STR
academy
La gestione di
commessa nel settore
delle costruzioni
a cura del Dott. Paolo Perissinotto
Marketing Specialist STR
Elementi di Project Management
ELEMENTI DI PROJECT MANAGEMENT
4.1 Nozione di Project Management
In precedenza abbiamo introdotto la nozione di Sistema di controllo di gestione e
abbiamo detto che esso si concretizza nell’organizzazione di un insieme di
tecniche, metodi, comportamenti e strumenti volti alla realizzazione di confronti
tra obiettivi fissati e i risultati ottenuti.
Chiaramente tutto visto in un’ottica dinamica, nella quale, ad esempio, gli
obiettivi iniziali possono essere rettificati (revisionati), nel corso del tempo per
cause diverse, di varia natura, sia oggettive che soggettive.
Si pensi, ad esempio, ad esigenze poste per meglio aderire a rinnovati criteri di
valutazione del risultato complessivo finale, alla necessità di ricorrere a scelte
tecnologiche diverse da quelle inizialmente previste, a interferenze dell’ambiente
esterno, a nuovi vincoli imposti dalle leggi o dalla committenza, a carenze
progettuali iniziali, ecc..
Schema del processo di Controllo di Gestione
Fonte: riadattamento da: M. Morena, O. Tronconi “L’informatizzazione del’impresa edile” ETASLIBRI
Tutte cause e motivazioni, queste, che incidono tangibilmente sul “prodotto
finale”, e debbono essere prese in considerazione via via che il “prodotto” viene
realizzato.
Se queste considerazioni valgono in generale per ogni manufatto da realizzare,
sono tanto più vere, e di estrema importanza, se applicate alla realtà di
produzione della commessa edile che, come è noto, è intrinsecamente
caratterizzata da quote più o meno elevate di “incertezza” previsionale e
realizzativa.
30
La gestione di commessa nel settore delle costruzioni
Si è anche introdotta la nozione di Processo di controllo di gestione affermando
che esso si preoccuperà di verificare il conseguimento degli obiettivi pianificati,
rispetto a costi e tempi fissati, nel rispetto di livelli di qualità e sicurezza desiderati.
Una tecnica che per le sue caratteristiche si presta molto bene a supportare
questo tipo di processo, soprattutto nel settore delle imprese di costruzione, è il
Project Management.
Il Project Management si occupa sostanzialmente di “progetti”, la cui
definizione potremmo riassumere in:
“un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento
di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di
pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di
costi-tempi-qualità” 8.
Ovvero è applicabile a tutte quelle commesse o processi realizzativi in genere
dove la caratteristica di “irripetibilità” è l’elemento distintivo.
Storicamente il Project Management trova le sue prime forme di ordinamento in
una dottrina articolata e codificata agli inizi del ‘900, quando Henry Laurence
Gantt sviluppò una tecnica di rappresentazione grafica del processo produttivo a
partire dagli studi che Frederick Winslow Taylor aveva sviluppato in America
attorno all’organizzazione del lavoro in fabbrica, verso la fine dell ‘800.
Taylor aveva individuato nella suddivisione dei compiti e nella ripartizione delle
attività operative una delle regole da seguire per far crescere la produttività
individuale in azienda (taylorismo).
L’ingegner Gantt suggerì di rappresentare ogni singola attività, costituente il ciclo
di produzione, descritto da Taylor, con una barra orizzontale la cui lunghezza
fosse proporzionale alla durata stimata per il suo completamento.
In questo modo, l’intero iter realizzativo della produzione poteva essere
rappresentato mediante la disposizione grafica successiva delle diverse barre
lungo l’asse temporale orizzontale, ordinate secondo la sequenza prevista dal
ciclo di fabbricazione previsto.
L’insieme delle barre, quindi, costituiva la trasposizione grafica (diagramma di
Gantt) delle particolari modalità operative che si intendevano seguire per la
completa realizzazione del prodotto finale.
In questo modo, non solo si poteva disporre di una visione generale e organica
dell’intero processo, ma, per la prima volta, si era costretti a ragionare in termini di
singole attività, durate predeterminate ed allocazione sequenziali nel tempo,
avendone, per contro, una più precisa valutazione dell’arco di tempo necessario al
completamento dell’intero “prodotto”.
Questa fu la prima impostazione strutturata della tecnica.
Nei decenni successivi, a questa, si aggiunsero tutta una serie di impulsi evolutivi
resi possibili dallo sviluppo di tecniche matematiche che a loro volta trovarono
terreno ancora più fertile grazie alla comparsa dei calcolatori personali e dei
software applicativi che, di fatto, ne hanno reso possibile un uso pratico più vasto.
8
D. Archibald: “Project Management – La gestione di progetto e programmi complessi”, FrancoAngeli
D.Editore
Archibald: “Project Management – La gestione di progetto e programmi complessi”, FrancoAngeli
Editore
8
4.1 Nozione di Project Management
31
Negli anni ’40, i meccanismi di questa “nuova” tecnica, furono utilizzati da Robert
Oppenheimer nella direzione del “Progetto Manhattan” che portò, nel giro di due
anni dal suo avvio, un nutrito gruppo di scienziati, studiosi e tecnici, riuniti nei
laboratori di Los Alamos, e numerose altre aziende e società di ingegneria
coinvolte nel progetto, alla realizzazione e allo sgancio della prima bomba
atomica su Hiroshima e Nagasaki.
Questa esperienza, infausta per la tragedia che ha prodotto, fu invece di
fondamentale importanza sul piano del Project Management, in quanto servì a
individuare nel Project Manager una figura decisiva per l’applicazione della
tecnica stessa, responsabile del progetto, del coordinamento delle risorse umane
e della risoluzione dei conflitti interni.
Negli anni ’50 vengono messe a punto tecniche sempre più sofisticate di
rappresentazione dei cicli produttivi, passando dalla prima semplicistica
rappresentazione grafica, secondo Gantt, ad altre più complesse, come quella
reticolare, che si basa invece sulla teoria dei grafi.
Compaiono in questa fase storica i “legami” tra le attività realizzative elementari,
visti come interconnessioni logiche tra le stesse.
Con i legami tra le attività elementari si viene a determinare un reticolo che
diventa a tutti gli effetti un ” modello operativo e comportamentale” dell’intero iter
realizzativo, che si intende percorrere per la realizzazione del processo produttivo.
Possibili dipendenze tra attività in un attuale diagramma di Gantt
32
La gestione di commessa nel settore delle costruzioni
Diagramma
Diagramma di
di Gantt
Ganttda:
da: STR
STR Vision
Vision CPM
CPM pianificazione
pianificazione lavori
lavori
Diagramma di Gantt da: STR Vision CPM pianificazione lavori
Nel
1957 M.
Walker definì
le regole che
presiedono alla
risoluzione del
reticolo
Nel
Nel1957
1957 M.
M.Walker
Walkerdefinì
definìleleregole
regoleche
chepresiedono
presiedonoalla
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risoluzionedel
delreticolo
reticolo
secondo
una metodologia,
nota col
nome di
CPM (Critical
Path Method),
che
secondo
secondouna
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metodologia,nota
notacol
colnome
nomedidiCPM
CPM(Critical
(CriticalPath
PathMethod),
Method),che
che
consiste
nell’elaborazione
del
reticolo
al
fine
di
individuare
ilil così
detto
cammino
consiste
nell’elaborazione
del
reticolo
al
fine
di
individuare
così
detto
cammino
consiste nell’elaborazione del reticolo al fine di individuare il così detto cammino
critico.
critico.
critico.
IlIl cammino
critico è,
per definizione:
Ilcammino
camminocritico
criticoè,è,per
perdefinizione:
definizione:
“il
più
breve,
tra tutti
quelli che
si possono desumere
dal reticolo,
che
“il“ilpercorso
percorso
più
breve,
percorso più breve,tra
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tuttiquelli
quelliche
chesisipossono
possonodesumere
desumeredal
dalreticolo,
reticolo,che
che
uniscono
l’inizio
e
la
fine
del
progetto”.
uniscono
unisconol’inizio
l’inizioeelalafine
finedel
delprogetto”.
progetto”.
IlIl metodo
CPM oltre
che individuare
il cammino oo percorso
critico, ha
anche la
Ilmetodo
metodoCPM
CPMoltre
oltreche
cheindividuare
individuareililcammino
cammino opercorso
percorsocritico,
critico,ha
haanche
anchelala
capacità
di
evidenziare
tutti
ii possibili
ritardi
ammessi
(Free
Float
Time)
per le
capacità
di
evidenziare
tutti
possibili
ritardi
ammessi
(Free
Float
Time)
capacità di evidenziare tutti i possibili ritardi ammessi (Free Float Time)per
perlele
singole
operazioni
che
ovviamente
non
formano
il
cammino
critico.
singole
singoleoperazioni
operazioniche
cheovviamente
ovviamentenon
nonformano
formanoililcammino
camminocritico.
critico.
4.1 Nozione di Project Management
33
Elementi di Project Management
Percorso Critico e ritardi ammessi (free float) delle lavorazioni
Fonte: riadattamento da: A. Nepi “Introduzione al Project Management” Guerini e Associati editore
Se il modello CPM utilizza nella sua tecnica legami tra attività solo del tipo finish to
start, una sua evoluzione successiva, nota come modello MPM (Metra Potential
Metod), invece, utilizza tutti i tipi di legame riassunti in figura, determinando con
questo una più semplice e ampia capacità descrittiva del reticolo delle attività da
svolgere per completare il processo produttivo dato.
