oss Mtk giugno.OK 28-06-2004 15:10 Pagina 2 Osservatorio di Marketing Anno 2004 n. 3 Le Pubblicazioni: Il working paper L’esperienza aziendale: Le Ricerche: COMPETITION-BASED VIEW L’EFFICACIA DELLA PUBBLICITA’ ON LINE: APPLICAZIONE DELLA CONJOINT E DELLA CLUSTER ANALYSIS LA CREAZIONE DI NUOVI MERCATI: IL CASO TIM CARD L’EVOLUZIONE DELLA VENDITA AL DETTAGLIO DELL’HEALTH & BEAUTY E DEL PARAFARMACO IN GRAN BRETAGNA S empre più spesso negli ultimi anni abbiamo sentito parlare e abbiamo parlato di Network Economy e crediamo che davvero questo rappresenti il tratto caratterizzante l’attuale scenario competitivo. Fare network significa uscire da una situazione di isolamento e trasformare in asset critico la propria capacità di alimentare sistematiche relazioni nel tempo, con i propri partner e i propri clienti, per progettare insieme le possibili traiettorie future. L’Area Marketing della SDA Bocconi si fa da tempo convinta portavoce di questi principi e, con pari determinazione, si è andata via via sempre più impegnando per metterli in pratica. Investire nello sviluppo di conoscenza è fondamentale, ma se questa non viene efficacemente condivisa, rischia di vedere vanificato il proprio potenziale. Fare network vuol dire in primo luogo far circolare conoscenza; e quanto più la conoscenza si diffonde, tanto più ne aumenta il valore, in un gioco a somma positiva per tutti. E’ questa la convinzione che muove la nostra Area ad alimentare un circuito di relazioni sempre più stretto, una vera e propria comunità con i propri clienti – la community dell’Area Marketing -, destinata a diventare sempre più solida e ricca di iniziative nel tempo, nella convinzione che il payoff possa essere straordinariamente positivo per tutti. Il Direttore dell’Area Marketing Sandro Castaldo LE PUBBLICAZIONI DELL’AREA MARKETING COMPETITION-BASED VIEW Il successo di mercato dell’impresa può spiegarsi secondo diverse prospettive, più o meno ortodosse. Fronteggiare i concorrenti con tattiche convenzionali, prevedibili, è sicuramente una mossa di tipo ortodosso. Da sola, però, spesso non è sufficiente. Un’impresa di successo dispiega senza dubbio risorse e capacità di questo tipo, ma per vincere il confronto competitivo deve ricorrere ad attacchi inaspettati e movimenti a sorpresa, tipici appunto di strategie iconoclaste o non ortodosse. Contrapporre forza a forza, potenza a potenza è una tipica manovra del primo tipo. Comprendere a fondo le forze del rivale e, quindi, investire su ciò che è a loro complementare è una manovra non convenzionale, che impone all’impresa di saper andare in una direzione diversa rispetto a quella del competitor che sta fronteggiando. Su questi principi si fonda il nuovo, originale paradigma volto a guidare le mosse delle imprese sulla scacchiera del confronto concorrenziale, proposto da Enrico Valdani nel volume dal titolo “Competitionbased View” (Etas, 255 pagine). L’idea chiave è che le manovre ortodosse e quelle non ortodosse si autoalimentano e coevolvono in un ciclo senza fine. Molte strategie di mercato sono efficaci in alcuni contesti, ma possono causare un fallimento in altri. La vera abilità chiave dell’impresa non sta, dunque, tanto nella sua capacità di formulare strategie superiori, quanto nel saper capire il contesto nel quale le singole strategie possono essere applicate e sviluppate con successo. Vince, in sintesi, chi meglio sa cogliere la natura e la disposizione di tutte le armi dispiegate nello scenario competitivo ed è capace di volta in volta di scegliere quelle in grado segue AREA MARKETING - Direttore Area Marketing: Sandro Castaldo - Responsabile corsi “su commesse”: Marco Aurelio Sisti Responsabile corsi a catalogo: Chiara Mauri - Responsabile editoriale: Emanuela Prandelli - Program Manager: Cristina Saporiti Telefono: 02 5836.6874-53 - Fax: 02 5836.6888 - [email protected] - www.sdabocconi.it/mktg oss Mtk giugno.OK 