la responsabilità e la rendicontazione sociale e di genere

ARTI GRAFICHE APOLLONIO
Università degli Studi
di Brescia
Dipartimento di
Economia Aziendale
Giuseppina GANDINI - Simona FRANZONI
LA RESPONSABILITÀ
E LA RENDICONTAZIONE
SOCIALE E DI GENERE
NELLE AZIENDE OSPEDALIERE
Paper numero 64
Università degli Studi di Brescia
Dipartimento di Economia Aziendale
Contrada Santa Chiara, 50 - 25122 Brescia
tel. 030.2988.551-552-553-554 - fax 030.295814
e-mail: [email protected]
Luglio 2007
LA RESPONSABILITÀ E LA RENDICONTAZIONE
SOCIALE E DI GENERE
NELLE AZIENDE OSPEDALIERE
di
Giuseppina GANDINI
Straordinario di Economia Aziendale
Università degli Studi di Brescia
e
Simona FRANZONI
Ricercatore di Economia Aziendale
Università degli Studi di Brescia
Paper presentato al convegno internazionale
“Social sciences and health in the 21st century: new trends, old dilemmas?”
per l’anniversario del V anno della Rivista
“Salute e Società”, Forlì, 19-21 aprile 2007
Indice
Premessa......................................................................................................... 1
1. Gli obiettivi della rendicontazione sociale nelle aziende ospedaliere........ 2
2. La rilevanza della prospettiva di genere..................................................... 5
3. Le correlazioni tra dimensione economica, dimensione sociale e
apprezzamento di genere ........................................................................... 9
4. La metodologia di rappresentazione del bilancio sociale e di genere
nelle aziende ospedaliere......................................................................... 14
Conclusioni .................................................................................................. 20
Bibliografia .................................................................................................. 21
La responsabilità e la rendicontazione sociale e di genere nelle aziende ospedaliere
Premessa
Il tema della responsabilità sociale si è andato sempre più diffondendo
nelle aziende di profitto, mentre appare sottinteso e, pertanto, non
abbastanza esaltato nelle aziende che operano nei servizi alle persone come
nel caso delle aziende ospedaliere.
Le finalità di servizio a forte rilevanza sociale verso i singoli e la
comunità sottolineano come il concetto di responsabilità sociale configuri
un imperativo dominante la costituzione e lo sviluppo delle aziende
sanitarie. La responsabilità non è soltanto un’affermazione di principio,
bensì un criterio di comportamento da assumere in ogni attività, scelta o
decisione - sia in fase progettuale sia attuativa - con riguardo agli effetti
positivi o negativi nei confronti degli interlocutori sociali e dell’ambiente.
Di conseguenza, anche i processi di governo della gestione devono essere
strutturati per garantire il raggiungimento delle finalità sociali nel rispetto
delle basilari condizioni di economicità, efficacia ed efficienza.
Il percorso di miglioramento della trasparenza nelle relazioni tra azienda
e stakeholder ha evidenziato l'importanza degli strumenti di social
accountability, tra i quali assume primario rilievo il bilancio sociale che, se
è declinato in funzione del rispetto delle pari opportunità, trova basilare
manifestazione nel gender budget e nel gender audit.
Il lavoro che si intende presentare si basa su una ricerca empirica e si
propone di contribuire al miglioramento delle performances e della
trasparenza nelle relazioni tra azienda ospedaliera e stakeholder, con
specifico riguardo alla responsabilità sociale e alle politiche di genere.
L’obiettivo della ricerca effettuata e dei risultati raggiunti ha riguardato
l'applicazione del principio di genere alla rendicontazione sociale, che
rappresenta un fenomeno relativamente recente e che risulta tuttora lontano
dall'affermazione di consolidati modelli di analisi e di rappresentazione, in
specie per quanto riguarda le aziende del settore sanitario. Di qui la
rilevanza di uno studio specificamente diretto all'approfondimento della
prospettiva di genere nella realtà ospedaliera.
La scelta di includere nello stesso documento la dimensione sociale e di
genere consente: di offrire un quadro completo sul ruolo sociale assunto
dalle aziende ospedaliere, tenuto conto dell’importanza insita nel rispetto
delle pari opportunità e nella considerazione delle parziali diversità di attese
di uomini e donne; di dare attuazione alle recenti raccomandazioni
dell’Unione Europea.
Con l’affermazione e l’articolazione del bilancio sociale e di genere ci si
propone di delineare le informazioni più significative al fine di: esporre
1
Giuseppina Gandini – Simona Franzoni
sinteticamente le scelte attuate, mettendo in evidenza i risultati e la ricaduta
sociale dell’attività; agevolare gli stakeholder nei processi di valutazione
della coerenza tra missione, valori, comportamenti aziendali e risultati
conseguiti 1 .
1. Gli obiettivi della rendicontazione sociale nelle aziende ospedaliere
La rendicontazione sociale rappresenta uno strumento di comunicazione
innovativo per le aziende ospedaliere, diretto ad agevolare la diffusione di
informazioni sempre più chiare e trasparenti sugli sforzi profusi a favore dei
propri interlocutori sociali: in primo luogo i cittadini, i pazienti e le famiglie,
il personale, le Istituzioni.
Il bilancio sociale intende comunicare il profilo etico dalle aziende
ospedaliere e le scelte in tale ambito assunte a favore di tutti i soggetti
portatori di interesse, nel rispetto delle diversità di attese e di fabbisogni.