Questo modello, peraltro, è quello che usualmente si incontra quando si
utilizzano gli attuali software di Project Management presenti sul mercato.
Un altro ulteriore affinamento del metodo CPM, che è avvenuto in quegli anni, è
quello che va sotto il nome di PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Metodo, quest’ultimo, sviluppato dalla Marina degli Stati Uniti, attorno agli anni
’60, per la gestione e lo sviluppo del progetto del primo sommergibile atomico
Polaris.
A differenza del metodo CPM, che assegna a ogni attività un arco di tempo ben
determinato, con il PERT si introduce il concetto di variabilità della durata di ogni
singola attività pianificata, permettendo di associare a essa un arco di tempo che
si ritiene più verosimile (oltre che uno pessimistico e uno ottimistico).
Il procedimento di risoluzione del reticolo relativo all’iter realizzativo, a differenza
del CPM, si fonda sul calcolo probabilistico anziché su valutazioni deterministiche,
a esito del quale si verrà a evidenziare l’intervallo di tempo più probabile entro il
quale si andranno a completare le singole attività e, di conseguenza, l’intero
progetto.
Chiaramente nel corso del tempo si sono avute ulteriori evoluzioni delle sue
tecniche applicative come nel caso del CCSCS (Contractor Cost Schedule Control
System) che ha portato, per la prima volta, a introdurre nella prassi applicativa del
Project Management l’analisi degli scostamenti, rispetto al progetto corrente,
34
La gestione di commessa nel settore delle costruzioni
effettuata in corso d’opera, con la tecnica dell’earned value (analisi integrata
costi-tempi), e poi ancora evoluzioni fino ad arrivare ai più recenti sistemi di CSCW
(Computer Supported Cooperative Work) e Web Collaboration attraverso i quali,
grazie al massiccio utilizzo delle tecnologie informatiche, alla loro evoluzione e
disponibilità in rete, i componenti dei team di progetto, per via remota, sono in
grado di:
• comunicare tra loro, con messaggi e avvisi (Message System), posta
elettronica avanzata, o per mezzo di video conferenze (Computer
Conferencing System).
• condividere basi documentali (Shared Filing System), agende dei
componenti del team di progetto (Calendar System), basi di dati (Shared
DB), testi condivisi (Co-Authoring System), e le viste dei propri descktop
(Screen Sharing System).
• utilizzare gli stessi software applicativi
• verificare l’avanzamento sistematico dei progetti.
Ma anche l’intero “mondo” degli addetti e delle organizzazioni che in qualche
modo hanno a che fare con l’argomento si sono strutturati e organizzati al fine di
esprimere tecniche e linguaggi comuni.
E’ il caso, nel 1969, del PMI (Project Management Institute), che con le sue
derivazioni nazionali, rappresenta il punto di riferimento per la divulgazione e il
consolidamento delle tecniche di Project Management nel mondo.
Detto questo, il Project Management, pur apparendo un po’ ostico da
comprendere e altrettanto impegnativo da applicare, in realtà è connaturato in
ognuno di noi e ci accompagna nell’organizzazione di gran parte delle nostre
attività quotidiane.
Infatti, le azioni che ciascuno di noi “mette in fila”, per esempio, per poter essere al
lavoro a una determinata ora, per poter prendere l’autobus, l’aereo, ecc. altro non
sono che esempi concreti di applicazione dei principi cardine del Project
Management.
E tali sono anche le sequenze di operazioni che vengono effettuate da tante
imprese di costruzioni per realizzare, ad esempio, una piccola casetta, un
capannone, ecc..
Ma allora che cosa distingue l’operare consapevolmente in termini di Project
Management dal non farlo ?
A determinare questa differenza è sostanzialmente l’attività di “verifica in corso
d’opera”.
E’ solo attraverso l’accertamento del livello di efficacia della particolare
pianificazione delle proprie azioni che si può pensare di migliorare o ottimizzare il
nostro agire.
L’alternativa a questo è la routine e l’esposizione “disarmata” agli imprevisti.
Ecco allora, che pianificare in modo formalizzato e sistematico la particolare
sequenza temporale di attività, prima ancora di dare inizio all’azione, diventa la
condizione necessaria, ma non sufficiente, per assicurare il risultato finale atteso
dal progetto.
4.1 Nozione di Project Management
35
Elementi di Project Management
Senza una fase periodica e sistematica di controllo, però, non sarà mai possibile
conoscere, in tempo utile, se si sta dando rispondenza o meno ai vincoli esistenti
di contorno, se l’avanzamento delle attività è compatibile col rispetto dei tempi
fissati, se si rendono necessarie modifiche rispetto alle ipotesi iniziali
(ripianificazione), se non ci sia spazio per miglioramenti e ottimizzazioni.
4.2 Obiettivi e componenti del Project Management
Da quanto detto, il ricorso a tecniche di Project Management assicura una reale ed
efficace gestione del progetto.
Gestione di cui si può avvantaggiare sicuramente il realizzatore del progetto, che
con queste tecniche può disporre di tutte quelle informazioni che gli consentono
di sapere in che misura sta rispondendo agli standard e impegni contrattuali, ma
può avvantaggiare anche la parte committente che, se anche non detto in forma
esplicita, potrebbe beneficiare di tutta una serie di informazioni utili a conoscere il
reale avanzamento del progetto, la sua pianificazione futura, la necessità di
reperire risorse aggiuntive, la pianificazione degli esborsi finanziari, i collaudi, la
presa in carico dell’opera.
Stesse considerazioni si possono fare circa le commesse interne dell’azienda, per
le quali l’alta direzione aziendale, in questo caso, potrebbe avere a disposizione
tutto quanto necessita al fine di esercitare il proprio ruolo di controllo e guida
aziendale.
Sotto questo profilo, quindi, sia che si tratti di commesse esterne sia che si tratti di
commesse interne, l’adozione di un sistema di Project Management (o come
vedremo in seguito, di Controllo di gestione), diventa condizione necessaria e
imprescindibile al fine di assicurare il successo ragionato dell’impresa.
Implementare un sistema di questo tipo impone di confrontarsi con:
• procedure istituzionalizzate di rilevazione e raccolta dei dati elementari
per la generazione delle informazioni utili all’impresa;
• la produzione delle informazioni ricercate
• il controllo e la revisione degli obiettivi fissati.
Il risultato che in questo viene prodotto si traduce in una percezione continua
dello stato della realtà produttiva e una visione degli scenari futuri.
L’organizzazione, l’architettura e la “normativa” che da tali sistemi consegue
rappresentano pertanto la parte basilare di questo tipo di sistemi.
Lo “stato delle realtà produttiva” è di fondamentale importanza, servono però
anche e soprattutto le “proiezioni a finire” perché solo con esse si può scegliere
la strada migliore per portare a destinazione la commessa.
In altri termini, la conoscenza di quanto è accaduto in passato può dare una certa
“soddisfazione” di tipo amministrativo, ma al responsabile del progetto questo
può interessare solo per le indicazioni che egli può trarre al fine di migliorare
l’operato di commessa nel suo futuro più o meno prossimo.
L’aderenza delle informazioni trattate al reale stato di avanzamento del progetto,
ottenuta con l’applicazione puntuale della “normativa” prevista dal sistema di
Project Management implementato, offre il quadro fedele degli scostamenti dalle
36
La gestione di commessa nel settore delle costruzioni
previsioni di budget iniziale e diventa il fattore decisivo per tracciare con
maggiore cura e precisione il prevedibile andamento futuro del progetto.
Altro elemento da tenere in considerazione, nell’avvio di questi sistemi, è il
processo di assegnazione delle responsabilità operative, che deve essere fatto in
maniera chiara e senza dannose sovrapposizioni.
Questo elemento del sistema è tanto più rilevante quanto più complesso è il
progetto da gestire.
La mappatura dei compiti interni deve portare all’assegnazione di compiti ben
determinati, nello spazio (cosa fare), ma anche nel tempo (fino a quando), privi di
ogni forma di ambiguità e sovrapposizione.
In questo modo ciascun attore del ciclo produttivo è responsabilizzato su obiettivi
specifici e perfettamente allineati e reso immune da ogni equivoco circa il suo
operato; in questo senso pertanto, può impegnarsi a portare a termine il proprio
compito senza disperdere inutili energie.
Per concludere, i principali obiettivi su cui si fonda un sistema di Project
Management possono essere così riassunti:
• visione realistica e tempestiva dello stato di avanzamento dei progetti
• responsabilizzazione, nello spazio e nel tempo, degli attori del processo
produttivo su obiettivi chiari, specifici e non ambigui.
• confronto sistematico con gli obiettivi previsionali
• valutazione di opzioni alternative
• definizione delle azioni correttive
• proiezioni a finire
• ridistribuzione dei compiti agli attori del processo produttivo.
La loro attuazione pragmatica diverrà quindi la garanzia di una corretta gestione
del progetto.
Oltre a questi elementi, per così dire, di “obiettivo” dei sistemi di Project
Management, vale la penna richiamare l’attenzione anche sulle sue componenti
strutturali.
Un sistema di Project Management si costruisce attorno a tre componenti
fondamentali:
• tecnica
• organizzativa
• strumentale
4.2 Obiettivi e componenti del Project Management
37
Elementi di Project Management
Le componenti dei sistemi di Project Management
Fonte: riadattamento da: A. Nepi “Introduzione al Project Management” Guerini e Associati editore
La componente tecnica è costituita sostanzialmente dalle metodologie utilizzate
per la rappresentazione dei progetti sotto le differenti “viste” logiche che servono
e dagli algoritmi di calcolo utilizzati per trattare i dati gestiti.
