Slds Franco VISANI Misurazione delle Performance 2016 05 17
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Open Program in Amministrazione Finanza e Controllo 2019 Franco Visani [email protected] Perché l’OPAFC? 1. Le competenze tecniche per essere bravi «bean counters» 2. La visione manageriale per diventare «business partners» 3. Cassetta degli attrezzi e visioni specialistiche 4. Il gruppo dei vostri compagni 5. I docenti, tanti ma buoni 6. La scuola, un valore che resta Struttura AMMINISTRAZIONE CONTROLLO venerdì 17 maggio 2019 Sistemi di Controllo e PMS sabato 18 maggio 2019 venerdì 7 giugno 2019 Analisi e gestione dei costi Strumenti di Business Intelligence per il Controllo Budgeting e Reporting sabato 8 giugno 2019 Budgeting e Reporting venerdì 5 luglio 2019 La transizione del financial accounting tra principi contabili internazionali e nuova struttura del bilancio d'esercizo sabato 6 luglio 2019 Financial accounting di gruppi: bilancio consolidato venerdì 19 luglio 2019 Operazioni di finanza straordinaria: gestione della due diligence Le relazioni con i revisori contabili sabato 20 luglio 2019 Financial Analysis Relazioni amministrative internazionali venerdì 13 settembre 2019 FINANZA Business Performance Analytics sabato 14 settembre 2019 Capital Budgeting Modalità di finanziamento dell'attività aziendale Assicurazione crediti (Euler Hermes gruppo Allianz) venerdì 4 ottobre 2019 Turnaround operativo e finanziario. Il ruolo del CFO nella ristrutturazioine Strumenti informatici di gestione della tesoreria aziendale. sabato 5 ottobre 2019 Treasury Management venerdì 25 ottobre 2019 La gestione dei rapporti con gli istituti di credito (Intesa) Discussione Project Work Strumenti 1) Lezioni frontali 2) Piattaforma on line – la vostra piccola «bibiloteca» 3) Casi in aula e in piattaforma 4) La tutorship del Project Work: Filippo Boccali ([email protected]) Il controllo di gestione e la misurazione della performance. Franco Visani [email protected] Perché controllare? You get what you measure!!! 7 Ore necessarie alla produzione di un pezzo Perché controllare? You don’t get what you don’t measure!!! 8 Obiettivi della giornata Controllo organizzativo, strategico, manageriale e di gestione Modello di Simons e sua applicazione pratica I componenti del controllo di gestione: centri di responsabilità, misure di performance, processo di controllo La strutturazione del sistema di controllo Caso Alfa Il controllo organizzativo Insieme dei meccanismi operativi finalizzati a incrementare la probabilità che i membri della organizzazione mettano in atto comportamenti che generano valore Perché c’è necessità di tali meccanismi? 1) Manca la volontà di mettere in atto comportamenti a valore 2) Manca la conoscenza di quali comportamenti siano a valore 3) Mancano le capacità per mettere in atto comportamenti a valore Il Controllo come sistema “unico” Sistemi che inquadrano il contesto strategico Sistemi di “credo” Strategia come prospettiva Strategia come posizionamento Sistemi di “limite” Rischi da evitare Valori essenziali Strategia di business Sistemi per formulare la strategia di business Sistemi di controllo interattivo Variabili critiche di performance Incertezze strategiche Strategia come modello d’azione Sistemi per sviluppare la ricerca di opportunità e l’apprendimento Strategia come piano Sistemi di controllo diagnostico Sistemi per centrare la ricerca e l’attenzione Simons, 1995 Il Controllo come sistema “unico” Sistemi che inquadrano il contesto strategico Sistemi per formulare la strategia di business Sistemi di “credo” Strategia come prospettiva Strategia come posizionamento le ri o o l g Rischi e da VaValori R evitare essenziali Il controllo Strategia di organizzativo business è tutto