Con il bilancio sociale si vogliono fornire le informazioni più
significative per permettere ai vari stakeholder di poter valutare la coerenza
tra valori, obiettivi e risultati conseguiti, tenuto conto della finalità sociale
dominante l’ospedale e dell’esigenza di coniugare la stessa con
l’ottimizzazione dell’impiego delle limitate risorse.
In altre parole, la composizione del documento mira ad evidenziare e
legittimare le decisioni e le azioni che hanno richiesto il sostenimento di
certi costi, tuttavia in grado di produrre benefici e vantaggi per molteplici
classi di soggetti. In questa logica il bilancio sociale, anche nella prospettiva
della distinzione per genere, può diventare espressione dei vantaggi generati
per diversi portatori di interessi. Di conseguenza, non sarà mai
completamente neutrale perché può rappresentare principalmente taluni
interlocutori sociali rispetto ad altri, peraltro, deve essere assolutamente
verificabile ed oggettivo pena la sua inattendibilità o pretestuosità.
L’obiettivo principale del documento è quello di dare maggiore visibilità
all’attività svolta in modo da accrescere, quindi, la legittimazione e il
consenso della comunità. La sua adozione da parte delle aziende ospedaliere
consente di far comprendere meglio il ruolo svolto nell’ambiente, di
confrontare gli obiettivi posti con i risultati, di valutare l’efficacia sociale
degli effetti prodotti, di misurare i risultati ottenuti in termini di valore
aggiunto per la comunità, di monitorare gli impegni assunti nei confronti dei
diversi interlocutori sociali e di crescere in termini culturali.
1
Il lavoro è frutto della riflessione congiunta degli autori. Tuttavia le singole parti
possono essere così attribuite: a Giuseppina Gandini i paragrafi 1 e 3; a Simona Franzoni i
paragrafi 2 e 4.
2
La responsabilità e la rendicontazione sociale e di genere nelle aziende ospedaliere
L’orientamento alla responsabilità sociale è connaturato e rappresenta un
prerequisito dell’operare di qualsivoglia azienda.
Anche le più importanti Istituzioni internazionali si sono dimostrate assai
sensibili allo sviluppo di strumenti a supporto del governo degli impatti
sociali ed ambientali della loro attività: l’Onu, l’Ocse, l’Unione europea 2 ,
hanno infatti inserito nelle proprie agende la Corporate social responsibility
e sono giunte alla creazione di agenzie indipendenti ed alla formulazione di
programmi, iniziative, codici di comportamento e standard gestionali di
riferimento.
In particolare, assume rilevo la politica sviluppata dall’Unione europea a
sostegno della responsabilità sociale delle imprese, definita come
“l’integrazione su base volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche
delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le
parti interessate” 3 .
La Ue introduce inoltre, nella Comunicazione del 2 luglio del 2002, uno
specifico riferimento alle Amministrazioni pubbliche, non solo chiamate ad
assumere un ruolo di notevole rilievo nel processo di diffusione presso le
proprie imprese dei principi e delle pratiche di Corporate social
responsibility, ma anche invitate ad introdurli nei propri sistemi di gestione.
2
La politica di sostegno attuata dall’Ue a favore della Corporate social responsibility è
stata caratterizzata da alcuni passaggi fondamentali che, soprattutto negli ultimi anni, hanno
condotto alla progressiva traduzione dei principi di fondo che la caratterizzano in strumenti
e linee guida operativa. Dal summit di Lisbona, nel marzo 2000, al libro verde sulla
Corporate social responsibility, nel 18 luglio 2001. Dalla risoluzione del consiglio europeo,
dicembre 2001 alla comunicazione della Commissione europea, luglio 2002. All’Ems
forum, nel mese di ottobre 2002 viene ufficialmente lanciato lo European Multi
Stakeholder Forum sulla Csr alla Risoluzione del consiglio Europeo nel dicembre 2002.
3
Libro Verde della Commissione europea, Promuovere un quadro europeo per la
responsabilità sociale delle imprese, pubblicato il 18 luglio 2001, p. 7.
Il risultato ultimo di questo processo di responsabilizzazione sociale è l’ottenimento, da
parte delle imprese, di una legittimazione e di un consenso sociale duraturi da parte degli
stakeholder che si concretizza nel condividere le politiche di gestione adottate, nel prestare
il proprio lavoro, nell’acquistare i prodotti di alta qualità sia sul profilo tecnico che
ambientale, nel finanziare l’impresa, ecc.
L’Unione europea, in particolare, si pone l’obiettivo di stimolare un ampio dibattito a
livello europeo ed internazionale che coinvolga le imprese, i governi, i sindacati, le
associazioni non governative e tutti i soggetti interessati, con il fine di: da un lato, elaborare
principi e strumenti desunti dalla prassi, volti a favorire la qualità e la convergenza delle
procedure osservate nella responsabilità sociale delle imprese; dall’altro lato, sostenere le
buone prassi, garantendo in questo modo la loro efficacia e la loro credibilità.
Degna di nota è la Comunicazione del 2 luglio 2002, relativa alla “Responsabilità
sociale delle imprese: un contributo delle imprese allo sviluppo sostenibile”, con la quale la
Commissione europea ha riassunto le considerazioni emerse nel corso del dibattito sui
principi sanciti nel Libro Verde, ed ha definito le linee guida alle quali fare riferimento
nell’implementazione degli strumenti di Corporate social responsibility nei diversi ambiti,
ponendo particolare attenzione allo sviluppo di principi e standard di Corporate social
responsibility più adatti alle piccole e medie imprese.