Appartengono perciò a questo livello le scelte e le problematiche collegate alla
struttura di WBS (Work Breakdown Structure) da utilizzare, alla ABS (Activity
Breackdown Structure) da intersecare, alla OBS (Organisation Breakdown Structure)
da considerare (se ne ricorrono gli estremi).
La componente organizzativa è quella che presenta non poche difficoltà a
essere attuata in azienda, nel senso che essa sconta la necessità di fare i conti con
aspetti di tipo:
• culturale
• strutturale
Infatti, per poter avviare un sistema di Project Management in un’organizzazione
abituata a operare in un certo modo, per così dire “destrutturato”, è necessario
curare e prevenire risposte o reazioni di tipo conservativo da parte dei vari attori
del processo.
La reazione “culturale” di questi soggetti non va assolutamente sottovalutata in
quanto un’eventuale resistenza “al nuovo sistema” proposto può costituire la
causa prima del suo fallimento.
La componente organizzativa del sistema, quindi, dovrà farsi carico di porre in
essere ogni possibile condizione che assicuri una larga adesione al sistema da
parte di tutti i soggetti coinvolti.
Infatti, l’accettazione di obiettivi condivisi rappresenta una condizione necessaria
ma non sufficiente per assicurare un buon risultato finale.
Accanto alla condivisione degli obiettivi è necessario che si venga a stabilire
anche un adeguato livello di collaborazione, frutto a sua volta di un adeguato
grado di coesione fra gli attori coinvolti.
38
La gestione di commessa nel settore delle costruzioni
Possibili atteggiamenti verso l’introduzione di un Sistema di Project Management
Fonte: riadattamento da: A. Nepi “Introduzione al Project Management” Guerini e Associati editore
L’obiettivo da raggiungere sarà portare l’intero gruppo di lavoro ma, ancora
meglio, l’intera organizzazione, su alti livelli di accettazione e cooperazione al fine
di garantirsi risultati soddisfacenti ed escludere ogni ipotesi di fallimento.
Strettamente collegata all’aspetto culturale troviamo la corrispondente
conseguenza “strutturale” della componente organizzativa del sistema.
Essa è rappresentata dall’insieme di quelle variazioni di processo che
necessariamente devono essere introdotte e che si traducono, in concreto,
nell’attribuzione di responsabilità o meno ai vari soggetti, nell’assegnazione di
compiti, ecc. con tutto ciò che questo comporta in seno all’organizzazione.
La sintesi, riportata nella figura che precede, ben riassume rischi e obiettivi che
questa componente deve affrontare e superare per giungere alla costruzione di
un buon sistema di gestione dei progetti.
La componente strumentale è rappresentata dall’insieme dell’hardware e del
software che viene utilizzato per modellare, memorizzare, elaborare i vari dati
gestiti per i diversi progetti.
È fuori discussione l’ipotesi di implementare autonomamente programmi per
elaboratore che gestiscano tali tipi di problematica, visto che sul mercato se ne
possono trovare già pronti più d’uno, rispondenti, peraltro, alle principali
metodologie previste per il Project Management.
Qui le scelte che devono essere operate, in fase di costruzione del sistema,
devono fare i conti con alcuni requisiti di una certa importanza:
• l’intelligibilità dell’interfaccia
• la facilità di utilizzo
• la flessibilità di utilizzo e modellazione
• il grado di aderenza ai propri processi produttivi
• il livello di elaborazioni possibili
• l’up-grading del prodotto nel tempo
• il livello di competenza e assistenza del fornitore
• il livello di integrazione o integrabilità possibile con altri applicativi in azienda.
4.2 Obiettivi e componenti del Project Management
39
Elementi di Project Management
••
••
le
modalità di
di fruizione
fruizione
dell’applicativo
(stand
alone,
rete
locale,
internet)
le modalità
fruizione dell’applicativo
dell’applicativo(stand
(standalone,
alone,rete
retelocale,
locale,internet)
internet)
ii livelli
livelli di
di protezione
protezione
all’accesso
dei
dati
(profiling
degli
utenti)
protezione all’accesso
all’accessodei
deidati
dati(profiling
(profilingdegli
degliutenti)
utenti)
4.3
di Pianificazione
Pianificazione
4.3 Il
Il processo
processo di
Pianificazione
Passiamo
ora alla
alla parte
parte
implementativa
concreta.
Passiamo ora
parte implementativa
implementativaconcreta.
concreta.
Come
detto
in
precedenza,
il
punto
cardine
di
un
sistema
Project
Management
Come detto in precedenza,
precedenza, ilil punto
punto cardine
cardinedi
diun
unsistema
sistemadidi
diProject
ProjectManagement
Management
èè ilil processo
di
pianificazione.
processo di pianificazione.
pianificazione.
Pianificare,
dal punto
punto di
di
vista
operativo,
significa
stabilire:
Pianificare, dal
di vista
vista operativo,
operativo,significa
significastabilire:
stabilire:
•• l’elenco
dettagliato
delle
attività
che
costituiscono
progetto
(COSA)
l’elenco dettagliato
dettagliato delle
delleattività
attivitàche
checostituiscono
costituisconoilililprogetto
progetto(COSA)
(COSA)
••• le
responsabilità
che
ci
sono
per
l’esecuzione
delle
varie
attività
(CHI)
le
responsabilità
che
ci
sono
per
l’esecuzione
delle
varie
attività
le responsabilità che ci sono per l’esecuzione delle varie attività(CHI)
(CHI)
••• le
risorse
necessarie
per
il
loro
svolgimento
(COME)
le risorse
le
risorse necessarie
necessarie per
perilil loro
lorosvolgimento
svolgimento(COME)
(COME)
••• iii tempi
tempi
entro
quali
le
attività
devono
essere
completate
(QUANDO)
tempi entro
entro iii quali
quali le
le attività
attivitàdevono
devonoessere
esserecompletate
completate(QUANDO)
(QUANDO)
Schema processo
processo tecnico
Schema
tecnico di
di pianificazione
pianificazione
Schema
processo tecnico
di pianificazione
Fonte: rielaborazione
rielaborazione
da:
Fonte:
da: A.
A. Nepi
Nepi “Introduzione
“IntroduzionealalProject
ProjectManagement”
Management”Guerini
GuerinieeAssociati
Associatieditore
editore
Fonte: rielaborazione da: A. Nepi “Introduzione al Project Management” Guerini e Associati editore
di progetto ee attribuzioni
di responsabilità
4.3.1
4.3.1 Descrizione
Descrizione di progetto
progetto e attribuzioni
attribuzioni di
di responsabilità
responsabilità
primo punto del
processo
di pianificazione
pone
il problema diditradurre
il il
IlIlIl primo
del
processo
pianificazione
pone
primo punto
punto
del
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diun
pianificazione
pone ilil problema
problema
diintradurre
tradurre
il
progetto,
nel
suo
complesso,
modello
rappresentativo
formale
grado
di
progetto,
nel
suo
complesso,
in
un
modello
rappresentativo
formale
in
grado
di
progetto,
nel
suo
complesso,
in
un
modello
rappresentativo
formale
in
grado
di
consentire l’esercizio
delle
necessarie
funzioni
di
controllo del
suo
avanzamento.
consentire
l’esercizio
delle
necessarie
funzioni
di
del
suo
avanzamento.
consentire
l’esercizio
delle
necessarie
funzioni
di controllo
controllo
del in
suoquanto
avanzamento.
Questa
non
è
un’attività
scontata
e
di
marginale
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ha
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Questa
non
è
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scontata
e
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in
quanto
ha
Questa
non
è
un’attività
scontata
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di
marginale
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in
quanto
ha
a che
che
fare
con
la
nozione
di
WBS
(Work
Breakdown
Structure)
e
con
tutta
una
serie
didi
fare
con
la
nozione
di
WBS
(Work
Breakdown
Structure)
e
con
tutta
una
serie
fare
con
la
nozione
di
WBS
(Work
Breakdown
Structure)
e
con
tutta
una
serie
di
valutazioni
che
devono
essere
tenute
in
evidenza
nel
quadro
di
una
necessaria
valutazioni
che
devono
essere
tenute
in
evidenza
nel
quadro
di
una
necessaria
valutazioni
che
devono
essere
tenute
in
evidenza
nel
quadro
di
una
necessaria
coerenza complessiva.
coerenza
complessiva.
coerenza
complessiva.
Definizioni
di
WBS ne
esistono parecchie,
tra queste
riportiamo aa titolo
di
Definizioni
di
Definizioni
di WBS
WBS ne
ne esistono
esistono parecchie,
parecchie, tra
tra queste
queste riportiamo
riportiamo a titolo
titolo di
di
esempio:
esempio:
esempio:
A) “la
“la WBS èè una
struttura grafica
di tipo
gerarchico ooad
albero rovesciato,
gestita per
A)
A)
“la WBS
WBS è una
una struttura
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grafica di
di tipo
tipo gerarchico
gerarchico o ad
ad albero
albero rovesciato,
rovesciato, gestita
gestita per
per
livelli”
livelli”
livelli”
40
La gestione di commessa nel settore delle costruzioni
B) “la WBS è una disaggregazione gerarchica di un progetto/lavoro”
C) “la WBS è un sistema per definire in dettaglio la struttura dei lavori da eseguire per
un determinato progetto”
D) “la WBS è un elenco strutturato del tipo a matrice costituito:
- dalle porzioni operative in cui si suddivide il progetto e
- dalle attività necessarie alla loro realizzazione”.