28-06-2004 15:10 Pagina 3 segue dalla prima pagina di sconfiggere creativamente l’avversario. La seguono il pioniere, tentando di replicarne o Competition-based View proposta da Valdani si propone migliorarne la tecnologia, le fonti dell’innovadi guidare l’impresa in questa sfida, traducendosi in oltre L’idea chiave è che le manovre zione o la formula imprenditoriale. Le armi cinquanta strategie di natura offensiva e difensiva. ortodosse e quelle non ortodosse competitive a questo scopo utili sono ad A questo scopo il volume si dipana lungo un filo logico evidenza diverse, fondamentalmente riconsi autoalimentano e coevolvono di cristallina chiarezza. In primo luogo viene trattegducibili alla velocità di apprendimento delle in un ciclo senza fine. giato il paradigma della Competition-based View, conoscenze necessarie per inseguire l’innoinquadrandolo nel contesto dei paradigmi che disciplinano l’impresa vatore e alla disponibilità di uno stock di risorse adeguato. Imprese proattiva, ovvero un’impresa centrata sul cliente, che sa progettare il che accettano lo standard di riferimento e investono in modifiche di suo futuro mentre gestisce il presente. impatto più limitato, come Apple che per lanciare Imac ha concentraL’Autore si concentra, quindi, sulle dimensioni del confronto competito i suoi sforzi sulla miniaturizzazione e il marketing, adottano una tipitivo, puntualmente chiarendo come la capacità di generare valore ca strategia imitativa. dell’impresa dipenda anche dalla natura del gioco competitivo nel Le guerre di movimento e di imitazione tendono, infine, naturalmente quale essa è coinvolta. Questo si esprime in tre diversi stati, a ciascuno ad evolvere in un gioco di posizione, dove la tendenza prevalente è dei quali vengono dedicati capitoli ad hoc. quella di puntare all’accrescimento della quota di mercato attraverso Il primo è riconducibile al gioco di movimento, secondo il quale il opportuni programmi di marketing. Innovazioni incrementali, legate ad successo dell’impresa dipende prevalentemente dalla sua capacità di esempio al restyling del prodotto o ad upgrading di tipo tecnologico, anticipare il cambiamento e dalla velocità di risposta ai bisogni dei come a opera di Nokia e Sony Ericsson sui più recenti modelli di teleclienti. Le armi necessarie si sostanziano di creatività, immaginazione, fonino, piuttosto che strategie di introduzione di prodotti consolidati rapidità, visioning e sicuramente aziende quali Smart, E-bay e Napster in nuovi mercati, come hanno fatto McDonald’s, Bluckbuster e hanno provato di esserne ben equipaggiate, considerata la loro abilità Starbuck sul piano internazionale, rappresentano la classica espresdi introdurre sul mercato innovazioni radicali. Benché indispensabile sione di un gioco di questa natura. per creare nuovi mercati, l’innovazione più dirompente può tuttavia Il libro di Enrico Valdani fornisce chiare indicazioni per orientarsi tra le non essere considerata la scelta più vantaggiosa per tutte le imprese. singole manovre competitive e individuare le armi vincenti, tanto nei E’ qui che entra in gioco l’imitazione, perseguita da quelle imprese che mercati di oggi, quanto in quelli, per ora solo immaginabili, di domani. I WORKING PAPER DELL’AREA MARKETING L’EFFICACIA DELLA PUBBLICITA’ ON LINE: APPLICAZIONE DELLA CONJOINT E DELLA CLUSTER ANALYSIS Come si rende un banner realmente efficace? Che caratteristiche deve avere il messaggio testuale che al suo interno viene inserito, quale il miglior formato e posizionamento nella pagina Web? E come deve essere scelta quest’ultima, sotto il profilo della coerenza tematica? Formato square, presenza di animazione, di immagini, di testo e di logo paiono rappresentare la combinazione ideale per rispondere a queste domande e massimizzare, di conseguenza, l’impatto della comunicazione pubblicitaria via Web. E’ questo il principale risultato emerso