questo. Variabili Incertezze e critiche di n strategiche o i Insieme. i v Sistemi z performance i t a t v e di controllo o i n Strategia come Strategia Ob interattivoIn modello d’azione Sistemi per sviluppare la ricerca di opportunità e l’apprendimento come piano Sistemi di “limite” Sistemi di controllo diagnostico Sistemi per centrare la ricerca e l’attenzione Simons, 1995 Controllo strategico e manageriale CONTROLLO STRATEGICO Qual è il nostro obiettivo strategico? Lo stiamo perseguendo nel modo corretto? Esistono vie alternative? CONTROLLO MANAGERIALE L’organizzazione si sta comportando adeguatamente per raggiungere gli obiettivi? Dov’è il problema? Come risolverlo? Oggetto del controllo Specifiche azioni Risultati § Vincoli al comportamento: § fisici (password, limiti d’accesso) § amministrativi (autorizzazioni, divisione dei compiti) § Verifiche preventive: § supervisione diretta § approvazioni di spesa § revisione del budget Definizione di obiettivi monetari o fisico-tecnici e verifica del relativo conseguimento con meccanismo di feed-back (controllo manageriale in § Responsabilità dell’azione: senso stretto) Persone e cultura § Controlli del personale § selezione e assegnazione § formazione § Definizione incarichi § Assegnazione risorse § Controlli della cultura interna § Codici di condotta § Premi di gruppo § manuali operativi § politiche e procedure § Trasferimenti interni § contratti § Soluzioni fisiche e sociali § codici di condotta § Ridondanza nell’assegnazione compiti dei § Esempio dei vertici Fonte: Merchant 1982 LA SCELTA DEI CONTROLLI Valutare benefici dei differenti tipi di controllo rispetto ai problemi emersi. Come visto non tutti i controlli portano gli stessi. Per ognuno valutare pregi e difetti. 15 Controllo e struttura organizzativa Punti di forza Strategia Punti di debolezza I parametro obiettivo e gli indicatori oltre a modificarsi ovviamente tra differenti tipologie di CDR, si modificano anche per lo stesso CDR al variare della strategia aziendale e della sua MDR Mappa delle responsabilità Fattori Critici di successo Parametri obiettivo e relativi indicatori Competenze e ruoli Responsabilità chiave Centri di responsabilità Elementi della struttura organizzativa per il quale si procede a: • Delegare i poteri • Definire gli obiettivi • Assegnare le risorse • Valutare i risultati Nell’ottica degli obiettivi complessivi dell’impresa La definizione dei centri di responsabilità aziendale è alla base della definizione del modello di controllo di gestione. Tipologia di centri di responsabilità La struttura organizzativa del controllo caratterizzata dal principio di responsabilità economica, con cui il risultato eco-fin complessivo aziendale desiderato viene suddiviso su differenti centri di responsabilità: 1. 2. 3. 4. 5. 6. centri di costo discrezionali (responsabili esclusivamente di costi e output non misurabile né in termini fisici né in termini monetari). Anche detti centri di spesa. centri di costo parametrici (responsabili esclusivamente di costi e con output esprimibile in termini fisici). Anche detti centri di costo in senso stretto. centri di ricavo (responsabili principalmente della generazione di ricavi). centri di profitto (responsabili sia della generazione di ricavi che di costi). centri di investimento (responsabili di ricavi, costi e investimenti). centri di responsabilità d’impresa (responsabili anche di scelta di finanziamenti) Tipologia di centri di responsabilità CENTRO CARATTERISTICHE LEVE GESTIONALI OBIETTIVI Centri di spesa Manca relazione tra risorse impiegate e risultati conseguiti. Non significa che non esista, ma non apprezzabile con valori contabili Leve economiche scarse, si tratta di negoziare assegnazione di risorse per ottenere risultati non monetari nel