Quest’ultima, di tipo matriciale, è quella che più si adatta alle considerazioni che
andremo via via sviluppando in questo testo, in quanto, a nostro parere, è quella
che più delle altre risponde alle esigenze di controllo di commesse di tipo edile.
Schema di WBS a matrice
Fonte: riadattamento da: A. Nepi “Introduzione al Project Management” Guerini e Associati editore
In questa fase del processo di pianificazione, il passaggio più importante è definire
la WBS più adeguata al progetto da tenere sotto controllo, posto che questo
potrebbe avere anche durate significative.
Il metodo che viene seguito è quello di scomporre il progetto complessivo in un
insieme di sottoparti gerarchicamente dipendenti tra loro; parti che il Project
Manager deve ritenere sufficientemente idonee al controllo dell’avanzamento dei
lavori.
Questa suddivisione del progetto, in realtà, nella nostra visione matriciale di WBS,
viene comunemente detta PBS (Product Breakdown Structure).
Nella costruzione della PBS di un progetto quindi deve essere stabilito:
- il livello di dettaglio con cui deve essere eseguita la suddivisione in parti
del progetto stesso, tenuto conto che a livelli elevati di dettaglio
corrispondono alta capacità informativa ma anche elevati costi di
rilevazione, mentre a livelli grossolani di dettaglio corrispondono meno
capacità informative ma anche minori costi di rilevazione.
- la misurabilità dei risultati conseguiti, intesa come capacità pratica di
rilevazione delle quantità precise di prodotto realizzato
- l’eventuale responsabilità attuativa delle singole parti costituenti il
progetto.
4.3 Il processo di Pianificazione
41
Elementi di Project Management
Questi criteri inoltre devono essere applicati tenendo presenti anche le
considerazioni fatte in precedenza in tema di direct costing nel senso che nella
individuazione delle parti e sottoparti del progetto si deve avere riguardo alla
possibilità di attribuire i costi in maniera ammissibile e coerente (vedi par 2.3).
Chiaramente il processo di costruzione della PBS non potrà che essere di tipo Topdown a partire da un vertice di più alto livello, rappresentato dall’intero progetto,
per poi scendere a livelli subito inferiori fino a raggiungere il grado di dettaglio
desiderato.
Gli elementi terminali della struttura PBS, così costruita, intersecheranno poi gli
elementi terminali di un’altra struttura gerarchica, ma “ortogonale” a questa,
denominata ABS (Activity Breakdown Structure), realizzando nel concreto la WBS
del progetto così come deriva dalla definizione “matriciale” che abbiamo dato in
precedenza.
La ABS quindi rappresenterà l’insieme delle lavorazioni, magari organizzate tra
loro in forma gerarchica, che si renderanno necessarie per realizzare il progetto;
mentre l’intersezione tra le lavorazioni di ABS e ogni particolare elemento di PBS
determinerà una entità gestionale denominata WP (Work Package) che nei
progetti di particolare entità e rilevanza può diventare l’elemento a cui riservare
anche compiti di responsabilità in seno a una ulteriore struttura gerarchica
rappresentata dalla OBS (Organisation Breakdown Structure), che completa il
processo di descrizione delle costituenti del progetto (COSA), nell’ottica del
Project Management.
Schema di descrizione del progetto in termini di WP
Fonte: rielaborazione da: A. Nepi “Introduzione al Project Management” Guerini e Associati editore
Come si può notare il processo descritto non richiede l’applicazione di regole
particolarmente complesse o l’uso di algoritmi complicati, bensì un approccio
equilibrato e di buon senso, dove la conoscenza specifica delle caratteristiche del
“prodotto” che si vuole realizzare, un minimo sforzo di coerenza contabile e
42
La gestione di commessa nel settore delle costruzioni
un’idea sufficientemente chiara delle “grandezze” che si intendono misurare,
costituiscono le principali regole a cui attenersi.
L’avvio di un’attività di controllo di progetto di questo tipo ha, tra le sue
prerogative, quella di richiedere, e al tempo stesso di consentire, una descrizione
formale e completa del progetto da controllare, di giungere alla definizione di
Unità di interesse gestionale (WP), in modo preciso e non aleatorio e di indurre
una sorta di “linguaggio comune” per tutti gli attori interessati al progetto, capace
di aumentare chiarezza e trasparenza di azione.
4.3.2 Risorse e tempi di progetto
Dopo aver stabilito COSA è necessario fare per realizzare il progetto ed
eventualmente indicato (CHI), le varie responsabilità circa l’attuazione delle varie
parti, è necessario stabilire la tipologia e l’entità delle risorse da utilizzare (COME),
e indicare QUANDO tali attività e i relativi impieghi di risorsa debbano avvenire
nel tempo.
E’ chiaro che dopo aver proceduto alla “disaggregazione” del progetto
complessivo in WP (Work Package), l’individuazione delle risorse necessarie alla
sua realizzazione deve avvenire nel rispetto di tale suddivisione; per cui ogni WP
esprimerà la lista delle risorse che esso stesso necessita.
Inoltre, rispetto alla tipologia delle risorse che dovranno essere considerate, esse
potranno esse raccolte in due macro categorie:
- risorse a impiego, ovvero quelle che non vengono “consumate” nella
realizzazione materiale delle varie attività ma possono essere riutilizzate
durante tutto il progetto inoltre possono essere:
o interne (come ad esempio la manodopera, le attrezzature, i
macchinari, gli impianti di cantiere, ecc.)
o esterne (come ad esempio gli appalti a terzisti)
- risorse a consumo, ovvero quelle che non possono essere più riutilizzate
(come ad esempio i materiali utilizzati nelle lavorazioni, le parti da montare,
i carburanti, l’energia, ecc.)
Suddivisione in Categorie delle risorse di progetto
L’appartenenza di una risorsa a una categoria piuttosto che a un'altra determina
una ripercussione sulle unità di misura da utilizzare nella loro quantificazione, nel
senso che per le risorse a impiego interno l’unità di misura non potrà che essere
riferita a “unità di tempo di impiego” (ore, per talune risorse – es. noli di macchine;
giorni, per talune altre – es. nolo di gru a torre); mentre le risorse a consumo
saranno dimensionate a “unità di quantità” (es. m, m3, Kg, ecc.), in ragione della
natura della risorsa stessa.
4.3 Il processo di Pianificazione
43
Elementi di Project Management
Per gli appalti a terzi, in ragione delle loro caratteristiche si adotteranno di volta in
volta unità di misura come “unità di tempo di impiego” o “unità di quantità”.
Questa macrocatalogazione delle risorse aiuta non poco nella fase di
determinazione dei costi, nel senso che il costo unitario della risorsa non potrà
che essere coerente con questa (preventiva) catalogazione.
Fin qui il processo non presenta particolari difficoltà, nel senso che è
relativamente semplice pervenire alla lista “piatta” dei fabbisogni per ogni WP e
quindi per l’intero progetto.
La cosa si complica leggermente nel momento in cui le risorse genericamente
indicate nell’elenco dei fabbisogni, appena descritto, debbono essere specificate
nel dettaglio e magari devono rispondere a requisiti o vincoli particolari, come ad
esempio l’utilizzo di un escavatore con precise caratteristiche tecniche, l’utilizzo di
manodopera specializzata nell’uso di particolari attrezzature specifiche, l’utilizzo
di attrezzature o maestranze generiche al minor costo di mercato possibile, ecc.
(in questo caso si parla di utilizzo di risorse “ottimali”).
La complicazione aumenta ulteriormente allorquando, a questi primi requisiti e
vincoli progettuali, per così dire di tipo tecnico, si aggiunge anche l’elemento
“disponibilità temporale” della risorsa, ossia: la tale risorsa, con determinate
specifiche e vincoli tecnici aggiuntivi, serve nel progetto nel periodo che va da
una certa data a un’altra.
Si parla allora di processo di quantizzazione della risorsa, che deve finire con un
elenco di fabbisogni tempificati, frutto di un riscontro con una fase di verifica di
reale disponibilità delle varie risorse, in stato di disponibilità, non disponibilità o
“sovrautilizzo” (la risorsa sarebbe disponibile ma non può essere utilizzata in
quanto il suo tempo di impiego è esaurito).
Esempio di “sovra livellamento” di una risorsa di progetto nel tempo
In quest’ultimo caso, o ci si approvvigiona “sul mercato” (o da qualche altra parte),
di ulteriori risorse del tipo “sovrautilizzato” o si procede a operare quella che è
nota come attività di leveling della risorsa sovraesposta. Attività questa che si
traduce solitamente in una “dilatazione” dei tempi dell’attività cui la risorsa
sovraesposta partecipa in misura tale da ricondurre la stessa a tempi di impiego
compatibili con la sua disponibilità dichiarata.
44
La gestione di commessa nel settore delle costruzioni
L’alternativa a questa ipotesi non potrà che essere il reperimento di ulteriori
risorse, nel periodo di “soprautilizzo” (cosa non sempre possibile).
Parlando delle risorse (il COME del processo di pianificazione), ci si è dovuti
confrontare con la loro disponibilità nel tempo. Tale aspetto non è altro che una
conseguenza dell’ultimo passo della pianificazione di un progetto, nota come fase
di scheduling delle attività (piano operativo).
L’attività consiste nel delineare un modello comportamentale cui attenersi per
pervenire alla realizzazione del progetto nella sua interezza, intesa come
determinazione temporale di “quando” ciascuna attività dovrà o potrà essere
eseguita per mantenere gli impegni complessivi fissati per il progetto stesso.