3
Giuseppina Gandini – Simona Franzoni
In Italia, per favorire lo sviluppo di tale processo, il Ministro della
Funzione Pubblica ha emanato il 17 febbraio 2006 la Direttiva sulla
Rendicontazione sociale nelle amministrazioni pubbliche contenente le
Linee guida per la redazione del bilancio sociale specifiche per il settore
pubblico (Gazzetta Ufficiale - Serie Generale n. 63 del 16 marzo 2006).
Ai sensi della succitata direttiva del ministro della Funzione pubblica, il
bilancio sociale può essere considerato lo strumento principale di
rendicontazione sociale, «in quanto finalizzato a dar conto del complesso
delle attività dell’amministrazione e a rappresentare in un quadro unitario il
rapporto tra visione politica, obiettivi, risorse e risultati».
L’ambiente oggi ha bisogno, oltre che dei fatti, anche di informazioni,
per poter disporre di riferimenti completi ed esaustivi per le proprie
valutazioni. Da qui l’importanza di diffusione di questo nuovo strumento di
sintetica rendicontazione periodica, volto a rappresentare, secondo chiarezza
e trasparenza, gli assetti e la filosofia di governance, i risultati e la ricaduta
sociale dell’attività.
La predisposizione del bilancio sociale comporta un rilevante impegno,
considerata anche la forte proiezione all'operatività ed alla soluzione di
problemi contingenti ed urgenti che prevale e domina nelle aziende
ospedaliere. Tuttavia, l’esigenza di comunicare la complessa attività svolta
per meglio interagire con la comunità di riferimento, risponde all’obiettivo
di fondo del documento che è quello di consolidare ulteriormente il forte
legame dell’azienda con il proprio territorio, contribuendo ad agevolare la
conoscenza e, quindi, anche le modalità di fruizione dei servizi.
La possibilità di includere nello stesso documento la dimensione sociale
e di genere poggia sul principio della equità sociale e sulla volontà di offrire
un quadro completo sul ruolo assunto dalle aziende ospedaliere nel fornire
prestazioni professionali sempre più complesse, varie e diversificate, e che
necessariamente devono tenere conto dell’importanza insita nel rispetto
delle pari opportunità, dal lato dell’offerta dei servizi di assistenza sanitaria,
e nella considerazione delle parziali diversità di attese di uomini e donne.
La presenza femminile nella maggioranza delle aziende ospedaliere è
particolarmente significativa e merita di essere analizzata, allo scopo di
rappresentare in un unico documento anche come si manifesta nella pratica
sanitaria quotidiana la specificità del genere femminile e delle aspettative
legate alla necessità di conciliare i tempi di lavoro con quelli di famiglia.
Se la risorsa umana è un fattore decisivo per la qualità del servizio
sanitario non si può ignorare quanto sia importante conoscere e far
conoscere il contributo del personale, sostenere le particolari difficoltà che
gli individui incontrano nel lavoro, sviluppare politiche di pari opportunità e
azioni positive.
4
La responsabilità e la rendicontazione sociale e di genere nelle aziende ospedaliere
Con la diffusione del bilancio sociale e di genere si intende dunque dare
visibilità all’attività svolta e, in tal modo, si auspica di accrescere la
legittimazione e il consenso a livello collettivo.
2. La rilevanza della prospettiva di genere
Le aziende pubbliche e private operanti nel settore della sanità,
evidenziano un prioritario e specifico orientamento alla soddisfazione
dell'utente ed alla tutela dell'interesse pubblico, da raggiungere mediante
rinnovate ed eque politiche di valorizzazione delle risorse umane e sempre
più completi ed efficaci processi di elaborazione e di trasferimento delle
informazioni. In altri termini, le decisioni e le azioni aziendali richiedono un
orientamento all’ottimizzazione delle modalità di soddisfazione delle attese,
tenuto conto della difformità delle stesse con riguardo al tipo di relazione
che si instaura ed alle caratteristiche dei gruppi e dei sottogruppi di
interlocutori sociali.
Una dimensione rilevante per l’articolazione degli stakeholder in
sottogruppi è data dal genere, che può determinare parziali differenziazioni
di attese nell’ambito dei medesimi gruppi, ovvero può richiedere
un’attenzione particolare in funzione del rispetto delle pari opportunità,
trova primaria manifestazione nel bilancio di genere.
L’attenzione alle tematiche di genere deriva da una cultura sociale che ha
maturato la consapevolezza dell’uguaglianza tra generi nei diritti-doveri e
nelle opportunità 4 . Il concetto di Mainstreaming, fondato sulla parità fra
donne e uomini, si è diffuso grazie alla Bejing Platform for Action,
elaborata in occasione della Quarta Conferenza Mondiale sulle Donne delle
Nazioni Unite svoltasi a Pechino nel 1995. Al riguardo, particolare enfasi è
stata attribuita all’uguaglianza come diritto umano, nonché si è sottolineata
l’importanza della condivisione del potere e di un maggiore equilibrio fra
uomini e donne, quali prerequisiti politici, sociali ed economici per uno
sviluppo sostenibile.