tempo e rispettare i limiti di risorse assegnati. Obiettivo principale non è efficienza, ma professionalità, intesa come capacità di produrre idee, modelli, consigli nei limiti delle risorse. Centri di costo determinare relazione tecnica e di prezzo tra input e output (costi standard). Centri produttivi e approvvigionamento La responsabilità è posta sulla differenza tra standard e risultati consuntivi, anche se entro il centro possono sussistere spese non parametriche. Le leve riguardano prezzi di acquisto e coefficienti di impiego dei fattori. La responsabilità riguarda anche l’impiego di capitali (scorte). Responsabilità su efficienza Centri di ricavo Le variabili da controllare riguardano i ricavi come combinazione tra volume, mix e prezzi di vendita. La responsabilità è posta sulla differenza tra ricavi obiettivi e consuntivi. Anche in tal caso presenti spese non parametriche. Responsabilità economica fondata su efficacia di I livello, ovvero ricavi e non margini. Presente anche responsabilità finanziaria (dilazioni concesse) Centri di profitto Dispone di leve tanto su ricavi che su costi Dispone di tutte le leve su ricavi (volume, prezzo, mix) che costo (efficienza, prezzo) Obiettivo è economicità intesa come insieme di efficienza ed efficacia Centri di investimento Rispetto al precedente dispone anche di autonomia di investimento Tutte le precedenti, più decisioni di investimento Obiettivo è redditività del capitale investito (ROI, ROIN, RONA) Centri di resp. impresa Rispetto al precedente dispone anche di scelte di finanziamento Leve di massima ampiezza Obiettivo è redditività del capitale proprio (ROE) La struttura tecnico-contabile Insieme di strumenti di misurazione economica degli obiettivi e delle prestazioni che supportano il CdG con la raccolta, l’elaborazione e la presentazione di dati quantitativo-monetari CONTABILITA’ DIREZIONALE 1. PIANI 2. BUDGET E STANDARD 3. CONTABILITA’ GENERALE 4. CONTABILITA’ ANALITICA ANALISI PREVENTIVA (Definizione obiettivi e steering control) ANALISI CONSUNTIVA (Reporting eco-fin per post-action control) 5. ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI (E-F) Sussistono poi strumenti del controllo che esulano da struttura tecnico-contabile: -Definizione parametri-obiettivo fisico-tecnici e strategici -Sistema di misurazione extra contabile (Reporting operativo-strategico) -Sistema dei prezzi di trasferimento -Sistema di valutazione e incentivazione Gli strumenti del controllo Piani Budget e std Controllo eco-fin (modello tradizionale) Strumenti del CONTROLLO Performance Measurement Systems (più recente) -Contabilità generale -Contabilità analitica -Analisi scostamenti eco-fin Parametri obiettivo fisico-tecnici e strategici Reporting operativo-strategico Altri strumenti del controllo Prezzi di Trasferimento Reporting eco-fin Sistema di valutazione e incentivazione - Rilevazione e rappresentazione - Analisi degli scostamenti I momenti del controllo 1. Controllo antecedente (ex ante) – Steering Control - Avviene tramite l’attività di pianificazione, programmazione e simulazione - Analisi di tipo What if, Goal seeking e per scenari consentono di verificare i risultati attesi da determinate combinazioni di situazioni ambientali e azioni aziendali (risultati attesi e livello di rischio) - L’azienda è così in grado di verificare quale piano d’azione consenta di ottenere i risultati più coerenti con gli obiettivi strategici e rivede il proprio modello d’azione prima che l’azione sia posta in atto Meccanismo di feed forward - Risultati attesi Ipotesi ambientali (incertezza) Modelli di azione aziendale Performance Meccanismo di feed forward Rischio Obiettivi I momenti del controllo 2. Controllo concomitante - 3. Si svolge durante il compimento dell’attività, al