Tutti i WP definiti nella fase di costruzione della WBS (a matrice), vanno perciò
collocati in un’unica scala temporale e “collegati” tra loro in termini di dipendenza
operativa (cfr. legami tra attività del diagramma di Gantt).
Lo Scheduling dei vari WP dovrà essere operato avendo cura di osservare i
seguenti aspetti:
- durata delle attività determinata in misura verosimilmente sufficiente al
completamento dell’attività medesima e compatibile con la disponibilità
delle risorse necessarie alla sua attuazione
- relazioni di dipendenza tra le attività, coerente con i vincoli tecnici
implementativi che le attività specifiche impongono
- calendario di lavoro che consenta di trasformare le durate “nette” delle
attività in periodi reali di calendario (vedi: festività, riposi, ferie, ecc.)
- milestones ovvero scadenze imposte contrattualmente o tecnicamente dal
progetto.
L’esito di quest’ultima attività porterà il Project Manager a disporre di un modello
rappresentativo completo e organico di tutto il progetto che egli potrà o per
meglio dire dovrà utilizzare per controllare (governare), il progetto stesso.
Infatti egli potrà contare su:
- un reticolo di attività tra loro collegate con legami di “precedenza” e/o
“successione”
- un diagramma di Gantt rappresentativo di una visione temporale del
progetto
- istogrammi di carico che possono tradurre il grado di “saturazione” delle
varie risorse utilizzate
- lista di fabbisogni tempificati.
Mediante questi elementi egli potrà esercitare la sua azione di coordinamento e
rendicontazione.
4.3.3 Revisioni di progetto
Fin qui abbiamo descritto e costruito il modello rappresentativo e gestionale del
progetto da realizzare.
A questo punto, al di là di ogni eventuale altra riunione di coordinamento che il
Project Manager intenderà svolgere con i vari responsabili, il progetto potrà
iniziare i suoi lavori.
4.3 Il processo di Pianificazione
45
Elementi di Project Management
Evidentemente la natura prettamente “previsiva” delle attività del progetto, farà sì
che durante la loro attuazione si possano determinare variazioni rispetto alle
ipotesi iniziali.
Queste variazioni, come si diceva introducendo il tema del Project Management
in questo capitolo, vanno assolutamente intercettate, misurate e messe in
relazione con gli obiettivi fissati per il progetto medesimo.
Infatti uno dei compiti più importanti che il Project Manager deve saper svolgere
è quello di essere in grado di riassumere, in pochi dati essenziali, lo stato
complessivo del progetto:
- l’avanzamento del progetto è pari al X%
- lo scostamento dei costi rispetto alle previsioni è C
- lo scostamento dei tempi rispetto alle previsioni è T
- la nuova previsione di chiusura dei costi è Cfin
- la nuova previsione di chiusura dei tempi è Tin
corredando il tutto con precisazioni del tipo: “gli scostamenti di costo e di tempo
sono stati dovuti alle seguenti cause (segue elenco), mentre sono state adottate le
seguenti azioni correttive (segue elenco)”.
Durante la fase di attuazione del progetto, pertanto, la capacità di rilevare gli
“avanzamenti” raggiunti, di evidenziare gli scostamenti rispetto alle previsioni e di
ripianificare la parte a finire del progetto diventa di fondamentale importanza.
Partiamo dalla rilevazione degli avanzamenti, ovvero dalla misurazione dei
risultati ottenuti.
In genere, come primo dato, la misurazione dell’avanzamento del progetto viene
operata a partire dal singolo WP, questo in quanto ciascun WP si può differenziare
dagli altri, sia in termini di durata, di tipologia di “prodotto” realizzato e di costi
stimati, per cui ogni WP potrebbe essere misurato con un criterio di avanzamento
proprio.
Una volta scelto il criterio per ogni WP, però, esso dovrà rimanere tale per tutto il
resto delle verifiche successive.
Infine, il criterio scelto dovrà essere quanto più obiettivo possibile in quanto
dovrebbe rivelarsi sufficientemente limitativo rispetto a interpretazioni
individuali.
Caratteristiche dei criteri di misurazione degli avanzamenti del progetto
Al riguardo, in bibliografia, si trovano vari criteri di misurazione dell’avanzamento,
tra questi citiamo:
• criterio “ON/OFF”
46
La gestione di commessa nel settore delle costruzioni
• criterio “Cinquanta su Cinquanta”
• criterio del “Numero delle unità completate”
• criterio delle “Milestones intermedie a peso predefinito”
• criterio del “ Output proporzionale all’input”
• criterio della “Percentuale stimata”
il cui significato ed applicazione, passiamo ora in rassegna.
Il criterio ON/OFF prevede di assegnare un avanzamento dello 0% durante tutta
la fase realizzativa dell’attività (WP), e del 100% solo al suo completamento.
Schema di misurazione avanzamento attività con criterio ON/OFF
Si tratta di un criterio obiettivo, anche se poco preciso, che non dà alcuna
informazione circa l’evolversi dell’attività valutata e non mette in risalto alcun
evento intermedio della realizzazione.
In genere viene utilizzato quando l’arco di tempo di realizzazione del WP è
relativamente contenuto, oppure quando risulta concettualmente inutile cercare
o individuare elementi o passaggi intermedi del “prodotto finale” misurato.
Il criterio 50/50 prevede di assegnare un avanzamento del 50% del WP non
appena la sua attività inizia e 100% solo al suo completamento.
Schema di misurazione avanzamento attività con criterio 50/50
Anche in questo caso si tratta di un criterio obiettivo, con scarso grado di
precisione circa l’avanzamento reale dell’attività, in quanto come il criterio On/Off
è privo di informazioni su elementi intermedi l’attività stessa.
4.3 Il processo di Pianificazione
47
Elementi di Project Management
In
In sostanza
sostanza cerca
cerca di
di dare
dare conto
conto del
del fatto
fatto che
che se
se un’attività
un’attività è
è iniziata
iniziata la
la sua
sua
percentuale
di
avanzamento
è
sicuramente
diversa
da
zero,
ma
non
si
cura
percentuale di avanzamento è sicuramente diversa da zero, ma non si cura di
di
valutare
valutare ilil suo
suo reale
reale valore
valore all’atto
all’atto della
della verifica,
verifica, accontentandosi
accontentandosi di
di un
un valore
valore
convenzionale
convenzionale fissato
fissato al
al 50%.
50%.
E’
un
criterio
che
si
E’ un criterio che si adatta
adatta ad
ad attività
attività che
che si
si sviluppano
sviluppano su
su archi
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di tempo
tempo
relativamente
contenuti,
ma
superiori
a
quelli
eventualmente
valutati
relativamente contenuti, ma superiori a quelli eventualmente valutati con
con ilil
criterio
criterio 0/100.
0/100. Non
Non è
è un
un criterio
criterio sicuramente
sicuramente adatto
adatto aa valutare
valutare avanzamenti
avanzamenti su
su
archi
temporali
lunghi.
archi temporali lunghi.
Le
Le attività
attività che
che più
più delle
delle altre
altre beneficiano
beneficiano di
di un
un criterio
criterio di
di valutazione
valutazione
dell’avanzamento
di
questo
tipo
sono
quelle
caratterizzate
da
un’“alta
dell’avanzamento di questo tipo sono quelle caratterizzate da un’“alta inerzia
inerzia
iniziale”,
iniziale”, ovvero
ovvero dal
dal fatto
fatto che,
che, ad
ad esempio,
esempio, essere
essere riusciti
riusciti aa innescare
innescare ilil loro
loro avvio
avvio
rappresenta
rappresenta già
già un
un evento
evento positivo,
positivo, se
se non
non determinante,
determinante, per
per la
la riuscita
riuscita
dell’attività
dell’attività stessa;
stessa; di
di qui
qui l’opportunità
l’opportunità e
e la
la necessità
necessità di
di attribuire
attribuire un
un avanzamento
avanzamento
diverso
diverso da
da zero
zero (anche
(anche se
se convenzionalmente
convenzionalmente fissato
fissato al
al 50%).
50%).
Si
Si fa
fa ricorso
ricorso aa questo
questo tipo
tipo di
di criterio
criterio anche
anche in
in quei
quei casi
casi in
in cui
cui risulta
risulta
particolarmente
complesso
o
costoso
determinare
un
avanzamento
parziale
particolarmente complesso o costoso determinare un avanzamento parziale delle
delle
attività
rispetto
al
“valore”
complessivo
del
WP.
attività rispetto al “valore” complessivo del WP.
IlIl criterio
criterio del
del numero
numero delle
delle unità
unità completate
completate prevede
prevede di
di assegnare
assegnare come
come
percentuale
di
avanzamento
la
totalizzazione
progressiva
delle
percentuali
percentuale di avanzamento la totalizzazione progressiva delle percentuali delle
delle
singole
quantità
finite,
sulla
quantità
totale
di
prodotto
da
realizzare.
