Lucio Argano esempio di check list PM settore - PMI-NIC

Lucio Argano – Esempio di check list nella gestione di progetti di spettacolo
LUCIO ARGANO
Esempio di check list per la gestione di un progetto
nel settore dello spettacolo dal vivo
sintesi da L.Argano “La gestione dei progetti di spettacolo” ed. Franco Angeli, Milano, 1997
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Lucio Argano – Esempio di check list nella gestione di progetti di spettacolo
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Il project management
Il project management, ma possiamo anche dire “gestione per progetti”, è una metodologia di
lavoro che può essere così definita:
“gestione sistemica di una attività complessa, unica, con un inizio e una fine predeterminate, che
viene svolta con risorse organizzate, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo,
per raggiungere degli obiettivi predefiniti, rispettando vincoli interdipendenti di costo, tempo e qualità”.
(Fonte - R. D. Archibald “Project Management” F.Angeli, Milano, 1994)
Il project management è un sistema di regole e di strumenti che consentono di coordinare e
controllare le attività di un progetto, il quale costituisce un processo di creazione di uno specifico
risultato.
Nel settore dello spettacolo è prevalente la dimensione progettuale e la gestione delle attività,
seppure in modo inconsapevole, secondo logiche e prassi proprie, ma estremamente vicine al
project management propriamente.
Attività complessa
Richiede in un lasso di tempo predeterminato la realizzazione di un “prodotto” nuovo basato su elementi non certi (creazione artistica) mediante
l’utilizzo di risorse organizzate
Unicità
Ogni spettacolo costituisce un “evento” unico
Natura
Dinamica ed originale
Orientamento
Al risultato
Vincoli
Tempi connessi all’andata in scena, Budget
Attenzione alla qualità
Qualità artistica, Contenuti culturali, Qualità organizzativa
Risorse organizzate
Umane prevalentemente, Tecniche, Fnanziarie
Modo di procedere
Lavoro in team
Competenze
Specialistiche e differenziate
Elementi caratterizzanti
Intensità fattore umano, Contenuto di professionalità, Obiettivi di tipo innovativo
Le caratteristiche organizzative della gestione progettuale di uno spettacolo (Argano, 1997).
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Il ciclo di vita di un progetto di spettacolo si articola in sei fasi:
1 FASE - IDEAZIONE
↓
2.
FASE – ATTIVAZIONE
↓
3. FASE - PIANIFICAZIONE
↓
4. FASE - REALIZZAZIONE
↓
5.
FASE – COMPLETAMENTO
↓
6.
VALUTAZIONE
Nella fase dell’ideazione il progetto viene definito nelle sue linee generali, nelle caratteristiche
artistiche e nei suoi contenuti.
Nella fase di attivazione si esplora la fattibilità del progetto, si procede alle prime verifiche e vengono
delineati i suoi aspetti strutturali fondamentali.
Nella successiva fase della pianificazione, ottenuto il maggior numero di informazioni possibili, si
pianifica la realizzazione dell’evento, stabilendo le azioni da intraprendere, le risorse da reperire, le
linee economico-finanziarie da seguire ed il calendario delle attività.
Nella fase della realizzazione il progetto viene attuato, seguendo le indicazioni fissate nella fase
precedente, anche attraverso meccanismi di controllo.
Nell’ultima fase del completamento il progetto viene concluso, con una attenzione particolare alle
operazioni di rendicontazione dei finanziamenti pubblici, prevalenti nel fund raising dello spettacolo.
Nell’ultima fase di valutazione si procede alla verifica dei risultati.
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L’ideazione
I passaggi che determinano la fase dell’ideazione sono:
1. Definire l’idea principale ed artistica che caratterizza il progetto, discuterne, stenderla per
iscritto.
2. Verificare se tale idea scaturisce da fabbisogni specifici ed individuarli.
3. Svilupparne i contenuti in modo ampio ed esteso e le potenzialità.
4. Definire il risultato finale che si vuole ottenere e gli obiettivi di varia natura ad esso connessi,
ricordando che una pianificazione efficace deriva solo da un traguardo intelligente.
5. Verificare la compatibilità e l’impatto del progetto con la missione e l’identità della struttura
committente.
L’attivazione
L’attivazione si sostanzia nell’analisi della fattibilità tecnica, artistica, organizzativa, economicofinanziaria e di marketing del progetto.
Le operazioni da svolgere sono:
1. Sviluppare l’idea in un primo contesto organizzativo, fissare in termini operativi le impostazioni
generali e più importanti del progetto, individuando quelle caratteristiche da ritenersi MUST.
2. Verificare che il progetto sia in definitiva realistico e attuabile, con le possibilità concrete di mezzi
e risorse e le ipotesi di tempi, budget, e capacità disponibili, iniziando a grandi linee ad indicare
le strade percorribili (fonti di finanziamento, partner, soluzione).