Nel 1996, la Commissione Europea interviene per definire la politica di
Mainstreaming, in relazione alla “realizzazione di misure specifiche
sull’obiettivo della parità per il complesso delle azioni politiche generali”
(COM 67 del 21 febbraio 1996). Per il Consiglio d’Europa, la strategia di
Gender Mainstreaming riguarda: la (ri)organizzazione, il miglioramento,
l'evoluzione e la valutazione dei processi decisionali ad ogni livello, in
4
Il primo paese ad introdurre il Bilancio di genere è l’Australia nel 1984, seguita, negli
ultimi vent’anni, da circa quaranta paesi, tra cui, Sudafrica, Canada, Gran Bretagna,
Francia, Israele, Svezia, Norvegia, Danimarca, Svizzera e Paesi Bassi.
5
Giuseppina Gandini – Simona Franzoni
relazione ai principi di equità e di parità tra uomo e donna (Relazione del
Consiglio d’Europa – EG-S-MS(98)2).
L’applicazione nella procedura di bilancio del principio di Gender
Mainstreaming, secondo la definizione adottata dal Parlamento Europeo
nella relazione del 16 giugno 2003, è rappresentata dal Gender Budgeting e
dal Gender Auditing: processi diretti all’integrazione della prospettiva di
genere in tutte le fasi e a tutti i livelli delle politiche pubbliche economicosociali.
Il Mainstreaming rappresenta dunque un fattore di orientamento nella
formulazione delle decisioni di governance. In particolare, l’approccio di
genere mira a:
- esprimere in via programmatica le scelte di convenienza politicaeconomica-sociale nei confronti di uomini e donne (Gender Budgeting
Analysis);
- valutare a consuntivo quanto è stato realizzato, tenuto conto delle
condizioni di attuazione delle politiche programmate (Gender
Auditing Analysis).
L'orientamento di genere dovrebbe, in effetti, agevolare la realizzazione
di una strategia idonea a perseguire:
- equità, ossia politiche equilibrate, volte a ridurre le disuguaglianze ed
a promuovere pari opportunità a seconda del diverso ruolo che donne
e uomini svolgono nelle organizzazioni;
- efficacia ed efficienza, in relazione alla migliore allocazione delle
risorse per l'ottimizzazione della qualità dei servizi erogati in risposta
alle diverse esigenze degli stakeholder;
- trasparenza, ovvero una rappresentazione più comprensibile
dell’azione svolta e delle modalità di utilizzo delle risorse, per
migliorare la diffusione delle informazioni rilevanti alle diverse classi
di stakeholder.
L’obiettivo finale riguarda la predisposizione di strumenti volti ad
agevolare una distribuzione delle risorse più equa ed efficace, nonché diretti
a garantire la necessaria trasparenza comportamentale.
Con il Gender Budget si vuole sottolineare l’impegno ad affrontare la
programmazione degli obiettivi perseguibili, delle risorse assegnate e delle
modalità attuative – secondo i principi sopra menzionati di equità, di
efficienza-efficacia e di trasparenza – conformemente ai risultati ottenibili
distintamente attribuiti, nell’ottica di genere, agli attori sociali coinvolti.
Con il Gender Audit si intende portare avanti un processo di valutazione
a consuntivo in termini di efficacia, ovvero di rapporto tra obiettivi
assegnati e risultati raggiunti attraverso l’impiego delle risorse secondo la
6
La responsabilità e la rendicontazione sociale e di genere nelle aziende ospedaliere
distinzione di genere, con verifica dei criteri utilizzati in termini di
efficienza, di equità e di trasparenza.
Questi strumenti sono stati recentemente citati nella comunicazione SEC
(2006) 275, con oggetto la Road Map per la parità tra donne e uomini 20062010, emanata il 1 marzo 2006 dalla Commissione europea e rivolta al
Consiglio, al Parlamento europeo, al Comitato economico e sociale europeo
e al Comitato delle Regioni.
Tale comunicazione si suddivide in due parti:
-
la prima, volta a delineare i sei ambiti prioritari dell’azione dell’UE in
tema di parità tra i generi per il periodo 2006-2010: realizzare una pari
indipendenza economica per le donne e gli uomini, favorire
l’equilibrio tra attività professionale e vita privata, promuovere la pari
partecipazione nel processo decisionale, eliminare la violenza basata
sul genere, eliminare gli stereotipi di genere nella società e
promuovere la parità tra donne e uomini all’esterno dell’UE. Per
ciascun ambito sono indicati gli obiettivi e gli interventi prioritari;
- la seconda, volta a migliorare la governance sulla parità tra i generi
mediante: “il rafforzamento dell’integrazione della prospettiva di
genere nella valutazione dell’impatto delle politiche e della
legislazione comunitaria, la possibilità di elaborare il bilancio di
genere a livello di UE e la promozione del bilancio di genere a livello
locale, regionale e nazionale”.
Nel processo di affermazione della cultura di genere le Istituzioni
pubbliche, tra cui le aziende ospedaliere, assumono uno specifico ruolo: in
virtù del potere e delle funzioni esercitate sono i soggetti istituzionali che
più possono agire per dare concreta attuazione al principio di uguaglianza
tra uomini e donne, inteso come principio di pari opportunità tra generi.
In particolare, riprendendo la Comunicazione SEC (2006) 275 del marzo
2006, per l’ambito “Realizzare una pari indipendenza economica per le
donne e gli uomini”, tra i sei obiettivi previsti vi è quello relativo a:
“Riconoscere la dimensione di genere nel settore sanitario”.