In
singole quantità finite, sulla quantità totale di prodotto da realizzare. In altri
altri
termini,
termini, se
se consideriamo
consideriamo la
la situazione
situazione relativa
relativa aa un
un WP
WP rappresentato
rappresentato da
da quattro
quattro
linee
linee di
di produzione
produzione che
che devono
devono “dividersi”
“dividersi” tra
tra loro
loro la
la produzione
produzione di
di 200
200 pezzi
pezzi
come
riportato
in
tabella:
come riportato in tabella:
Descrizione
Descrizione
linea
linea di
di produzione
produzione 1
1
linea
di
linea di produzione
produzione 2
2
linea
linea di
di produzione
produzione 3
3
linea
linea di
di produzione
produzione 4
4
Unità
Unità di
di
Produzione
Produzione
20
20
40
40
80
80
60
60
200
200
Incidenza
Incidenza su
su
totale
totale
produzione
produzione
10%
10%
20%
20%
40%
40%
30%
30%
100%
100%
Se
Se al
al tempo
tempo di
di verifica
verifica ttvv la
la situazione
situazione fosse
fosse come
come qui
qui di
di seguito
seguito riassunta
riassunta la
la
percentuale
di
avanzamento
sarebbe
facilmente
calcolabile
come
in
tabella.
percentuale di avanzamento sarebbe facilmente calcolabile come in tabella.
Descrizione
Descrizione
Descrizione
linea
linea di
di
produzione
1
lineaproduzione
di produzione11
linea
di
linea di 2
linea di produzione
produzione 2
lineaproduzione
di produzione23
linea
linea di
di 4
linea di produzione
produzione
produzione 3
3
linea
linea di
di
48
Unità
Unità di
di
Produzio
Produzio
ne
Unità
ne di
Incidenza
Incidenza su
su
totale
totale
produzione
Incidenza su
produzione
Produzione
totale produzione
20
20
20
40
40
40
80
60
80
80
200
60
60
10%
10%
10%
20%
20%
20%
40%
30%
40%
40%
100%
30%
30%
Produzio
Percentuale Avanzam
Produzio Percentuale
Avanzam
Completamen
ne
Completamen
ne
ento
ento
to
Eseguita
Produzione
Percentuale
to
Eseguita
Avanzamento
Eseguita
Completamento
18
18
18
38
38
38
30
60
30
30
146
60
60
90%
90%
90%
95%
95%
95%
38%
100%
38%
38%
100%
100%
9%
9%
9%
19%
19%
19%
15%
30%
15%
15%
73%
30%
30%
La gestione di commessa nel settore delle costruzioni
produzione 4
produzione 4
200
200
100%
100%
146
146
73%
73%
Questo criterio, con qualche piccolo aggiustamento legato alla necessità di
Questo criterio,
con qualche
piccolo percentuale
aggiustamento
legato alla
necessità di
ricomprendere
in un’unica
avanzamenti
di lavorazioni
espresse con
ricomprendere
percentuale
avanzamenti
lavorazioni
unitàindiun’unica
misura diverse,
si adatta
forse piùdidegli
altri alleespresse
realtà di con
produzione su
unità di misura
diverse,edile.
si adatta forse più degli altri alle realtà di produzione su
commessa
commessa edile.
Infatti la commessa edile, nella sua fase realizzativa propria, è caratterizzata dalla
Infatti la commessa
edile,dinella
sua fase
realizzativaben
propria,
è caratterizzata
dalla
realizzazione
una serie
di lavorazioni
determinate
in via preventiva,
per cui,
realizzazione
di
una
serie
di
lavorazioni
ben
determinate
in
via
preventiva,
per
cui,
una volta attribuita una quantità e un “peso” a ciascuna di esse, nell’ambito
una volta attribuita
una(WP)
quantità
e un “peso”
ciascuna
esse, nell’ambito
dell’attività
da realizzare,
oltrea che
una di
sequenza
temporale, è facile
dell’attività determinarne
(WP) da realizzare,
che una sequenza
temporale,
facileproduzione
lo stato oltre
di avanzamento
complessivo
a partireè dalla
determinarne
lo
stato
di
avanzamento
complessivo
a
partire
dalla
produzione
svolta per ogni attività.
svolta per ogni
attività. a titolo di esempio, la seguente situazione:
Si consideri,
Si consideri, a titolo di esempio, la seguente situazione:
Unità di
Descrizione
Unità di Produzione
Descrizione
Peso
Produzione
Lavorazione
1
25
Lavorazione 1
Lavorazione 2 25
60 18
Lavorazione 2
Lavorazione 3 60
100 22
Lavorazione 3
100
60
100
Peso
18
22
60
100
Il fatto che ci si debba occupare del “peso” che la lavorazione ha all’interno del WP
Il fatto che ci
debbadal
occupare
delle“peso”
che la avendo
lavorazione
ha all’interno
è si
dettato
fatto che
lavorazioni,
in genere,
un’unitàdel
di WP
misura diversa
è dettato dal
fatto
che
le
lavorazioni,
avendo
in
genere,
un’unità
di
misura
diversa
tra loro, non possono essere totalizzate in un unico valore di riferimento, come è
tra loro, nonstato
possono
essere totalizzate
in un unico valore di riferimento, come è
fatto nell’esempio
precedente.
stato fatto nell’esempio
Detto ciò, seprecedente.
al tempo di verifica tv, la situazione fosse come qui di seguito
la situazione dell’attività
fosse come(WP)
qui sarebbe
di seguito
Detto ciò, se
al tempo
di verifica tdi
v,
v, avanzamento
riportato,
la percentuale
pari al valore
riportato, lariportato
percentuale
di avanzamento dell’attività (WP) sarebbe pari al valore
in tabella.
riportato in tabella.
Unità di
Produzione
Percentuale
Avanzament
Descrizione
Peso
Completamento
Unità di ProduzioneProduzione Eseguita
Percentuale
Avanzamento
Descrizione
Peso
Produzione
Eseguita
Completamento
o
Lavorazione
1
25
18
25
100%
18%
Lavorazione 1
25 2
18
25
Lavorazione
60
22
60 100%
100% 18%
22%
Lavorazione 2
60
22
60
100%
22%
Lavorazione 3
100
60
80
80%
48%
Lavorazione 3
100
60
80
80%
48%
100
88%
100
88%
Situazione che graficamente potrebbe corrispondere al seguente quadro:
Situazione che graficamente potrebbe corrispondere al seguente quadro:
4.3 Il processo di Pianificazione
49
Detto ciò, se al tempo di verifica tv, la situazione fosse come qui di seguito
riportato, la percentuale di avanzamento dell’attività (WP) sarebbe pari al valore
riportato in tabella.
Descrizione
Unità di
Produzione
25
60
100
Peso
Produzione
Eseguita
25
60
80
Percentuale
Completamento
100%
100%
80%
Avanzament
o
18%
22%
48%
88%
Elementi di Project Management
Lavorazione 1
Lavorazione 2
Lavorazione 3
18
22
60
100
Situazione che graficamente potrebbe corrispondere al seguente quadro:
Schema di avanzamento attività con criterio delle unità di produzione
Questo criterio, a differenza dei precedenti, è decisamente più preciso; in quanto
richiede informazioni di dettaglio sui passaggi intermedi dell’attività (WP) nel suo
complesso. Questo fatto, per contro, richiede un livello maggiore di definizione
degli elementi da misurare (lavorazioni, linee di produzione, ecc.) e dei momenti
più opportuni in cui effettuare le misurazioni e le relative modalità tecniche e
organizzative attraverso le quali le misurazioni stesse devono pervenire, per così
dire, al centro di rendicontazione dei risultati. Per questi motivi il criterio va
adottato laddove il rapporto tra costi di rilevazione e benefici informativi derivati
sono a chiaro vantaggio del secondo fattore.
Il criterio delle milestones intermedie a peso predefinito prevede che la
percentuale di avanzamento dell’attività sia ottenuta dalla totalizzazione
progressiva dei “pesi” ponderati assegnati ai singoli eventi intermedi.
Il criterio pertanto può essere applicato solo nel caso in cui si possono individuare,
nell’ambito della realizzazione di un’attività, degli eventi ben individuati (non
ambigui) capaci, in forza della loro particolare natura, di tradurre il loro accadere
in una informazione utile alla conoscenza del progredire dell’avanzamento
dell’attività medesima.
Inoltre, una volta individuati gli eventi descrittivi dell’avanzamento dell’attività,
per ognuno di essi deve essere definito il “peso” che si ritiene debba avere nel
quadro della realizzazione dell’intera attività.
Tale “peso” può essere definito in via convenzionale e con valutazioni soggettive,
anche opinabili, ma una volta assegnato esso rimarrà tale per tutto il periodo di
valutazione.
50
La gestione di commessa nel settore delle costruzioni
Generalmente è un metodo che ben si addice al monitoraggio di attività dove la
componente “procedurale” è prevalente (nel senso della difficoltà di rilevazione),
rispetto a quella meramente esecutiva.
Si consideri, infatti, l’esempio del procedimento relativo alla realizzazione del
progetto definitivo di un’opera pubblica: esso può essere riassunto come in
tabella.
Progettazione Definitiva
Esame affidamento incarico
Affidamento incarichi esterni ed interni
Acquisizione pareri
Consegna elaborati progettuali
Verifica/validazione progetto
Verifica copertura finanziaria
Provvedimento approvazione
Peso
5
10
10
50
10
10
5
100
GG
5
25
20
100
20
20
20
210
Come si può notare, la componente realizzativa, collegata in questo caso alla
consegna degli elaborati progettuali, che pur pesa 100 giornate su 210
complessive, in realtà perde preminenza rispetto a tutti gli altri passaggi
amministrativi che, se non sono attuati con assoluta precisione e
consequenzialità, rendono non completabile l’intera attività.
D’altra parte tutti questi eventi sono ben individuabili, senza ambiguità,
misurabili nel loro accadere e decisamente capaci di tradurre il progredire
dell’attività nel suo complesso. Il criterio pertanto è sicuramente idoneo a
monitorarne l’avanzamento.