dall’indagine sviluppata da Maria Carmela Ostillio e Michela Galimberti attraverso un’applicazione di conjoint analysis, volta a valutare l’incidenza delle diverse caratteristiche di un banner sulla sua efficacia complessiva e definirne il profilo ottimale. Articolati i livelli degli attributi considerati: quattro tipologie di formato (full, vertical, square, button 2) insieme alla presenza o meno di effetti di animazione, di immagini, del logo aziendale e di un eventuale messaggio testuale. Non solo, ma nella consapevolezza che non tutti gli utenti attribuiscono la stessa imporProprio all’approfondimento di queste ultitanza agli stessi fattori caratterizzanti il me è dedicato il working paper n° 79 della banner, sulla base dei risultati emersi da collana dell’Osservatorio di Marketing, questa prima fase di ricerfirmato dalle autrici ca è stata successivamente della ricerca e intitolasviluppata una cluster to “L’efficacia della Nella consapevolezza che non tutti analysis volta a fare emerpubblicita’ on line: gli utenti attribuiscono la stessa gere le differenti percezioapplicazione della conni di diversi gruppi di importanza agli stessi joint e della cluster navigatori. Rilevanti le fattori caratterizzanti il banner, è analysis”. implicazioni derivanti Il lavoro si propone stata sviluppata una sotto il profilo della pianiquale prezioso riferificazione della campagna cluster analysis per fare emergere mento a supporto della pubblicitaria on line, con le differenti percezioni di diversi misurazione dell’effichiare indicazioni relati- gruppi di utenti cacia della comunicavamente al diverso gradizione attraverso il mento rispetto a specifici formati e conteWeb, volto a guidare le scelte di investinuti di diversi profili di utenti e, quindi, di mento delle imprese e renderne possibile diversi target obiettivo del singolo messaguna più agevole valutazione della relativa gio di advertising. produttività. oss Mtk giugno.OK 28-06-2004 15:10 Pagina 4 L’ESPERIENZA AZIENDALE LA CREAZIONE DI NUOVI MERCATI: IL CASO TIM CARD In un numero crescente di mercati, il successo dell’innovazione dipende, da un lato, dalla capacità di “guardare oltre” l’insieme di credenze e assunti implicitamente condivisi dagli operatori del settore e, dall’altro, dall’abilità di trovare una compatibilità crescente tra impresa e mercato. Con l’avvento del prepagato Un’esperienza estremamente soddisfacente da entrambi i punti di vista è quella realizzata da TIM con la messa a il telefonino diviene uno punto di TIMMY-TIM Card, un cellulare con scheda telefonica prepagata, senza necessità di abbonamento. strumento di comunicazione Con il lancio di TIM Card, TIM ha realizzato un’innovazione dirompente proprio perché ha saputo innanzitutto ridefinire i confini della propria arena competitiva. TIM ha scelto, infatti, di rivolgersi a un consumatore molto diverso dal efficiente ed economico target per il quale inizialmente era stato pensato il telefono cellulare. In Italia, nella prima fase di sviluppo del mercato, il cellulare veniva utilizzato prevalentemente come strumento di lavoro e aveva una forte connotazione di status symbol. Attraverso il lancio della carta prepagata, TIM ha pensato di proporre questo strumento a un mercato di massa. L’azienda ha, infatti, verificato l’esistenza di segmenti di domanda non disposti a utilizzare i servizi tradizionali e ha indagato le ragioni di tale rifiuto per sviluppare un nuovo concetto di prodotto, familiare e sicuro, consentendo all’utilizzatore di non andare incontro a imprevisti di spesa: il superamento di una definizione “convenzionale” del target ha rappresentato una via innovativa di generazione del valore. Con riferimento invece alla possibilità di un nuovo orientamento del business, il lancio di TIM Card ha, in qualche misura, negato le forti valenze simboliche assunte dal telefono cellulare, invitando invece i consumatori ad