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Strategie e strumenti di
pianificazione finanziaria
Reggio Emilia, 28 maggio 2013
Agenda
Introduzione – il rischio di liquidità e gli strumenti per la sua gestione
1. Gestione della liquidità
Liquidity & Cash management
Strumenti per gestire la liquidità: Cash pooling – Netting – Payment factory
2. Previsione dei flussi finanziari
Metodi e modelli per la pianificazione finanziaria
Il Budget Finanziario
Il Cash flow forecast
3. Working capital management
Le leve del capitale circolante
4.Reporting finanziario
Obiettivi del reporting finanziario
Principali KPI da monitorare
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2
Introduzione
PwC
3
Il rischio di liquidità
Il rischio che l’impresa si trovi nella condizione di non poter accedere
tempestivamente alle risorse finanziarie necessarie per l’esercizio della
propria attività a costi sostenibili ed in modo efficiente
Il rischio di non riuscire a far fronte, anche temporaneamente, ai propri
impegni finanziari (e.g. rimborso del finanziamento)
Cosa significa gestire il rischio di liquidità?
• Definire una struttura finanziaria equilibrata (debt/equity)
• Gestire efficacemente il capitale circolante
• Ottenere linee di affidamento coerenti con il fabbisogno finanziario dell’azienda
• Monitorare il proprio merito creditizio
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4
Leve per gestire il rischio di liquidità e ridurre il
costo del funding
Struttura
finanziaria
Gestione
ottimale del
capitale
circolante
Rischio
di
liquidità
Gestione e
pianificazione della
liquidità
disponibile
Monitoraggio e
reporting
finanziario
PwC
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Obiettivi da perseguire
Con riferimento alla liquidità disponibile in azienda, gli obiettivi strategici
che un’organizzazione deve perseguire sono riconducibili a:
• CASH VISIBILITY
• CASH FLOW FORECASTING
• CASH GENERATION
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6
Gestione della liquidità
PwC
7
Perché è importante gestire la cassa
efficientemente?
• Massimizzare gli interessi attivi in
caso di eventuali surplus di cassa
• Disporre dei mezzi per pagare
stipendi e fornitori
• Ridurre il costo del debito
• Disporre dei mezzi per ripagare i
finanziamenti
• Ridurre il fabbisogno di mezzi di terzi
• Reinvestire nel business aziendale
• Garantire la continuità aziendale
PROFITABILITY ISSUES
PwC
SURVIVAL ISSUES
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Il governo della liquidità
Governare la liquidità al fine di rendere disponibili, in ottica di breve periodo, le
risorse finanziarie necessarie per far fronte alle uscite previste, ottimizzando:
•
la scelta delle forme tecniche di indebitamento/impiego in relazione alla durata
prevista della carenza/eccedenza di liquidità
Ciò si concretizza in una verifica giornaliera dei saldi bancari previsti con un orizzonte
previsionale pari a 3-5 giorni e, sulla base di tale analisi, nell’impostazione della manovra
di tesoreria (e.g. girofondi, bonifici)
Cash
management
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Le principali alternative di cash management nei
Gruppi aziendali
In presenza di Gruppi aziendali, un elemento prioritario da considerare per la gestione
efficace ed efficiente del rischio di liquidità è costituito dall’ottimizzazione delle risorse
finanziarie presenti nelle diverse società e dall’impostazione di una soluzione
accentrata di cash management
I principali strumenti per una gestione efficiente della cassa sono:
• Cash pooling (Zero Balance System, Notional cash pooling)
• Netting
• Payment factory
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Focus: strumenti per la gestione
della liquidità
Cash pooling
Netting
Payment
factory
PwC
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Cash pooling - definizione
Il cash pooling è una struttura composta da una serie di conti correnti i cui saldi sono
periodicamente concentrati su un unico conto corrente (cosiddetto Master Account) allo
scopo di ottimizzare gli interessi pagati (o incassati), migliorando pertanto la gestione
della liquidità. I conti correnti possono essere intestati ad una o più entità legali di un
gruppo.