3. Valutare le forze in campo ed i punti di forza ed i punti di debolezza del progetto, le opportunità
(intese come vantaggi che possono venire da e per il progetto e l’organizzatore) e le minacce
(ciò che potrebbe vanificare l’operazione o procurare svantaggi all’organizzatore), ricorrendo
alla SWOT Analysis.
4. Riposizionare il progetto, se occorre, sulla base delle risultanze della fattibilità.
5. Redigere in forma scritta una Stesura descrittiva del Progetto.
6. Avviare le prime operazioni di ricerca fondi, verifica disponibilità artisti, verifica delle location,
ecc..
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La pianificazione
L’archivio di progetto
Predisporre un archivio di progetto, ovvero le procedure e le modalità secondo le quali si gestiscono
tutte le informazioni ed i materiali che riguardano il progetto e l’evento (schema del progetto,
indirizzi e coordinate dei collaboratori, materiali iconografici, contratti, schede tecniche, ecc...).
La programmazione
Provvedere alla programmazione generale dell’evento, stabilendo
•
luogo (“dove”) ;
•
il periodo (“quando”);
•
il contesto (“in che ambito”);
•
le sinergie ed i principali interlocutori (“con chi”).
Le attività operative
1. Sulla base della definizione dell’idea, delle informazioni pervenute e del programma predisposto
(luogo, periodo contesto, interlocutori, sinergie), predisporre una scaletta delle cose da fare
elencando in modo ordinato, analitico e progressivo tutte le diverse attività operative da svolgere
(ad esempio richieste permessi, conferenza stampa, ecc..), partendo a ritroso dall’evento o dal
risultato finale e rispondendo alle seguenti domande:
• Che cosa deve essere fatto?
• Perché deve essere fatto?
Ciascuna attività sarà poi scomponibile in azioni sempre più dettagliate, di cui dovranno essere
individuati:
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♦ gli obiettivi, ovvero ciò che si intende ottenere;
♦ le specifiche, cioè come dovrà essere quella determinata attività o azione.
2. Rappresentare l’elenco delle cose da fare graficamente, per visualizzarlo a colpo d’occhio,
utilizzando sistemi come il wbs - work breakdown structure (struttura di scomposizione del
lavoro), e mettere in relazione le diverse attività fra di loro.
Il calendario delle attività
1. Stabilire i tempi e la loro durata nei quali devono essere realizzate le attività operative previste
nella scaletta del lavoro da fare e predisporre un calendario.
• Quando deve essere fatto?
• Quando dovrebbe essere finito?
• Qual’è il tempo più opportuno?
• Quando occorre?
2. Rappresentare graficamente la dimensione tempo utilizzando il diagramma di Gantt e il sistema
reticolare Pert.
3. Individuare:
◊ percorso;
◊ attività critiche;
◊ attività cardine;
◊ le milestone (pietre miliari).
Le risorse
1. Definire ciò che serve in termini di risorse:
• umane
(artistiche,
tecniche,
organizzative,
consulenze);
• materiali (mezzi, strumenti, attrezzature);
amministrative,
di
servizio,
collaboratori,
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§
Chi lo deve fare?
§
Con che cosa va fatto?
§
Come dovrebbe essere fatto?
§
Come lo si può fare meglio?
§
Come lo si può fare in altro modo?
§
Che cosa è disponibile?
§
Chi dovrebbe coordinarlo e controllarlo?
§
Chi altri riguarda e chi deve approvarlo?
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2. Per le risorse umane si dovrà pianificare la tipologia delle figure necessarie, come e dove
reperirle, le specifiche legate alle capacità richieste
3. Per le risorse tecniche occorrerà invece stabilire tipologie e caratteristiche, come e dove
reperirle, le specifiche tecniche.
4. In tema di formalismi grafici e visivi, la precedente struttura ad albero wbs potrebbe essere
integrata da una rbs - resources breakdown structure (struttura di scomposizione delle risorse)
che permette di allocare ad ogni azione operativa la corrispondente risorsa e di fotografare la
situazione senza lasciare scoperte azioni e lavori.
5. L’individuazione delle risorse procede di pari passo con l’organizzazione delle stesse (“chi fa
che cosa”), che va stabilita sin da questa fase con lo strumento della matrice delle
responsabilità, che assegna, soprattutto ai componenti del team di progetto, i diversi compiti e la
responsabilità dei lavori.
Il piano economico-finanziario
1. Redarre un budget di spesa che evidenzi i COSTI ed I RICAVI del progetto, senza omettere
alcun dettaglio, in modo analitico, prevedendo anche quei costi di struttura in % che hanno a
che fare con il progetto. I principi a cui richiamarsi sono i seguenti:
§
principio della chiarezza;
§
principio dell’oculatezza;
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§
principio della prudenza;
§
principio dell’operatività -
§
principio del collegamento finanziario;
§
principio della responsabilità;
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La strutturazione del budget deve considerare come parametri fondamentali la quantità
dell’elemento soggetto a costo, il costo unitario, il tempo di impiego.