fine di verificare che questa sia posta in essere in conformità ai programmi definiti Necessità di tempestività per interventi di ripristino Controllo susseguente (ex post) – Post action Control - A seguito dell’azione di programmazione si procede alla gestione I risultati conseguiti vengono comparati con quelli attesi e si procede all’eventuale correzione di obbiettivi o comportamenti Meccanismo di feed-back Risultati Obiettivi conseguiti Variabili ambientali (incertezza) Modelli di azione aziendale Performance Meccanismo di feed-back Rischio Il processo di controllo Come si fa ad influenzare i comportamenti degli attori organizzativi? 1. Esplicitando gli obiettivi dell’organizzazione 2. Determinando degli standard di risultato 3. Misurando i risultati conseguiti 4. Valutando i risultati e assegnando le ricompense (incentivi) Fasi del processo di controllo Piano e Budget Valutazione e ricompensa Organizzazione e Gestione Interventi correttivi Misurazione e Reporting Analisi degli scostamenti Limiti dei sistemi di misurazione contabili • non sono collegati alla strategia aziendale • non hanno un significato operativo • misurano i risultati non le cause • non sono tempestivi • sono monodimensionali • sono orientati al breve termine • non orientano al miglioramento continuo • non consentono alle persone di vedere il proprio contributo alla realizzazione della strategia • essendo parametri indiretti si prestano a manipolazioni … gestire un’azienda solo con parametri contabili è come andare in autostrada guidando la macchina in retromarcia e guardando dallo specchietto retrovisore ! la falsa “panacea” degli indicatori non contabili NON E' SUFFICIENTE INTEGRARE O SOSTITUIRE I PARAMETRI CONTABILI CON QUELLI NON MONETARI I PARAMETRI NON MONETARI - NON SEMPRE SONO COLLEGATI ALLA STRATEGIA AZIENDALE - NON RIFLETTONO L'ORGANIZZAZIONE AZIENDALE - SPESSO SONO COMUNQUE PARAMETRI INDIRETTI - NON RILEVANO GLI EFFETTI DI AZIONI INTERDIPENDENTI E LE CORRESPONSABILITA' - POSSONO COMUNQUE ORIGINARE COMPORTAMENTI MIOPI E INDIVIDUALI - POSSONO NON CONSENTIRE ALLE PERSONE DI IDENTIFICARSI CON L'ATTIVITA' SVOLTA - NON E' DETTO CHE VENGANO EVIDENZIATE LE RELAZIONI DI CAUSA-EFFETTO O DI ATTIVITA' E VALORE GENERATO Approcci di tipo Tableaux de Bord • “cruscotti gestionali”, nati in Francia dopo la seconda guerra mondiale • report costruiti su misura per ogni azienda e UO • difficile quindi ricondurre questo approccio ad un modello strutturato e ad indicatori tipici • tipicamente orientato all’interno dell’azienda e focalizzato su indicatori monetari e fisico-tecnici • approccio frammentato, manca un chiaro legame di causa-effetto tra gli obiettivi strategici e le azioni • può funzionare se la complessità aziendale è molto bassa • non viene monitorato il patrimonio intangibile (cultura aziendale, competenze, relazioni coi clienti, attenzione all’ambiente) Approcci di tipo Activity Based ABC e ABM (Turney 1991) Raccolta dati Attività Costificazione Attività Risorse Analisi Cost Driver Attività Misure di performance • n° interventi Oggetti di costo • si sviluppa in seguito agli approcci ABC • si focalizza sul costo dell’attività • costo per intervento • tempo medio di manutenzione • tempo di intervento dalla chiamata • giudizio del cliente • non considera la prospettiva del cliente e il valore generato per esso Il Balanced Scorecard 1. Prospettiva Economico Finanziaria • Come dovremmo apparire ai nostri azionisti? • Obiettivi e Misure 2. Prospettiva dei Clienti • Come vogliamo apparire ai nostri clienti? • Obiettivi e Misure 4. Innovazione e Apprendimento VISIONE STRATEGICA • Quali competenze sono necessarie per continuare a migliorare e a creare valore? • Obiettivi e Misure 3. Prospettiva Interna del Business • In che cosa