Altre caratteristiche che lo contraddistinguono sono il suo livello di “precisione”,
nel senso che esso è in grado di comunicare anche elementi intermedi relativi
all’attività monitorata, e la sua “obiettività” dovuta al fatto di riferirsi a eventi
precisi del processo realizzativo.
E’ un criterio che può porre dei problemi riguardo alla “certificazione” degli eventi
che descrivono l’avanzamento realizzativo, in quanto questi possono accadere in
luoghi (uffici), diversi dal luogo in cui si concentra la produzione principale; quindi
indicare dei “protocolli” di comunicazione interna che assicurino la disponibilità
delle informazioni necessarie, al tempo opportuno, e nel punto di
rendicontazione fissato è un elemento essenziale da definire in casi come questo.
Altro tema che il criterio pone è quello relativo alla “pesatura” dei vari eventi
considerati: è chiaro che non esistono regole assolute da applicare, per cui tale
esercizio richiede una certa discrezionalità e competenza professionale unita ad
una maturata esperienza sul campo da parte del Project Manager.
Il criterio dell’output proporzionale all’input è simile al criterio basato sul
numero delle unità di produzione ma contrariamente a questo prevede che la
percentuale di avanzamento dell’attività sia ricavata dalla percentuale di risorse
(critiche) effettivamente utilizzate (alla data della verifica), rispetto alla quantità
globale delle stesse, definita a livello preventivo.
4.3 Il processo di Pianificazione
51
Elementi di Project Management
Il criterio, nella sostanza, funziona grossomodo nel seguente modo: supponiamo
di dover realizzare come WP le opere strutturali in elevazione in Cls del piano iesimo di un certo edificio, costituite da un certo numero di pilastri, travi, setti e
scale gettate in opera. Esclusa la parte relativa al monitoraggio delle armature. Si
tratta di impostare la modalità di misurazione del avanzamento del WP.
L’ipotesi di valutare l’avanzamento dell’attività (WP), con il criterio delle “unità di
produzione” costringerebbe a misurare l’avanzamento della realizzazione,
rispettivamente, della lavorazione “getto di pilastri in opera” e poi della
lavorazione “ getto di travi in opera”, ecc. ovvero di ogni lavorazione costituente il
WP medesimo, prese autonomamente tra loro, con evidenti e immaginabili
problemi di dislocazione nel tempo delle varie misurazioni, con travi che vengono
gettate prima di taluni pilastri e magari dopo il getto di taluni setti, ecc.
Chiaramente la misurazione dell’avanzamento operata con questa modalità
comporta un certo dispendio di energie e conseguentemente dei costi associati.
L’ipotesi proposta, di misurare l’avanzamento di produzione del WP con il criterio
dell’“output proporzionale all’input”, costituisce una alternativa efficace a tale
impostazione in quanto consente di assimilare l’avanzamento dell’intero WP
all’impiego di una particolare risorsa, detta risorsa “critica” che , come nel nostro
esempio, potrebbe essere rappresentata dai m3 di Cls impiegati alla data della
verifica, rispetto al volume totale di Cls previsto per la realizzazione di tutti i
pilastri, le travi, ecc. del WP monitorato.
Certamente non sarà una valutazione estremamente precisa ma pur sempre
oggettiva e di sicura efficacia, applicabile solo grazie alle peculiarità tecniche del
WP considerato.
Il criterio della Percentuale stimata è un criterio molto semplice e immediato e
prevede che la percentuale di avanzamento di un’attività (WP), sia definita
direttamente dal responsabile dell’attività medesima, a esito di una sua personale
e insindacabile stima.
Chiaramente è un criterio che non prevede alcuna procedura di rilevazione, di
raccolta dati e men che meno di attività di elaborazione e ricerca di informazioni.
E’ sicuramente un criterio soggettivo che risente della correttezza, professionalità
ed esperienza del soggetto “certificatore”, per cui, sotto questo profilo, potremmo
dire che più che un dato (obiettivo), la stima rappresenta un “parere” che come
tale presta il fianco a contestazioni, obiezioni e critiche.
In taluni casi però resta l’unico criterio applicabile, specie in quelle realtà dove
mancano cultura, struttura e organizzazione adeguate.
Dopo aver definito le modalità di misurazione dei risultati ottenuti e stabilito il
grado di avanzamento raggiunto, si tratta di valutare ora gli inevitabili
scostamenti che possono essersi determinati rispetto alla pianificazione data.
Inoltre si rende necessario riformulare le nuove previsioni a finire.
Mentre per l’analisi degli eventuali scostamenti si può ricorrere all’earned value
analisys, di cui diremo più avanti, le nuove previsioni a finire fanno i conti, in ogni
caso, con il concetto di preventivo revisionato.
Il preventivo revisionato è quel preventivo che, a ogni verifica dell’avanzamento,
si preoccupa di stabilire la previsione aggiornata della produzione (delle attività)
52
La gestione di commessa nel settore delle costruzioni
che necessitano per il completamento del progetto, alla luce della situazione
consolidata al momento della verifica stessa.
Esso può essere formulato generalmente secondo due modalità principali:
- tenendo separata la parte consolidata da quella “a finire”
- tenendo unite sia parte consolidata che parte “a finire” e rielaborando
l’intero progetto
Gli schemi che seguono cercano di esemplificare nel concreto queste due modalità.
Schema di Preventivi revisionato composto da parte consuntiva unita a parte a finire
Schema di Preventivi revisionato riguardante l’intera opera. La parte consuntiva è evidenziata a parte.
4.3 Il processo di Pianificazione
53
Elementi di Project Management
Il preventivo revisionato è importantissimo nel processo di gestione di un
progetto secondo le tecniche del Project Management, perché è proprio su di
esso che verranno riformulate le nuove previsioni a finire.
Inoltre, di solito, si procede a tenere separato il preventivo iniziale (che
solitamente corrisponde al “preventivo di contratto”), dal preventivo revisionato
(che in genere varia a ogni verifica di avanzamento).
Anzi, ci sono situazioni in cui, ad esempio quando non si è avuto a disposizione un
tempo adeguato per l’analisi dettagliata della commessa da acquisire (vedi il caso
di partecipazione a gare pubbliche), i preventivi che vengono tenuti in
considerazione sono:
• il preventivo di contratto (quello corrispondente all’aggiudicazione della
commessa),
• il primo preventivo esecutivo (quello su cui si sono fatti i “conti” sul margine
di contribuzione reale della commessa all’atto dell’apertura del cantiere),
• il preventivo revisionato (nelle forme appena dette).
4.3.4 L’earned value analisys
Parlando poc’anzi di “analisi degli scostamenti” si è accennato all’earned value
analisys, vediamo ora di capire in che cosa consista questa tecnica.
Riferendosi all’azione di controllo esercitata dal Project Management sul progetto,
si è detto che essa deve prevedere sempre un confronto tra lo stato
d’avanzamento reale rispetto ai valori di stima del suo completamento, alla data
della verifica.
Questo comporta un confronto tra dati reali e dati di “budget”.
Nel caso delle commesse edili poi, è possibile contare su una situazione in cui la
quantità delle lavorazioni da eseguire e la loro eventuale valorizzazione
economica sono quasi sempre possibili.
Per cui, questa situazione porta inevitabilmente a ricercare e ad attendere dei
rapporti di sintesi come quello qui di seguito riportato
54
La gestione di commessa nel settore delle costruzioni
Questi rapporti tuttavia, letti molto semplicisticamente, nella forma, ad esempio,
come quella qui riportata, nascondono l’insidia di fornire un’informazione falsata
rispetto alla reale situazione della commessa.
Infatti il confronto, come nel caso dell’esempio, viene effettuato SOLO su valori
economici di costo senza che venga minimamente esplicitata la corrispondente
produzione alla quale essi fanno riferimento.
Il richiamo a questa finalità la assume su di sé, per l’appunto, l’earned value che,
nell’analisi dello scostamento, introduce un primo elemento, per così dire, di
“normalizzazione” dei dati prodotti attraverso, per l’appunto, la valorizzazione
della produzione eseguita.
Per comprendere bene il meccanismo che viene considerato ci riferiamo a un
esempio molto semplice.
Supponiamo di dover realizzare tre lavorazioni dal costo unitario previsto di 100,
10 e 30, per ciascuna unità di produzione, tutte riferite alla stessa attività (WP):
Lavorazione 1 = 100 C/up
Lavorazione 2 = 10 C/up
Lavorazione 3 = 30 C/up
Costi Unitari previsti delle lavorazioni dell’attività.
E immaginiamo di aver previsto, alla data della verifica, il completamento di una
produzione pari a 50 unità di produzione (up) per la lavorazione 1, 30 up per la
lavorazione 2 e 30 up per la lavorazione 3.
Evidentemente il valore di costo previsto alla data della verifica deve essere pari a
6.200.
4.3 Il processo di Pianificazione
55
Elementi di Project Management
Lavorazione
1 =x50
x (100)
=> 5.000
Lavorazione
1 = 50
(100)
=> 5.000
Lavorazione
= x30
x (10)
Lavorazione
2 = 230
(10)
=> =>
300 300
Lavorazione
= x30
x (30)
Lavorazione
3 = 330
(30)
=> =>
900 900
Totale
attività
6.200
Totale
attività
6.200
Costo Costo
previsto
previsto
dell’attività
dell’attività
alla data
alladella
dataverifica.
della verifica.
