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5.4 Università degli Studi di Teramo Facoltà di Scienze della Comunicazione Corso di Management e strategie aziendali Unità 5 Le strategie settoriali Prof. Manuel DE NICOLA [email protected] Creare un’organizzazione capace di attuare la strategia Presentazione ideata da Jana F. Kuzmicki Adattamento alla versione italiana: Anna Minà & Pasquale Massimo Picone Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali “Il migliore piano non è bloccato o afferrato da nessuno” Vince Lombardi Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Struttura del capitolo Schema operativo per l’applicazione strategica Comportamenti manageriali del processo di applicazione strategica Creazione di un’organizzazione capace di una valida applicazione strategica Ricerca e organizzazione del personale Creazione di competenze chiave e capacità competitive Tendenze attuali Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Schema operativo per l’applicazione strategica L’applicazione e la realizzazione della strategia implicano la definizione di tutte le modalità operative, l’attuazione delle manovre pianificate e il conseguimento dei risultati desiderati La gestione del processo di applicazione strategica da parte del management si può ritenere un successo se e quando l’impresa raggiunge gli obiettivi strategici di performance e dimostra di avere compiuto progressi soddisfacenti nel tramutare la visione strategica in realtà Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Fig. 10.1: Le otto componenti del processo di applicazione strategica Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Componenti manageriali del processo di applicazione strategica L’abilità dei manager è fondamentale per l’esito del processo di implementazione che può essere un successo o un fallimento o una via di mezzo tra questi estremi Quando fallisce una strategia spesso la causa è l’applicazione inefficace, per cui alcune iniziative finiscono con l’essere trascurate o ignorate Più una organizzazione è grande, più il successo dell’applicazione strategica dipende dalla cooperazione e dalle capacità esecutive dei manager operativi che possono incoraggiare l’introduzione dei cambiamenti alla base dell’organizzazione e ottenere i risultati desiderati Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Creazione di un’organizzazione capace di una valida applicazione strategica Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Fig. 10.2: Le tre componenti per la creazione di un’organizzazione capace di un’abile applicazione strategica Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Creazione di un forte team manageriale Un team manageriale deve essere qualificato, con la giusta combinazione di esperienze, abilità e capacità In situazioni di turnaround o di rapida crescita, oppure quando l’impresa non dispone di personale interno con il know-how necessario, è piuttosto comune l’inserimento nelle posizioni chiave di soggetti esterni all’organizzazione Perché il top management sia davvero efficace, al suo interno devono esserci manager profondamente convinti della necessità di un cambiamento e pronti a procedere per metterlo in atto Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali La creazione di un team manageriale L’obiettivo dovrebbe essere creare una massa critica di manager di talento fautori del cambiamento e pronti a lottare per un’applicazione strategica di alto livello Il successo di ogni manager è potenziato o limitato dall’apporto dei colleghi PRINCIPIO FONDAMENTALE: FONDAMENTALE Un’impresa per potersi muovere nella direzione desiderata, deve poter contare sui dirigenti giusti ed essere libera dalle persone sbagliate Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Reclutamento e mantenimento di dipendenti capaci La qualità del personale è fondamentale per un’applicazione strategica di successo I dipendenti esperti e motivati sono fonti di idee creative per i miglioramenti che conducono all’eccellenza operativa Microsoft, McKinsey, South Airlines, Cisco System, PepsiCo, Nike, Google, Intel… dimostrano uno sforzo collettivo per il reclutamento del personale più valido e brillante disponibile nel mercato e per riuscire a mantenere questi talenti in azienda Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Le pratiche mirate per l’assunzione di personale di massimo livello Scelta dei candidati Con capacità adeguate Dinamici e con spirito d’iniziativa personale Con un’elevata attitudine all’apprendimento e di adattamento Programmi di formazione continua per dipendenti nell’arco di tutta la carriera Offerta ai soggetti promettenti di mansioni impegnative, interessanti e che consentano di accrescere le loro capacità Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Le pratiche mirate per l’assunzione di personale di massimo livello (segue) Rotazione del personale tra mansioni diverse per condividere conoscenze rilevanti e superare le barriere funzionali e geografiche Incoraggiamento dei dipendenti A mettere in discussione i metodi esistenti A proporre soluzioni pratiche creative, innovative e efficienti A portare avanti le proprie idee di nuovi prodotti o attività Creazione di un ambiente lavorativo stimolante e coinvolgente Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Le pratiche mirate per l’assunzione di personale di massimo livello (segue) Impegno a mantenimento in azienda di dipendenti di talento e con elevati livelli di rendimento attraverso promozioni, aumenti della retribuzione, premi legati alle performance, diritti d’opzione e altri vantaggi Ulteriore formazione dei collaboratori con un livello di performance medio, allo scopo di accrescere le loro capacità e conoscenze, allontanando al contempo lavori pigri o incapaci di ottenere risultati soddisfacenti Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Creazione di competenze chiave e capacità competitive Identificare le competenze e le capacità desiderate avviene nella fase di elaborazione della strategia Mentre un’efficace esecuzione strategica richiede ai manager di materializzare tali capacità e competenze, di potenziarle secondo le necessità e di modificarle in base all’evoluzione delle condizioni di mercato Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Esempio: La competenza chiave di Intel Progettazione e produzione di massa di complessi chip per personal computer, server e altri prodotti di elettronica Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Esempio: le competenze chiave della Procter & Gamble Eccezionali capacità