Secondo la Commissione europea, “le donne e gli uomini sono esposti in
modo diverso ai rischi sanitari, alle malattie, ai problemi e alle pratiche che
influiscono sulla loro salute, in particolare per quanto riguarda le questioni
ambientali, quali l’impiego di prodotti chimici e di pesticidi, che spesso
vengono trasmessi durante la gravidanza e attraverso l’allattamento. Le
ricerche mediche e numerose norme sanitarie e di sicurezza riguardano
prevalentemente gli uomini e i settori professionali a prevalenza maschile.
È necessario approfondire le conoscenze in questo ambito e occorrono
maggiori statistiche e indicatori. I servizi sociali, sanitari e di custodia
vanno modernizzati al fine di migliorarne l’accessibilità e la qualità e di
7
Giuseppina Gandini – Simona Franzoni
adattarli in tal modo alle nuove, specifiche esigenze delle donne e degli
uomini”.
La Commissione europea intende, con le sue azioni chiave, “monitorare
e rafforzare l’integrazione della dimensione di genere, segnatamente nelle
politiche sanitarie, cercando di fare attuare l’analisi della dimensione di
genere nel settore sanitario”.
La consapevolezza che la responsabilità sociale delle aziende
ospedaliere, e in generale, delle Istituzioni pubbliche, consiste proprio nello
sviluppo del benessere della comunità e degli appartenenti alla medesima
costituita da donne e uomini – che manifestano bisogni specifici rispetto al
ruolo svolto nella vita politica, economica, sociale e lavorativa – sottolinea
l’utilità di disporre di uno strumento con cui rendere conto in modo chiaro e
comprensibile del valore creato, rileggendo l’attività svolta secondo
un’ottica di genere.
Da qui, la possibilità di realizzare uno strumento autonomo quale il
Gender Audit per rendicontare le politiche di genere o, data la stretta
connessione del documento con il bilancio sociale, di predisporre un
“bilancio sociale e di genere”, ed avviare così un processo di
rendicontazione in cui la prospettiva di genere rappresenta un’ulteriore
chiave di lettura delle politiche e delle azioni realizzate.
L'applicazione del principio di genere nelle elaborazioni aziendali
rappresenta un fenomeno relativamente recente che - al di là di alcune prime
applicazioni, per lo più in ambito di enti locali territoriali - risulta tuttora
lontano dall'affermazione di consolidati modelli di analisi e di
rendicontazione, in specie per quanto riguarda le aziende del settore
sanitario.
La realizzazione del “bilancio di genere” dovrebbe, dunque, consentire
all’azienda di tracciare le principali politiche aziendali per permettere
l’effettiva applicazione del principio Gender Mainstreaming e le
corrispondenti risorse economiche necessarie per poterle attuare. Ciò
potrebbe interessare, ad esempio, l’attuazione della politica di genere rivolta
sia al principale interlocutore interno, il personale, che al principale
interlocutore esterno, il paziente/utente. In particolare, si potrebbe
approfondire (dopo una ricognizione della tipologia di interlocutori sociali):
• l’attuazione della politica destinata all’interlocutore sociale
“personale” che assicuri il rispetto delle pari opportunità:
- nei percorsi di carriera nelle varie specialità e negli indirizzi di
sviluppo delle competenze attraverso processi formativi;
- nell’organizzazione del lavoro, con precipua attenzione ai contratti
di lavoro atipico (part-time, contratti a progetto, occasionali, ecc.),
all'orario flessibile (al fine di conciliare tempi-lavoro e di vita), ai
8
La responsabilità e la rendicontazione sociale e di genere nelle aziende ospedaliere
congedi parentali, alle iniziative di agevolazione delle
lavoratrici/madri, ecc.;
- nell’esposizione ai rischi sanitari lavorativi.
• l’attuazione della politica rivolta all’interlocutore sociale “ paziente”
che consideri la conciliazione dei tempi-lavoro e dei tempi-famiglia, al
fine di:
- definire i tempi di attesa (per gli esami diagnostici) e di cura (per
interventi in day-hospital, day surgery o ricovero ospedaliero) del
paziente;
- favorire forme di assistenza attraverso l’accesso a servizi già
presenti presso l’azienda ospedaliera (ad esempio il servizio asilo
nido aziendale, il servizio lavanderia e stireria, il servizio “spesa a
domicilio”) ai pazienti che sono sottoposti a particolari periodi di
degenza.
• la verifica dell’allocazione delle risorse che risponda in maniera
congrua ed adeguata alle diverse esigenze e richieste delle donne e
degli uomini. Il metodo di lettura delle spese del bilancio,
maggiormente condiviso nella letteratura e nella prassi, è l’approccio
che conduce alla classificazione delle spese in tre categorie principali:
a) spese dirette specificamente agli uomini ed alle donne; b) spese
dirette ad iniziative di Pari Opportunità; c) spese senza diretto
riferimento al genere.
La rendicontazione di genere si propone, dunque, di contribuire al
miglioramento delle performances economico-sociali e della trasparenza
nelle relazioni tra azienda ospedaliera e stakeholder con specifico riguardo
alle politiche di genere.
3. Le correlazioni tra dimensione economica, dimensione sociale e
apprezzamento di genere
Il contemperamento coordinato della dimensione sociale e della
dimensione economica 5 nelle aziende ospedaliere assume aspetti di
particolare significatività se declinati nell’ottica di genere.