Se dalla
lettura
dei dati
consuntivi
di costo
(magari
ottenuti
in forma
aggregata
Se dalla
lettura
dei dati
consuntivi
di costo
(magari
ottenuti
in forma
aggregata
per tutta
l’attività
nel complesso
suo complesso
e non
per lavorazione),
risultasse
l’attività
nel suo
e non
divisidivisi
per lavorazione),
risultasse
un un
nuti in forma aggregata per tutta
valore,
ad esempio,
di 5.700,
si sarebbe
portati
a ritenere,
in prima
ad esempio,
di 5.700,
si sarebbe
portati
a ritenere,
comecome
dettodetto
in prima
vorazione), risultasse un valore,
battuta,
in precedenza,
la situazione
dei costi
al “buono”,
in quanto
in precedenza,
che che
la situazione
dei costi
volgavolga
al “buono”,
in quanto
e, come detto in prima battuta,
verrebbe
da notare
i costi
consuntivi
sostenuti
inferiori
ai costi
previsti
da notare
che iche
costi
consuntivi
sostenuti
sonosono
inferiori
ai costi
previsti
al “buono”, in quanto verrebbe
alla data
verifica.
delladella
verifica.
inferiori ai costi previsti alla data
Se noi
invece
introducessimo
anche
l’elemento
“produzione”,
Se noi
invece
introducessimo
anche
l’elemento
“produzione”,
comecome
datodato
di di
completamento
dell’informazione
cercata,
e scoprissimo
che
la lavorazione
dell’informazione
realereale
cercata,
e scoprissimo
che la
lavorazione
uzione”, come dato di completamento
1 è stata
completata
perup,
40anziché
up, anziché
50 com’era
previsto,
che
la lavorazione
completata
per 40
di 50dicom’era
previsto,
che la
lavorazione
simo che la lavorazione 1 è stata
2 è stata
completata
perup,
45anziché
up, anziché
30 previste
che
la lavorazione
3 è stata
completata
per 45
di 30dipreviste
e chee la
lavorazione
3 è stata
visto, che la lavorazione 2 è stata
completata
perup,
35 anziché
up, anziché
30 previste,
e con
questi
a disposizione,
per 35
di 30dipreviste,
e con
questi
dati dati
a disposizione,
e la lavorazione 3 è stata completata
calcolassimo
il valore
di questa
produzione
utilizzando
i costi
unitari
previsti
il valore
di questa
produzione
reale,reale,
utilizzando
i costi
unitari
previsti
esti dati a disposizione, calcolassimo
ad origine
per ogni
lavorazione,
otterremo
un valore
a 5.500
sotto).
per ogni
lavorazione,
otterremo
un valore
pari apari
5.500
(vedi(vedi
sotto).
do i costi unitari previsti ad origine
Il numero
calcolato
corrisponde
al famoso
earned
(letteralmente
Il numero
così così
calcolato
corrisponde
al famoso
earned
valuevalue
(letteralmente
5.500 (vedi sotto).
tradotto
in “valore
guadagnato”).
in “valore
guadagnato”).
d value (letteralmente tradotto
Lavorazione
1 = 40
(100)
=> 4.000
Lavorazione
1 =x40
x (100)
=> 4.000
Lavorazione
2 = 45
(10)
=> =>
450 450
Lavorazione
2 =x45
x (10)
Lavorazione
3 = 335= x35
(30)
=> =>
1.050
Lavorazione
x (30)
1.050
Earned
value
5.500
Earned
value
5.500
Costo Costo
della produzione
della produzione
eseguita
eseguita
calcolata
calcolata
a valoria preventivi
valori preventivi
(earned
(earned
value).value).
è questo
un numero
che mette
in risalto,
subito
e contemporaneamente,
altri due
Ed è Ed
questo
un numero
che mette
in risalto,
subito
e contemporaneamente,
altri due
dati correlati:
temporaneamente, altri dati
due correlati:
la produzione
realmente
eseguita
sta costando
di di
piùquello
di quello
1) la1) produzione
realmente
eseguita
sta costando
di più
che che
era era
previsto
(5.700
contro
5.500)
previsto
(5.700
contro
5.500)
i più di quello che era
2) l’avanzamento
complessivo
produzione
relativa
all’intera
attività
2) l’avanzamento
complessivo
delladella
produzione
relativa
all’intera
attività
(WP),(WP),
valutata
in termini
economici,
è inè ritardo
rispetto
alle alle
previsioni
(la (la
valutata
in termini
economici,
in ritardo
rispetto
previsioni
a all’intera attività (WP),
produzione
complessiva
doveva
corrispondere
a unacosto
di 6.200,
mentre
produzione
complessiva
doveva
corrispondere
un costo
di 6.200,
mentre
etto alle previsioni (la
quella
rilevata,
calcolata
per omogeneità
a valori
di preventivo,
è pari
a a
quella
rilevata,
calcolata
per omogeneità
a valori
di preventivo,
è pari
n costo di 6.200, mentre
di preventivo, è pari a
5.500)
5.500)
Il primo
di questi
due dati
si chiama
in bibliografia
CostCost
Variance
(CV),(CV),
Il primo
di questi
due evidenziati
dati evidenziati
si chiama
in bibliografia
Variance
afia Cost Variance (CV), il secondo
si chiama
Schedule
Variance
(SV) (SV)
il secondo
si chiama
Schedule
Variance
Per cui
Perse:
cui se:
CC =CC
Costo
= Costo
Consuntivo
Consuntivo
CP =CP
Costo
= Costo
Previsto
Previsto
EV =EV
Earned
Value
= Earned
Value
56
La gestione di commessa nel settore delle costruzioni
Allora possiamo dire, nel nostro esempio, che:
Cost Variance = CV = (EV – CC) = (5.500 – 5.700) = - 200
Schedule Variance = SV = (EV – CP) =(5.500 – 6.200) = - 700
L’utilità informativa di questa prima sintesi però non si esaurisce qui.
L’introduzione dell’earned value consente di calcolare, ad esempio, due indici di
performance, uno sui costi e l’altro sui tempi, di particolare utilità pratica
Essi sono:
lo Schedule Performance Index definito come rapporto tra l’earned value
e il valore di costo programmato alla data della verifica.
SPI = EV / Cp
il Cost Performance Index definito come rapporto tra l’earned value e il
valore di costo consuntivo, alla data della verifica
CPI = EV / Cc
Questi indici possono essere utilizzati, per esempio, per capire come migliorare
una determinata situazione produttiva rispetto ai maggiori costi sostenuti o per
avere un parametro di riferimento cui riportare il “rendimento” produttivo della
commessa per poter rispettare le scadenze fissate.
In altri termini, se ad esempio la commessa, dalla misurazione dei dati, sta
esprimendo un indice di performance dei costi CPI < 1, evidentemente quello che
si sta producendo costa di più di quello che è stato previsto, per cui, ogni sforzo
teso a migliorare questo parametro non potrà che giovare alla commessa stessa.
Schema riassuntivo dello scostamento dei costi: per quantità e valore
4.3 Il processo di Pianificazione
57
Elementi di Project Management
Agire sulla leva del miglioramento degli acquisti o sulla ottimizzazione della
utilizzazione delle risorse, in questo caso, può rappresentare una delle possibilità
offerte al Project Manager responsabile per riequilibrare la situazione.
D’altra parte se dovessero essere rispettati i tempi di consegna sulla commessa, il
calcolo di un appropriato valore dello Schedule Performance Index, SPIimp, a
garanzia di tale vincolo, ci farebbe capire quale “standard” produttivo è necessario
rispettare se si desidera rispettare le scadenze di consegna.
Il mantenimento di un SPI verifica potrebbe determinare la conclusione della commesso oltre i vincoli stabiliti.
Un indice di performance calcolato per rispettare tale vincolo evidenzia quanto deve essere innalzata la
produzione.
Altro modo di utilizzare questi indici è quello di sfruttarli per produrre utilissime
proiezioni “a finire” dell’intero progetto.
Infatti, se si definiscono
EAC = Estimate At Completation
TAC = Time At Completation
la stima dei costi a chiusura della commessa e la sua data di completamento,
rispettivamente, possiamo calcolare questi due valori a partire dalla conoscenza
dei due indici di performance, nel seguente modo:
EAC = Cc + (CTp – EV)*CPI
TAC = Tn + (BCT – Tn)*(CTp – EV) / ((CTp – Cp)*SPI)
Dove:
Cc = Costi consuntivi (alla data della verifica)
Cp = Costo previsti (alla data della verifica)
CTp = Costi totali previsti (in sede di pianificazione)
EV = Earned Value (alla data della verifica)
Tn = Time now (data della verifica)
BCT = Budget Completation Time (data di chiusura prevista in sede di
pianificazione)
58
La gestione di commessa nel settore delle costruzioni
CPI = Cost Performance Index (alla data della verifica)
SPI = Schedule Performance Index (alla data della verifica)
Per apprezzare quello che abbiamo detto finora, riprendiamo il riepilogo da cui
siamo partiti arricchendolo di ipotetici valori della produzione (earned value). Ci
troveremmo nella situazione riportata in figura:
Dove, contrariamente alla prima analisi semplicistica, sono evidenziati sia un
ritardo sulla produzione, sia un maggior costo della produzione.
Applicando, poi, le formule viste per l’earned value noi saremmo in grado di
aumentare il contenuto informativo del report arrivando a prefigurare gli effetti
che il perdurare di una situazione, come quella riscontrata in sede di verifica,
avrebbe sulle performance finali della commessa.
Previsione a finire dei costi di commessa
4.3 Il processo di Pianificazione
59
per maggiori informazioni:
www.str.it
INNOVARE24 S.p.A.
Società unipersonale soggetta all’attività di direzione e coordinamento de Il Sole 24 Ore S.p.A.
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