di marketing, distribuzione e R&S in 5 tecnologie chiave Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Esempio: le competenze chiave di General Electric Formazione di manager professionisti con elevate capacità di risoluzione dei problemi e una comprovata abilità per la crescita dei business globali Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Esempio: Le competenze chiave della Dell Recapitare ai clienti prodotti all’avanguardia entro pochi giorni dalla disponibilità nel mercato delle componenti di ultima generazione, mantenendo costi contenuti Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Esempio: Le competenze chiave della Toyota Leggendario sistema di produzione, affinato e perfezionato negli anni, che consente la realizzazione di vetture di alta qualità con costi relativamente contenuti Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali I tre stadi del processo di sviluppo e potenziamento delle competenze e delle capacità 1. Sviluppo delle abilità 2. Aumentare l’esperienza, quando l’imprese riesce a svolgere l’attività con successo su base continuativa e a un costo accettabile 2. Migliorare le performance in una determinata attività, fino a riuscire a svolgerla meglio dei concorrenti. Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali 4 aspetti di gestione del processo 1. 2. Le competenze chiave e le capacità competitive sono un insieme di abilità e know-how che nella maggior parte dei casi deriva dagli sforzi combinati di gruppi di lavoro composti da esponenti di varie aree funzionali e sezioni aziendali, che svolgono attività complementari a stadi diversi della catena del valore dell’impresa Una capacità o competenza emerge gradualmente dagli sforzi dell’impresa di sostenere le attività che hanno contribuito al suo successo in passato o che permettono di risolvere i problemi dei clienti, cogliere nuove opportunità di mercato e tecnologiche o reagire alle manovre competitive dei rivali Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali 4 aspetti di gestione del processo 3. 4. Il segreto per la trasformazione di una competenza chiave in una competenza distintiva consiste nel devolvere un impegno e un talento superiori rispetto ai rivali nel potenziamento e nell’approfondimento di tale abilità, cosi da raggiungere uno status dominante che conferisce un vantaggio competitivo Il continuo cambiamento dei bisogni dei clienti e delle condizioni competitive spesso richiede modifiche e adattamenti del portafoglio di competenze e di capitale intellettuale dell’impresa, in modo da mantenere le sue capacità sempre fresche e all’avanguardia Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Approcci per sviluppare le competenze Sviluppo interno Rafforzamento della base di abilità, conoscenze e capitale intellettuale dell’impresa o Coordinamento e connessione degli sforzi di vari gruppi di lavoro e aree funzionali Acquisizione mirata a ottenere determinate capacità Quando un opportunità di mercato rischia di sfuggire prima che l’impresa possa sviluppare le capacità necessarie a coglierla Quando le condizioni di settore, la tecnologia o i concorrenti si muovono a ritmi tanto rapidi che il tempo rappresenta un fattore determinante Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Aggiornamento e configurazione delle competenze e delle capacità Dopo la creazione e l’avviamento delle competenze chiave e delle capacità competitive i manager devono rimanere vigili in quanto l’obsolescenza rischia di compromettere la competitività dell’impresa L’impresa può essere vista come un insieme di competenze e capacità in continua evoluzione La sfida che si pone al management è la scelta del modo e del momento più opportuni per ricalibrare le competenze e le capacità esistenti e costruirne nuove Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Il leggendario sistema di produzione Toyota: una capacità che si traduce in un vantaggio competitivo Principi, pratiche e tecniche indicate: Consegnare parti e componenti just in time fino alla sede di assemblaggio del veicolo Sviluppare personale capace di escogitare idee originali per il miglioramento del prodotto Porre l’accento sul miglioramento continuo Autorizzare i lavoratori a interrompere la catena di assemblaggio quando individuano un problema o un difetto Occuparsi dei difetti solo nel momento in cui si manifestano Domandarsi “perché” 5 volte Coordinare tutte le attività in modo da creare un sistema di produzione e assemblaggio privo di sprechi Individuare i luoghi dove le singole parti sono realizzate a basso costo e adottare quel prezzo come riferimento Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Dalle competenze e capacità dell’impresa al vantaggio competitivo Le competenze chiave e le capacità competitive all’avanguardia rappresentano punti di forza che richiedono ai concorrenti ingenti investimenti di tempo e denaro e può creare i presupposti per una performance superiore alla media Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Tendenze attuali Molte imprese stanno portando a termine una ristrutturazione delle proprie organizzazioni gerarchiche, tradizionalmente fondate Su una specializzazione funzionale e Su un’autorità centralizzata Alla fine degli anni ‘80 e all’inizio degli anni ‘90 il downsizing aziendale era mirato alla conversione di strutture organizzative piramidali e con una impostazione autoritaria In modelli decentrati Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali 5 ingredienti per una maggiore agilità organizzativa Autorizzare i manager e dipendenti ad agire in base alle proprie valutazioni personali Ristrutturare i processi operativi Avvalersi di gruppi autonomi Introdurre tempestivamente le nuove applicazioni tecnologiche Instaurare una rete di collegamenti con operatori esterni per migliorare le capacità esistenti e crearne nuove Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009 Unit 5 – Le strategie settoriali Altre caratteristiche che si stanno affermando Uso estensivo di Internet e delle pratiche e-commerce Minori barriere Tra diversi gradi all’interno dell’organizzazione Tra aree funzionali e discipline differenti Tra unità di arre geografiche distanti Tra impresa e fornitori, distributori, alleati strategici e clienti Rapida diffusione delle informazioni, veloci ritmi di apprendimento e tempi di risposta più brevi Sforzi di collaborazione tra esponenti di aree funzionai differenti e attivi in diverse aree geografiche Strategia aziendale – Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble Copyright © 2009