5
L’affermazione della stretta interrelazioni tra la dimensione economica e sociale
dell’azienda è connaturata negli studi italiani di economia aziendale. Gino Zappa scriveva:
“l’impresa, per svolgersi utilmente nel lungo andare, deve assolvere una somma vasta di
doveri non solo verso i dipendenti ma anche verso la collettività nella quale diviene.
Insomma, l’impresa deve contemperare il tornaconto del suo soggetto con gli interessi di
coloro che all’impresa danno volonterosi il loro lavoro e deve sottomettersi alle esigenze
volute dal bene comune della collettività nazionale nella quale agisce”. Cfr. Zappa G.
(1956), Le produzioni nell’economia delle imprese, Tomo Primo, Giuffrè, Milano, p. 79.
9
Giuseppina Gandini – Simona Franzoni
La connotazione sociale sta ad indicare il prevalere delle finalità metaeconomiche di salvaguardare, di soddisfare e di garantire diritti e bisogni di
salute diffusi nell’ambito della collettività. Il prevalere del comportamento
altruistico dell’azione sanitario-assistenziale non esclude forme differenziate
di remunerazione delle prestazioni, tuttavia l’aspetto economico risulta
subordinato alle superiori finalità di soddisfare le attese di salute e di
assistenza delle persone. La dimensione sociale rappresenta concettualmente
il valore fondante della missione di un’azienda ospedaliera, e la
responsabilità sociale che ne consegue diventa il prerequisito assunto dai
comportamenti dei soggetti e dalle azioni che ne derivano. La
consapevolezza e l’attenzione a tale indiscusso valore appare sempre più
diffusa come attributo di referenza o di eccellenza soprattutto per tutti quegli
enti che esercitano una funzione di interesse pubblico derivante dalla
missione e vincolante per i comportamenti aziendali.
L’identità delle aziende operanti nel settore dell’assistenza sanitaria
esprime solitamente valori guida improntati a ideali superiori (a cominciare
dal giuramento di Ippocrate da parte dei medici), a principi di etica, a difesa
dei diritti dei malati, al sostenimento dei più deboli e degli indigenti – intesi
sia come categoria (distinguibile per genere e per fasce di età) sia come
comunità - nonché dell’ambiente, alla diffusione culturale-educativa, alla
solidarietà, alla donazione, alla condivisione, e così via; si tratta di valori
volti a contribuire alla qualità sociale oltre che al benessere economico
collettivo.
L’azienda ospedaliera trova nelle sue finalità la legittimità all’agire, ma
sono i comportamenti posti in essere e gli effetti conseguenti che la
legittimano socialmente ed economicamente.
La legittimazione economica riguarda sia l’utilizzo efficace ed efficiente
di risorse scarse che vengono sottratte ad altri impieghi, sia i risultati e gli
effetti indotti che agiscono sul sistema economico produttivo generale.
Il continuo rispetto delle condizioni di economicità implica il
perseguimento dell’equilibrio economico con riguardo al bilanciamento tra
costi/prestazioni e ricavi/contribuzioni, in una logica di simmetria
sostanziale tra fonti di finanziamento ed impieghi che debbono consentire la
funzionalità duratura.
L’obiettivo delle aziende ospedaliere, deve essere quello di creare valore
aggiunto sociale ma, al contempo, tale obiettivo deve essere inserito nella
catena del valore economico complessivo. Ciò significa che tali aziende
devono, non solo operare nel rispetto delle condizioni di economicità, ma
anche fare parte del sistema economico come soggetti attivi portatori di
interessi (sia dal lato dei soggetti che offrono il servizio sanitario sia dal lato
di coloro che richiedono tale servizio) e diffusori di quel benessere sociale
che tende a ritornare sotto forma di benessere economico creando un
10
La responsabilità e la rendicontazione sociale e di genere nelle aziende ospedaliere
circuito economico-sociale virtuoso. Promuovere una condotta socialmente
responsabile, in relazione al tipo di governo adottato e agli obiettivi
relazionali perseguiti, significa contemperare le aspettative dei diversi
interlocutori nel rispetto di comuni valori condivisi ed essere ispirati da un
orientamento all’impegno sociale in relazione all’attività tipica. In tal senso,
la responsabilità sociale domina sia gli indirizzi in termini di ottenimento
delle risorse che quelli connessi al relativo impiego. Di conseguenza, anche
i processi di erogazione delle prestazioni devono essere strutturati per
l’ottimizzazione delle performances sociali nel rispetto delle basilari
condizioni di economicità, di efficacia e di efficienza.
In sintesi, occorre coniugare i valori etici legati all’assistenza sanitaria
con le scelte e i risultati anche di carattere economico, non solo nel rispetto
dei valori sociali ma anche a favore della creazione di valore, associando la
crescita delle prestazioni aziendali alla sostenibilità socio-ambientale e alle
aspettative di tutti gli interlocutori sociali interni ed esterni.
La dimensione sociale dunque si correla strettamente a quella economica,
in particolare quando si osserva sotto il profilo della produzione e
distribuzione del valore aggiunto.
La determinazione del valore aggiunto generato permette, da un lato, di
porre a confronto le risorse impiegate, le attività svolte e i risultati ottenuti e,
dall’altro lato, di esprimere, mediante la sua distribuzione, come alla sua
formazione abbiano concorso alcuni tra i principali interlocutori sociali.
Tale valore è espresso dalla differenza tra il valore della produzione
sanitaria e i costi legati all’acquisizione di risorse provenienti dall’ambiente
esterno.
