee guida per il piano esecutivo Suggerimenti: Piano di azione ☺ • • • Comprendere nel piano tutte le leve che possono essere utilizzate direttamente e indirettamente Cercare di introdurre obiettivi intermedi con indicatori di processo (es. la data di chiusura di una campagna promozionale) e di risultato (es. il numero di partecipanti ad un congresso) Definire il timing Essere troppo “strategici” nelle indicazioni e poco operativi (chi fa che cosa quando) Tenere separate le leve utilizzabili e non “giostrarle” il più possibile in logica integrata Suggerimenti: Esecuzione e Controllo • • • • • • • Assicurarsi che siano state stanziate le risorse sufficienti per l’esecuzione Valutare bene i tempi di esecuzione e il coinvolgimento delle diverse funzioni organizzative e delle terze parti interessate Comunicare gli elementi essenziali del piano Riesaminare frequentemente il piano per mantenere la giusta concentrazione sugli obiettivi Valutare gli effetti nel suo complesso ma anche di singoli task previsti Imparare dagli inevitabili errori attraverso meccanismi di condivisione delle cause Condividere gli obiettivi raggiunti ☺ Dare per scontato lo sviluppo delle attività, a meno che non si abbiano precise informazioni Non effettuare verifiche intermedie, in coerenza con le mile stone definite nel piano esecutivo Comunicare “una sola volta” con le persone coinvolte e non farlo on going Trascurare la comunicazione interna a favore di quella esterna Non fare il fine-tuning durante l’esecuzione Non avere dei recovery plans che permettano l’avvio di “varianti” in corso d’opera