apprezzare e sperimentare i numerosi benefici tecnico-funzionali del telefonino. Con l’avvento del prepagato il telefonino diviene uno strumento di comunicazione efficiente ed economico, un mezzo che consente il migliore utilizzo del tempo disponibile. Proprio tale “banalizzazione” ha consentito la diffusione del cellulare sul mercato di massa, connotando in modo funzionale un prodotto caratterizzato precedentemente da forti valenze emozionali e generando, quindi, un vero e proprio nuovo mercato. L’azienda è inoltre riuscita a proporre con successo l’innovazione perché non si è limitata a monitorare le esigenze del suo potenziale cliente, ma ha anticipato i bisogni di quest’ultimo. Avendo reso pienamente accessibile un prodotto considerato elitario, è riuscita pienamente a soddisfare un bisogno inespresso del consumatore. Il successo del lancio è stato, infine, garantito dalla messa in atto, da parte dell’azienda, di un approccio di expeditionary marketing. Una prima configurazione del prepagato – il prodotto Ready to Go – che era stata lanciata per un periodo prova di tre mesi nella sola città di Milano, ha fornito a TIM indicazioni preziose per perfezionare il nuovo concetto di prodotto da offrire all’intero mercato. Caso tratto da: M. Costabile, I. Soscia, “Creazione di nuovi mercati: l’esperienza Timmy-TIM Card”. In M. Costabile, M. Addis,, 2002, Mobile Communication. Successi di marketing nelle telecomunicazioni mobili in Italia, Milano, Il Sole 24 Ore. LE RICERCHE DELL’AREA MARKETING L’evoluzione della distribuzione al dettaglio dell’HEALTH & BEAUTY e del PARAFARMACO in Gran Bretagna L’evoluzione dei format distributivi e, più in generale, i cambiamenti che si verificano dal lato del retailing sono da tempo oggetto di specifica attenzione nell’ambito delle ricerche realizzate dall’Area Marketing. In particolare, un approfondimento recente ha riguardato alcune categorie di prodotto che hanno visto significativamente mutare le proprie politiche di distribuzione. Tra queste, senza dubbio spicca l’health & beauty - includente prodotti cosmetici, solari, per la cura della pelle e dei capelli - e il parafarmaco. Nell’intento di esplorare le dinamiche distributive in atto, un contesto di peculiare interesse è senza dubbio rappresentato dalla Gran Bretagna, dove, nel corso degli ultimi anni, si è assistito a rilevanti trasformazioni, che stanno tuttora impattando sugli equilibri competitivi all’interno del mercato e sull’assetto istituzionale delle imprese del settore. Il retailing dell’health & beauty, che tra gli specialisti comprende farmacie, dettaglianti di toiletries e cosmetici, e distributori specializzati in prodotti medicali, sta così raggiungendo un tasso di concentrazione tra i più elevati d’Europa, con una riduzione progressiva del numero di farmacie indipendenti e di piccoli gruppi e una crescita sempre più marcata di punti vendita all’interno di grandi catene distributive e di specialisti del parafarmaco che non trattano prodotti farmaceutici. Uno dei trend più evidenti è sicuramente da ascriversi ai nuovi ingressi nel mercato che si sono frequentemente accompagnati a una polarizzazione dell’offerta, tanto nel comparto della profumeria quanto in quello delle toiletries. A punti vendita specializzati e fortemente orientati alla qualità sono andati, così, progressivamente ad affiancarsi nuovi format di tipo discount. Non solo, ma sempre più marcato è diventato al contempo anche il fenomeno delle acquisizioni, con gli emblematici casi di assorbimento delle farmacie Lloyds da parte di Celesio e di piccole catene, nonché di distributori indipendenti, da parte delle farmacie Moss, mentre Walmart ha incorporato ASDA. Accanto alla ridefinizione degli assetti proprietari, si registra anche una crescente tendenza all’internazionalizzazione, come testimoniano esperienze quali quella di Superdrug, acquisita dapprima, nel 2001, dall’olandese