L’indicazione del valore della produzione mette in evidenza la
composizione delle prestazioni sanitarie erogate in funzione delle risorse
complessivamente ottenute tramite rimborso/finanziamento (dal SSN, dalla
Regione, dai ticket riscossi e da altri valori). Questo primo parametro di
riferimento per il calcolo del valore aggiunto, esprime l’insieme delle risorse
ottenute ed impiegate per lo più a seguito dello sviluppo dell’attività
caratteristica dell’azienda ospedaliera.
Il valore aggiunto rappresenta l’indicatore atto ad esprimere la capacità,
da parte dell’azienda ospedaliera, di creare ricchezza mediante i processi
interni di erogazione delle prestazioni e dei servizi resi. Dal confronto tra il
valore della produzione, ossia le risorse (ricavi) a disposizione per la
fornitura del servizio ed i relativi costi legati ad acquisizioni esterne di
fattori produttivi (farmaci, strumenti diagnostici, materiali sanitari, ecc.)
deriva il valore aggiunto, espressione in termini quantitativi degli sforzi
sostenuti per la soddisfazione delle attese di cura dei pazienti/utenti.
La distribuzione del valore aggiunto mira ad evidenziare la destinazione
del valore generato in riferimento a diversi gruppi di interlocutori sociali
11
Giuseppina Gandini – Simona Franzoni
dell’azienda che hanno partecipato direttamente o indirettamente alla
fornitura del servizio al paziente/utente. Nel riparto del valore tra gli
interlocutori primari e diretti partecipanti a tale distribuzione/assegnazione
assume rilievo principale la remunerazione del personale sanitario che si
lega alla realizzazione di un’attività in cui il ruolo della risorsa umana è di
fondamentale importanza per la qualità della prestazione. La qualità delle
prestazione e la remunerazione che la misura rappresentano pertanto la
ricchezza prodotta ed assegnata per effetto dello svolgimento dell’attività
caratteristica che utilizza risorse per l’erogazione di servizi.
Contestualmente alla disamina dei valori summenzionati, si rileva inoltre
l’impiego delle risorse per aree di intervento che, in relazione alle attività
svolte e alle prestazioni erogate, viene misurato dal costo totale dei fattori
utilizzati.
Con l’attribuzione dei costi per aree di intervento e la successiva
relazione sociale e di genere, è possibile rendere ancor più evidente il
collegamento tra la dimensione sociale e quella economica. La prima é
osservata mediante l’individuazione delle aree di intervento più significative
da collegarsi alle attese dei principali stakeholder di riferimento. La
seconda, è espressa dalle attività svolte, dalle modalità di erogazione delle
prestazioni e dai risultati prodotti. Per meglio rappresentare la relazione tra
le due dimensioni, occorre affrontare nel dettaglio ciascuna area di
intervento analizzando, da un lato, gli interlocutori sociali di riferimento
specifico e, dall’altro lato, la composizione delle attività ed i risultati
raggiunti. In particolare, l’attenzione viene posta sull’apprezzamento di
genere, collegato anche alle fasce di età, in termini di risultati prodotti
(prestazioni erogate in relazioni ai ricoveri, alle visite specialistiche, ai
servizi offerti) e di prospettive future di miglioramento. L’osservazione è
posta sia in riferimento alle attese dei pazienti/utenti sia soprattutto in
relazione alla qualità delle prestazioni da parte del personale sanitario che ha
forti ricadute sulle modalità di offerta dei servizi.
Il collegamento tra la qualità delle prestazioni offerte, che ha dirette
conseguenze sul valore aggiunto, e le modalità di erogazione delle
medesime dipende dalla adeguatezza professionale dell’organismo
personale, dalle caratteristiche e dall’organizzazione del lavoro. Al riguardo,
sta diventando sempre più importante operare secondo una comune visione
e condivisione dei valori che legano l’attività lavorativa ad elevato impatto
sociale con l’attività personale e familiare mirando alla conciliazione dei
tempi di lavoro con quelli di relazione.
Conciliare è sinonimo di armonizzare/contemperare i bisogni di tutte le
persone che direttamente o indirettamente, diversamente composte per sesso
e per età, vivono situazioni familiari e sociali fortemente subordinate alle
condizioni di lavoro.
12
La responsabilità e la rendicontazione sociale e di genere nelle aziende ospedaliere
La situazione lavorativa di uomini e donne, in fasce di età differente, si
ripercuote significativamente sia sui rapporti interpersonali sia sulle
relazioni familiari e sociali.
Per i summenzionati motivi occorre dedicare particolare attenzione a:
-
la formazione e la valorizzazione delle risorse umane;
la composizione dell’organico;
la conciliazione dei tempi personali e della turnazione lavorativa;
il clima aziendale, affinché possa sussistere la condivisione degli
obiettivi;
- le politiche di pari opportunità, affinché uomini e donne, ciascuno
secondo le proprie attitudini e specificità possano realizzare al meglio
il proprio ruolo all’interno dell’azienda.
La condivisione nasce da una medesima cultura diffusa e fondata sulla
assunzione di responsabilità reciproche che viene denominata “cultura della
responsabilità sociale”.
Nella definizione degli obiettivi aziendali e delle decisioni che ad essi
seguiranno, dovranno quindi essere contemperate le scelte di carattere
economico con quelle di carattere sociale. Si dovrà tenere conto delle attese
dei dipendenti distinti in un’ottica di genere, per fasce di età e per
condizione familiare per poter applicare politiche di salvaguardia della
dimensione economica, atte a garantire l’economicità della gestione,
coniugate anche alla dimensione sociale, basata su quel consenso alla
proposta progettuale dell’azienda che potrà stimolare una qualità elevata
delle prestazioni.