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Cash pooling - benefici
• Ottimizzare la gestione dei flussi di cassa attraverso l’accentramento degli stessi
e la maggiore efficacia dei meccanismi di controllo finanziario delle società controllate
• Eliminare o ridurre in maniera considerevole i “possibili” indebitamenti a breve
termine con il sistema bancario ed i costi ad essi connessi
• Standardizzare e rendere più trasparenti i costi legati alle operazioni bancarie
• Ottenere la massima automazione dei processi attraverso la riduzione dei carichi
amministrativi a livello centrale
• Incrementare il livello di controllo sull’operatività finanziaria del Gruppo
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Il Netting
•
Il netting è uno strumento sempre più usato soprattutto da Gruppi dotati di una
tesoreria centralizzata o da una “in-house bank”. Ci sono due tipi di netting:
• Bilaterale: consiste nel compensare (a livello di singola fattura o di saldo
contabile) le posizioni di credito e debito tra l’entità A e l’entità B così che solo il
saldo netto venga liquidato. Tale accordo di netting non necessita una gestione
accentrata e può operare a livello di soli flussi intercompany
• Multilaterale: i saldi intercompany sono compensati presso un’entità del
Gruppo e la posizione netta in capo ad ogni società viene liquidata (a credito o a
debito), con una frequenza prestabilita, sul conto accentrato della capogruppo. Il
netting multilaterale necessita di un “netting centre”, che normalmente gestisce
anche le esposizioni in cambi delle partecipanti. In questo modo, le controparti
effettuano o ricevono un pagamento al/dal netting centre alla scadenza prestabilita
nella propria valuta locale
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Benefici e Vincoli del sistema di Netting
•
Benefici:
• riduzione dei movimenti di fondi e, di conseguenza, dei costi bancari di
trasferimento
• riduzione delle transazioni in valuta
• centralizzazione dell’esposizione al rischio cambio
• diminuzione del numero di conti correnti valutari
• miglioramento dei processi amministrativi e di riconciliazione
• standardizzazione delle procedure
• maggiore informazione e controllo a livello centrale sul cash flow e
conseguente migliore capacità previsionale sulle eventuali necessità/surplus
•
Vincoli:
• restrizioni normative in alcuni Paesi
• necessità di supporti informativi efficienti
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Payment Factory: caratteristiche
La Payment Factory è una soluzione che permette
di centralizzare (e potenzialmente dematerializzare) il
workflow relativo ai pagamenti ed il relativo flusso dispositivo
• Gestisce i pagamenti commerciali e finanziari delle diverse società del Gruppo
• E’ caratterizzata da workflow interni di autorizzazione dei pagamenti (validazione,
autorizzazione ed esecuzione dei pagamenti) coordinandosi con le altre entità del
Gruppo
• Consente l’implementazione di processi di pagamento omogenei e standardizzati
nel Gruppo
• Concentra presso un’unica entità il collegamento dispositivo con le banche
• Favorisce la razionalizzazione dei sistemi di comunicazione bancaria (informativa
e dispositiva) e la riduzione dei relativi costi di licenza, gestione e manutenzione
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Payment Factory: i benefici
BENEFICI QUANTITATIVI
• Razionalizzazione del numero di risorse coinvolte nel processo di esecuzione del
pagamento a livello di singola società/BU e complessivamente nel Gruppo
• Riduzione del numero di applicativi utilizzati per l’autorizzazione ed esecuzione
dei pagamenti (es. electronic banking) e il numero di interfacce con le banche
• Riduzione del numero di disposizioni di pagamento (es. aggregazione di file
diversi)
• Riduzione dei costi bancari
BENEFICI QUALITATIVI
• Migliore efficienza: implementazione di processi straight through, utilizzo della
stessa infrastruttura per tutte le banche del Gruppo, comunicazione bancaria
semplificata
• Maggior controllo: riduzione del rischio operativo- un solo processo di
pagamento, accentramento firme digitali / elettroniche, un unico db per le attività
dispositive, segregazione delle funzioni
• Economie di scala: aggrega i processi di pagamento, rappresenta una componente
tipica di uno shared service centre, consente la creazione di un “centro di
eccellenza” per le competenze di gestione delle transazioni e relazioni bancarie
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Payment factory: attori coinvolti nel processo di
gestione dei flussi di pagamento
Flussi
pagamenti commerciali
Formati
locali
Soc.
A
Flussi
pagamenti
finanziari
PAYMENT FACTORY
Flussi di
pagamento
Soc.
B
Soc.
C
Bank
A
Tool di
comunicazione vs
il mondo bancario
MT 101
•Swift
• Internet ISO 20022
Banking
Bank
B
Flussi
Pagamenti
stipendi
Bank
C
PwC
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Il processo di pianificazione
finanziaria
PwC
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Perché è importante la pianificazione finanziaria?
