I Edizione
La funzione di marketing
Elementi organizzativi
Prof. Rosario Faraci
Alcuni elementi utili per contestualizzare le tematiche di organizzazione del marketing
– Contesto competitivo attuale: concorrenza ibrida, trasversale, coopetion
– Risposta strategica delle imprese: focalizzazione sul core business, restructuring,
diversificazione correlata
– Alternative strategiche nella configurazione del processo di creazione del valore per
la clientela
– Revisione dei modelli di business
– Riconfigurazione dell’organizzazione delle attività di marketing
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Evoluzione della funzione di marketing secondo Kotler
- Stadio della semplice direzione vendite
- Stadio della direzione vendite con funzioni ausiliarie
- Stadio della direzione marketing separata
- Stadio della moderna direzione di marketing
- Stadio dell’impresa moderna orientata al marketing
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La struttura organizzativa della funzione di marketing
- A.) Organizzazione funzionale
- B.) Organizzazione geografica
- C.) Organizzazione per prodotti e marche
- D.) Organizzazione per mercati
- E.) Organizzazione mista
- F.) Organizzazione divisionale
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A. ) Organizzazione funzionale
- Il Direttore centrale di marketing coordina cinque funzioni
specializzate: servizi amministrativi di marketing, pubblicità
e promozione vendite, vendite, ricerche di marketing, nuovi
Prodotti
- Vantaggi: semplicità.
- Svantaggi: perdita di efficacia all’aumentare della complessità;
competizione fra le funzioni specializzate per acquisire una
quota rilevante del budget di marketing
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B. ) Organizzazione geografica
- Organizzazione della forza di vendita:
1 direttore vendite,
4 capi area (a livello regionale),
24 capizona, 192 responsabili
di distretto, 1.920 venditori
- Fattore critico di successo:
Ambito di controllo (span of control)
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C. ) Organizzazione per prodotti e marche
- L’organizzazione per prodotti non sostituisce il modello
funzionale ma costituisce un ulteriore livello della struttura
organizzativa
- Responsabilità dei Product Manager e dei Product Group
Manager che riportano al Direttore Prodotti
- 1927: Procter & Gamble e la saponetta Camay
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C. ) Organizzazione per prodotti e marche: il Product Manager
Sviluppare una strategia di lungo termine per il prodotto
Preparare un piano di marketing e una previsione di
vendita annuali
Cooperare con le agenzie di pubblicità e di merchandising
per sviluppare i testi, i programmi e le campagne pubblicitarie
Stimolare l’interesse e il supporto nei confronti del
prodotto da parte dei venditori e dei distributori
Raccogliere sistematicamente informazioni sull’andamento
del prodotto, sugli orientamenti dei clienti e dei rivenditori, e sui nuovi problemi e opportunità
Vantaggi:
Reattività al mercato
Palestra per i giovani
Svantaggi:
Insorgenza di conflitti
per basso grado di
autonomia dei PM
Eccessiva specializz.
dei PM
Temporaneità delle
posizioni assunte
Avviare i miglioramenti del prodotto atti a soddisfare
le mutevoli richieste del mercato.
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D.) Organizzazione per mercati
- Il modello di organizzazione è analogo a quello di organizzazione
per prodotti: un Direttore mercati coordina una serie di respons.
sviluppo mercato, specialisti di mercato o specialisti di settore
- I responsabili di mercato sono essenzialmente operatori di staff
- Vantaggi: L’attività di marketing corrisponde alle effettive
esigenze di specifici gruppi di clienti
- Svantaggi: quelli tipici dell’organizzazione per prodotti
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E. ) Organizzazione mista
- E’ un’organizzazione a matrice, ove le due dimensioni che
si intersecano sono: Responsabili di mercato e Responsabili
di Prodotto
Mercati A B C D E
Prod A
Prod B
Prod C
Prod D
Prod E
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F. ) Organizzazione divisionale
- Al crescere delle dimensioni e del grado di diversificazione, i
maggiori gruppi di prodotto vengono trasformati in divisioni.
la divisione dispone di funzione e di servizi propri.
- I servizi centrali di marketing possono essere organizzati
secondo i quattro modelli seguenti (in posizione di staff):
1. Nessun servizio centrale di marketing, ma ciascuna divisione
è dotata del proprio servizio marketing
2. Nucleo centrale di marketing
3. Servizio centrale di marketing mediamente sviluppato
4. Servizio centrale di marketing fortemente sviluppato
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Le criticità nel considerare l’esistenza di una funzione marketing
– Rapporti (cooperativo-conflittuali) con le altre funzioni
– Orientamento dell’impresa al marketing: a questo punto ha senso avere una
funzione di marketing?
– Pianificazione delle attività di marketing
– Il marketing nelle imprese hi-tech e a rapido sviluppo
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