Per le prestazioni di lavoro considerare la tipologia d’impiego e di contratto e tenere a mente che il
costo del lavoro somma il costo della prestazione e quello degli oneri assistenziali e previdenziali a
carico dell’organizzazione.
2. Redarre un piano finanziario per prevedere il fabbisogno di denaro che dovrà essere disponibile
materialmente nel corso dell’esecuzione del progetto per far fronte ai diversi impegni economici,
e pianificare i pagamenti e gli incassi. Per la sua stesura occorre avere dinanzi programma,
pianificazione delle attività operative, dei tempi e delle risorse ed il budget, a cui è strettamente
legato, unitamente, quando è possibile, alla documentazione amministrativa (preventivi,
corrispondenza) dove sono indicati termini di pagamento o di incasso.
Le operazioni di controllo
1. Prevedere delle operazioni di controllo sull’andamento del progetto.
♦ l’identificazione dei punti di controllo;
♦ la misurazione degli scostamenti dei tempi;
♦ le pietre miliari (milestone);
♦ le verifiche periodiche (check up) del lavoro in essere;
♦ la misurazione degli scostamenti dei costi/ricavi ed il controllo budgettario.
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La valutazione dei rischi e dei problemi
1. Valutare le ipotesi di rischio e di problemi che il progetto potrebbe incontrare, predisponendo un
eventuale piano della contingenza.
♦ individuare i principali rischi del progetto;
♦ valutarne l’impatto, la probabilità e l’entità;
♦ prevedere delle possibili soluzioni.
• Che cosa non funziona?
• Che cosa potrebbe andare storto?
• Quali difficoltà potrebbero insorgere?
• Che cosa ci preoccupa?
• Che cosa potremmo fare?
La realizzazione
La gestione organizzativa
1. Organizzare la produzione vera e propria dell’evento a seconda delle sue specificità (ad
esempio fare il casting degli interpreti per uno spettacolo, predisporre la richiesta di prestito
delle opere per una mostra, ecc.)
2. Provvedere alla richiesta, concessione e gestione degli spazi ed organizzare i servizi se trattasi
di luogo non deputato
3. Definire le modalità di svolgimento dell’evento
La gestione degli aspetti economico-finanziari
1. Provvedere alla richiesta di finanziamenti pubblici
2. Provvedere alla ricerca di interventi da privati (sponsorizzazioni, contributi liberali, ecc.)
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3. Attivare linee di credito
4. Attivare le operazioni di commercializzazione dell’evento (vendita biglietti, diritti, ecc…).
La gestione degli accordi
1. Definire gli accordi e le convenzioni con i partner organizzativi, produttivi e coproduttivi
2. Provvedere alla stesura dei contratti di ogni tipo (lavoro, opera, appalto, fornitura di beni e
servizi, ecc...)
3. Provvedere alla acquisizione e gestione dei diritti di e verso terzi
La gestione degli aspetti amministrativi e fiscali
1. Definire l’impostazione amministrativa del progetto organizzandone la gestione contabile
2. Richiedere licenze, permessi, autorizzazioni
3. Provvedere agli aspetti amministrativi connessi al lavoro delle persone (collocamento, contributi
assicurativi, permessi di lavoro, ecc.)
4. Gestire gli aspetti assicurativi (individuazione dei rischi e politica delle assicurazioni
La gestione degli aspetti logistici
1. Provvedere alla gestione di viaggi, trasferimenti e trasporti
2. Provvedere alla gestione dell’alloggio e della ristorazione
La gestione degli aspetti tecnici
1. Provvedere all’impostazione e gestione degli allestimeni, lavorazioni ed attività tecniche
2. Predisporre sistemi di sicurezza per pubblico ed i lavoratori
3. Predisporre i rider tecnici
La gestione della comunicazione
e del marketing
1. Predisporre un piano di marketing operativo del progetto
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2. Predisporre un logotipo o una immagine dell’evento
3. Predisporre un supporto comunicazionale (promozione e pubblicità)
4. Attivare una strategia ed una gestione della stampa
5. Attivare un servizio ed una politica di relazioni esterne
6. Attivare, se necessario, una organizzazione commerciale per l’occasione (vendita biglietti e
merchandising)
Il completamento e la valutazione
1. Predisporre la chiusura delle attività del progetto, con riconsegne, restituzioni, chiusure dei
contratti e dei rapporti di lavoro.
2. Provveder alla raccolta della documentazione necessaria per la rendicontazione ai finanziatori
pubblici e privati ed alle chiusure amministrative ed alla stesura dei diversi rendiconti.
3. Attuare una verifica con il team di progetto in merito alla conduzione del progetto stesso, ai
risultati ottenuti ed alla loro attinenza agli obiettivi programmati ed alla missione della struttura
committente
4. Attuare una valutazione con la struttura committente dei risultati raggiunti, della loro efficacia ed
impatto su missione, identità, immagine, valore aggiunto conseguito.
5. Attuare una ulteriore valutazione con i finanziatori e partner in merito al loro punto di vista
sull’esito del progetto.