Pianificazione
finanziaria
=
Gestione del rischio di
liquidità
Mediante interventi di miglioramento della pianificazione finanziaria, è possibile ottenere
i seguenti benefici:
Diretti:
• Mitigare il rischio di liquidità
• Ridurre gli oneri finanziari o incrementare i proventi finanziari
• Miglioramento delle qualità dei dati all’interno dei sistemi aziendali
Indiretti:
• Motivare le risorse chiamate a gestire strumenti di pianificazione o a
fornire informazioni previsionali
• Migliorare le comunicazioni tra le Funzioni in azienda
• Soddisfare requisiti informativi richiesti dalle controparti bancarie
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Approccio di stima top-down vs bottom-up
TOP-DOWN
Budget economico/
patrimoniale
Driver/
regole di
smobilizzo
Budget finanziario
(ad 1 anno – rolling mensile e
trimestrale)
Transazioni
Cash flow forecast
(a 3 mesi – rolling settimanale o
mensile)
BOTTOM-UP
PwC
Regole di previsione
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Gli strumenti di pianificazione finanziaria
operativa
Strumento
Metodo Approccio
utilizzato di stima
Budget finanziario
(ad 1 anno – rolling mensile e
trimestrale)
Cash flow forecast
(a 3 mesi – rolling settimanale o
mensile)
PwC
Metodo
diretto
Ownership
Topdown
Direzione
Finanza
Bottomup
Tesoreria
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Budget finanziario e CFF confronto
Budget finanziario
Cash flow forecast
Finalità
Verificare la compatibilità dei
programmi operativi di esercizio
con le possibilità di impiego e
copertura delle risorse
finanziarie
Programmare le attività di tesoreria
in termini di volume di flussi da
gestire e mix delle forme di
finanziamento coerentemente con
gli indirizzi del budget finanziario
Tempistiche e
livello di
dettaglio
•Copertura temporale annuale
•Aggiornamento mensile /
trimestrale (coerentemente con
l’aggiornamento del budget
economico)
• Dettaglio dei flussi e saldi
mensile
•Copertura temporale 12/15
settimane
•Aggiornamento
settimanale/mensile
•Dettaglio dei flussi e saldi
settimanale
Approccio
Top-down
(Budget economico, regole di
incasso e pagamento)
Bottom-up
(Ordini di acquisto e vendita,
fatture da emettere e ricevere,
scadenziari)
PwC
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Cosa capire prima del disegno e perchè
• Orizzonte temporale da coprire e struttura di reporting
Perché:
• A seconda delle esigenze previsionali di breve e medio
termine, tali aspetti influiscono sul livello di dettaglio delle
informazioni da reperire e sul livello di approssimazione
ragionevole delle previsioni
• Per capire quali informazioni previsionali hanno rilevanza
secondo la struttura di reporting desiderata, come
raggrupparle e come presentarle
I principali aspetti da considerare sono:
• Livello di dettaglio dei prospetti
• Struttura e tipologia di prospetto
• per natura/centro di responsabilità (budget finanziario)
• per strumento d’incasso /pagamento (cash flow forecast)
• KPI e variabili oggetto di previsione
• disponibilità previsionale e/o saldi banche
• PFN
PwC
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Cosa capire prima del disegno e perchè
• Informazioni alimentanti disponibili
Perché:
• Per capire gli eventuali gap informativi da colmare per
arrivare a redigere il reporting previsionale desiderato
Possibili fonti informative dei modelli:
CFF
Flussi da
oper.
finanz.
Scad.