Kruidvat Beheer BV e successivamente, nel 2002, dal colosso asiatico A.S. Watson/Hutchinson Whampoa. L’orientamento verso un’offerta quanto più possibile ampia e completa oss Mtk giugno.OK 28-06-2004 15:10 Pagina 1 segue dalla terza pagina ha, quindi, spinto anche verso un crescente investimento nello sviluppo di partnership. In questa logica, Sainsbury’s ha cominciato a commercializzare i prodotti di Boots, mentre Tesco ha inserito nel proprio assortimento gli integratori alimentari Nutricentre, fino recentemente a giungere ad aprire concept store ad hoc, quali The Nutricentre@Tesco. Complessivamente, ne scaturisce uno scenario all’interno del quale, nel corso degli ultimi cinque, è andata significativamente crescendo la quota di mercato health & beauty e quella del parafarmaco su OTC dei punti despecializzati della grande distribuzione organizzata. Tra le insegne che registrano i maggiori tassi di incremento nella quota di mercato del parafarmaco si annoverano, infatti, oltre alle specializzate Boots e Superdrug, anche i leader storici della grande distribuzione britannica, quali Tesco, Sainsbury’s, Safeway e ASDA che hanno aperto, complessivamente, oltre 500 farmacie di proprietà all’interno o comunque immediatamente nei pressi di supermercati e ipermercati. Simili cambiamenti, che impattano sulla natura degli attori protagonisti del mercato dell’health & beauty e del parafarmaceutico, non possono non imporre innovazioni anche dal lato delle strategie e delle tattiche di marketing. Tra le più significative, spiccano quelle delle farmacie indipendenti e dei punti vendita appartenenti a piccoli gruppi, che tendono ad assumere una connotazione prettamente sanitaria, mentre i punti vendita delle maggiori catene distributive finiscono con lo specializzarsi nel parafarmaco e proporre una gamma di servizi sempre più ricca e articolata. I risultati completi della ricerca sono disponibili all’interno di un prodotto multimediale, includente anche video e interviste che specificatamente ricostruiscono i casi di Moss Pharmacies, Superdrug, The Nutricentre@Tesco e Sainsbury’s con Pharmacy (per informazioni contattare direttamente la segreteria dell’Area Marketing). IL PROFILO DEI MAGGIORI RETAILER SPECIALIZZATI NELLA DISTRIBUZIONE AL DETTAGLIO DI HEALTH & BEAUTY IN GRAN BRETAGNA Insegna Gruppo di appartenenza N° punti vendita in Gran Bretagna (2004) Localizzazione prevalente dei punti vendita Dispensing di prescrizioni National Health Service & private Inclusione di Presenza prodotti a marca internazionale commerciale in assortimento Boots The Chemist Boots Group PLC 1428 Centro città, centri commerciali sub-urbani, health centre, stazioni ferroviarie e aeroporti Sì, nei punti vendita con Pharmacy Sì Asia, Europa, Australia, USA (partnership) Lloyds Pharmacy Celesio AG 1363 Centro città e periferia, vicino o all’interno di health o medical centres Sì Sì Europa Superdrug A.S. Watson/ Hutchinson Whampoa 735 Centro città, centri commerciali sub-urbani Sì, nei punti vendita con Pharmacy Sì Europa, Asia (A.S. Watson/ Hutchinson Whampoa) Moss Pharmacy Alliance UniChem 767 Centro città e periferia, vicino o all’interno di health o medical centres Sì Sì Europa (Alliance UniChem) CALENDARIO CORSI AREA MARKETING SETTEMBRE-OTTOBRE 2004 Durata dal al SETTEMBRE MARKETING MANAGEMENT MERCATI INDUSTRIALI - EDIZ. SERALE PROGRAMMA AVANZATO DI INTERNET MARKETING BASIC MARKETING - EDIZ. SERALE AUTUNNO AVANZATO DI VENDITA - EDIZ. AUTUNNO* MARKETING MANAGEMENT MERCATI DI CONSUMO MARKETING DELLE OPERAZIONI IMMOBILIARI IDEARE E LANCIARE NUOVI PRODOTTI MARKETING MANAGEMENT DELLA FARMACIA* 28 SESSIONI 5 GIORNI 56 SESSIONI 3 GIORNI 10 GIORNI 4 GIORNI 3 GIORNI 3 GIORNI 13-SET 13-SET 13-SET 13-SET 20-SET 20-SET 27-SET 29-SET 18-NOV 17-SET 2-DIC 15-SET 15-OTT 23-SET 29-SET 1-OTT OTTOBRE SALES MANAGEMENT - EDIZ. 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