dobbiamo eccellere per realizzare la strategia ? • Obiettivi e Misure Fonte: Kaplan e Norton 1992, 1996) Approcci di tipo Balanced Scorecard Il balanced scorecard (Kaplan-Norton 1992) prospettiva del cliente prospettiva finanziaria Cash flow RONA Leverage Puntualità consegne Tempestività Gamma prospettiva interna dei processi T. to MKT Lead time Costo prospettiva apprendim. organizz. Ore formaz. Clima aziend. Sviluppo nuove tecn. 1. La dimensione Eco-Fin Significato: KPI tipici: • fissare gli obiettivi finanziari legati a crescita ed efficienza • Misure di creazione di valore economico (EVA, CFROI, DCF, TSR) • identificare le fonti per la crescita • fatturato (per dipendente) • tasso di crescita di ricavi o mix • ROI, ROE, • stabilità quota di mercato • payback degli investimenti • riduzione costi, aumento produtt. Responsabile Operativo (CEO) e Finanziario (CFO) • cash flow • redditività dei clienti/prodotti 2. La dimensione Clienti Significato: KPI tipici: • identificare il segmento target • customer satisfaction, loyalty • identificare i FCS • customer retention, acquisition • definire la mia Value Proposition e le azioni • gap Satisfaction/Importance of the value attributes, • quota nel segmento target • redditività del cliente • attributi del prodotto/servizio • immagine o reputazione • relazione col cliente/esperienza di acquisto includere i fattori “differenzianti”, non “igienici” 3. I Processi Interni Significato: KPI tipici: • identificare i processi critici per realizzare la strategia • Quality (difetti ppm, rework, scarti, reclami) • identificare gli obiettivi • identificare quali azioni vanno intraprese • % right-first-time • Cost • Delivery on Time • Tempo di introduzione nuovi prodotti • Fatturato da nuovi prodotti • Lead time di produzione; IF • Indicatori di SLA … 4. Apprendimento e Crescita Significato: Possibili KPI: • sviluppare competenze per il raggiungimento degli obiettivi • Produttività dei dipendenti • creare un ambiente che supporti lo sviluppo di lungo periodo • appropriarsi delle tecnologie necessarie • Soddisfazione e motivazione • Turnover dei dipendenti • Incidenti sul lavoro • Capacità • Gap di competenze richieste • Allineamento alla strategia • Suggerimenti per dipendente HR / IT / Organizzazione • % di incentivi di gruppo Il BSC traduce la strategia in azione considerando le relazioni causa-effetto - Es.1 Strategy Map Tipo Prospettiva Eco Fin Prospettiva Cliente (generica e driver) Prospettiva interna (generica e driver) Prospettiva dell’apprendi-mento e della crescita (generica e driver) Valore per gli Azionisti Aumentare i ricavi Ricavi da Nuovi Prod./Mkt Ricavi da Prod./Mkt Esistenti Consolidare l’immagine di marca Rafforzare le relazioni con i clienti Migliorare l’efficienza operativa Ridurre i costi NVA Aumentare la produttività Migliorare gli Attributi del prodotto/ servizio Leader nella Innovazione Eccellere nelle Operations Essere Ecocompatibili Servizio After Sales Reattivo Sviluppare competenze strategiche Motivare e Allineare gli obiettivi personali Creare un buon clima di lavoro Implementare Tecnologie strategiche Efficacia dei PMS Varie ricerche hanno dimostrato come i sistemi di PMS, non abbiano apportato gradi miglioramenti informativi e in molti casi siano stati presto abbandonati. E adesso? Multidimension al PMS Traditional accounting approaches (Dixon, Nanni, Vollmann 1990, Eccles 1991, Kaplan, Norton 1992) (Anthony 1965) - ’50s Budgeting Reporting Variance Analysis Full costing vs. Direct Costing ’60s ’70s - ’80s ? Balanced Scorecard Tableau de Bord Performance Prysm Strategic Gaps and Noises Intellectual Capital and Knowledge Management ’90s ’00s ’10s ’20s Open Program in Amministrazione Finanza e Controllo 2019 Franco Visani [email protected]