clienti/
forn
PwC
BUDGET FINANZIARIO
Altri
input
Budget
extra sistema
Inves
Fatture da
ricevere /
Budget
Ordini
di Acquisto
Ricavi
Budget
Personale
Budget
Acquisti
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Cosa capire prima del disegno e perchè
• Cicli di business
Perché:
• Per comprendere con quale livello di tempestività e
accuratezza si riescono a ottenere le informazioni previsionali
• Nello specifico, per capire se i processi aziendali, così come
oggi sono strutturati, riescono a supportare la reperibilità del
corredo informativo necessario per prevedere le entrate e le
uscite di cassa
Ciclo operativo
Registrazione
fattura attiva /
passiva
Affidabilità
medio/alta del dato
Affidabilità media del
dato
Entrata /
uscita merce
Affidabilità
medio/bassa del dato
Ordini di
acquisto/
vendita
0
PwC
Mese 1
Mese 2
Mese 3
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Cosa capire prima del disegno e perchè
• Sistemi a disposizione
Perché:
• Per capire quanto informatizzati o manuali possano essere i
processi di reperimento e aggregazione delle informazioni
previsionali
• Sistemi da selezionare
Perché:
PwC
• Per capire se e quando condurre un processo di selezione e
successiva implementazione di un sistema a supporto della
pianificazione finanziaria
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Working Capital Management
PwC
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Il capitale circolante come leva per gestire il
rischio di liquidità e ottimizzare il costo del
funding
La gestione ottimale del capitale circolante e l’efficienza dei processi e dei controlli
aziendali che ne determinano il governo consentono di raggiungere benefici, sia diretti
che indiretti, ai fini di una migliore gestione del rischio di credito e della liquidità
disponibile:
Benefici
DIRETTI
INDIRETTI
• Massimizzazione dei flussi di cassa
• Creazione di valore per l’azionista
• Aumento della capacità di autofinanziamento
• Miglioramento del cash flow forecasting
• Riduzione dei costi operativi
• Miglioramento del servizio alla clientela
• Riduzione degli oneri finanziari
PwC
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Focalizzazione sulla gestione del circolante per
massimizzare il valore d’azienda e liberare cassa
Un’ottimale gestione del capitale circolante permette di liberare cassa attraverso la
gestione integrata del ciclo attivo (Order to Cash) del magazzino e logistica (Forecast to
Fulfil) e del ciclo passivo (Purchase to Pay), ovvero delle leve a monte del processo di
generazione/assorbimento della cassa
Ciclo attivo
Working
Capital
Management
Magazzino
PwC
Ciclo
passivo
30
Il Working Capital e le sue componenti
Rimanenze
Stato Patrimoniale
+
€m
Immobilizzazioni
1,355
Attivo Circolante
Rimanenze
315
Crediti Commerciali
505
Debiti
Debiti commerciali
Working
capital
+
Crediti
commerciali
(283)
___
Capitale circolante netto
537
Altri crediti e debiti
(35)
Liquidità
263
Debiti Finanziari
Patrimonio Netto
PwC
–
Debiti
commerciali
(2,314)
___
(194)
___
31
I cicli per la riduzione del capitale circolante
Order to Cash
Ricezione
Ordini
Analisi
merito
creditizio
Fatturazione
e
registrazioni
contabili
Invio
fatture
Incasso
crediti
Forecast to Fulfill
Sviluppo
prodotto
Previsione
vendite
Pianificazione
produzione
Gestione
rimanenze
Spedizione
e
Customer
Service
Procure to Pay
Scelta
fornitori;
negoziazione
contratti
PwC
Ordini
materie
prime
Valutazione
performance
fornitori
Elaborazione
Pagamento
/contabilità
fatture
fatture
Key drivers
- Controllo del credito
- Tempi di incasso
- Fatturazione
- Processo di sollecito
Key drivers
- Planning di
vendita/produzione
- Servizio di consegna
- Tempi di
approvvigionamento
- Gestione del
magazzino
Key drivers
- Termini di
pagamento e sconti
- Procurement process
- Processo di
pagamento
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Reporting finanziario
PwC
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Il reporting dell’area finanza
• E’ lo strumento più rilevante per monitorare le performance complessive del business e
supportare il Management nelle decisioni per gestire il rischio di liquidità
• La sua struttura presenta alcune sezioni standard più alcune aggiuntive al fine di
cogliere al meglio le tipicità del business (costo della monetica per società Retail,
monitoraggio rischio commodity, etc.):
Analisi dei dati di mercato (andamento Euribor, tassi di cambio, etc.)
Cash flow operativo consuntivo (vs previsionale)
Cash flow forecast (per i 3/6 mesi successivi)
Analisi della PFN e degli affidamenti utilizzati
Gestione dei rischi di mercato (e.g. tasso, cambio)
Gestione del capitale circolante
KPIs
PwC
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Caratteristiche e obiettivi del reporting
finanziario
Caratteristiche
Fruibile
Accurato
Chiaro
Tempestivo
Obiettivi
Fornire un flusso informativo attendibile e costante ai soggetti che interagiscono
con l’impresa ed al management
Rappresentare in modo veritiero ed esaustivo l’evoluzione delle variabili
finanziarie dell’impresa in relazione alle linee strategiche pianificate
Consentire un monitoraggio costante dei principale KPIs finanziari,
permettendo il confronto tra variabili finanziarie pianificate e risultati ottenuti
PwC
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Destinatari del reporting finanziario
CdA
Amministratore
delegato /CFO
Direttore
Finanza/Tesoriere
PwC
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Grazie per l’attenzione!
PricewaterhouseCoopers
Advisory SpA
[email protected]
Domenico Dimita
Senior Manager