Le iniziative possibili, in un prossimo futuro, sono quelle derivanti
dall’applicazione della Legge n. 53/2000 (capo III, flessibilità di orario e
capo VII tempi delle città, di cui all’art. 27 le banche dei tempi), dalla
possibilità di costituire le cosiddette “Isole del tempo” di derivazione
francese, per mezzo delle quali i dipendenti riuniti per gruppi stabiliscono in
autonomia l’orario di lavoro in relazione ai bisogni prospettati dall’azienda.
Queste sintetiche indicazioni, rappresentano alcune delle possibili soluzioni
di conciliazione dei tempi utili ed efficaci da dedicare al lavoro con quelli
necessari a mantenere e stimolare i rapporti familiari, non solo dal punto di
vista affettivo e relazionale ma anche proficuo sotto il profilo produttivo
derivante dalla maggiore soddisfazione personale.
L’analisi della prospettiva di genere collegata anche all’età, nel senso
suesposto, rappresenta un elemento ulteriore di indagine che permette di
valutare attentamente politiche di aiuto di genere ma anche percorsi di
valorizzazione e di opportunità di carriera, in particolare, nei riguardi del
genere femminile ritenuto ancora la componente più debole del sistema
lavoro e maggiormente coinvolta nella gestione familiare.
13
Giuseppina Gandini – Simona Franzoni
Sotto l’ultimo profilo menzionato l’esigenza della conciliazione parte
dalla ridefinizione dei ruoli familiari e sociali per arrivare, con l’aiuto anche
delle politiche territoriali, a stimolare un’azione costruttiva da parte delle
aziende ospedaliere, sia dal punto di vista organizzativo e gestionale (ruolo,
responsabilità direzionali oppure operative, tempi richiesti e
potenzialità/disponibilità) e di intervento attivo nell’agevolare strutture di
supporto interne all’azienda (asili), mezzi di trasporto interno (spostamenti),
possibilità di lavoro a distanza, programmazione concertata e personalizzata
dei tempi lavoro in funzione delle esigenze familiari.
Le aziende ospedaliere sono dunque chiamate a migliorare la trasparenza,
mediante adeguate forme di comunicazione dirette a far conoscere agli
stakeholder: le risorse ottenute ed impiegate, gli interventi realizzati e i
risultati conseguiti, secondo anche la prospettiva di genere.
4. La metodologia di rappresentazione del bilancio sociale e di genere
nelle aziende ospedaliere
La metodologia per la redazione del bilancio sociale e di genere che di
seguito viene illustrata, ha avuto come oggetto di riferimento una struttura
ospedaliera assai complessa 6 che ha ritenuto di rilievo fornire a tutti gli
stakeholder un quadro complessivo delle performance economiche e sociali
prodotte. Ciò al fine di promuovere un processo di comunicazione
innovativo diretto a fornire agli stakeholder le informazioni necessarie per
esprimere un giudizio motivato sull’attività svolta e i risultati ottenuti.
La metodologia di indagine adottata si è ispirata ai principali standard
nazionali e internazionali 7 previsti per la realizzazione della reportistica di
carattere sociale privilegiando, in particolare, i seguenti principi:
- responsabilità: incentrata sull’identificazione delle categorie di
interlocutori sociali rilevanti dell’azienda ospedaliera, nei cui
confronti occorre procedere alla rendicontazione sociale e di genere;
- trasparenza: diretta a rappresentare un quadro esaustivo e aperto circa
la situazione aziendale, le scelte attuate e le modalità adottate per
soddisfare i fabbisogni espressi dai diversi gruppi di stakeholder, nella
6
L’Azienda in questione è l’Azienda Ospedaliera Spedali Civili di Brescia che nel 2006
ha avviato il progetto di redazione del bilancio sociale e di genere, in stretta collaborazione
con un gruppo di ricercatori del CREAP, Centro di Studio e di Ricerca sull’Economia e
L’Organizzazione delle Amministrazioni Pubbliche dell’Università degli studi di Brescia. Il
gruppo di ricerca, del quale hanno fatto parte anche gli autori del presente scritto, è stato
coordinato dalla Prof.ssa Daniela Salvioni, presidente del CREAP.
7
Tra i principi più noti ed utilizzati, si menzionano quelli del: GRI (Global Reporting
Iniziative); GBS (Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale) e IBS (Istituto Europeo per il
Bilancio Sociale).
14
La responsabilità e la rendicontazione sociale e di genere nelle aziende ospedaliere
loro globalità e, allorché significativo, articolati per genere;
- neutralità: rivolta a garantire l’imparzialità dell’informazione e
l’effettiva capacità di rappresentare l’apporto sociale fornito, in
termini generali, per tipologia di interlocutori, per genere e per area
d’intervento;
- coerenza: misurata in relazione alla conformità delle politiche e delle
scelte attuate rispetto ai valori dichiarati;
- completezza: volta ad assicurare la disponibilità di informazioni in
grado di consentire la piena comprensione del profilo etico
dell’azienda;
- utilità: orientata alla predisposizione di tutte le informazioni
necessarie per soddisfare le attese conoscitive evitando inutili
ridondanze.
Con la redazione di un “bilancio sociale” e di “genere”, si avvia un
processo di rendicontazione in cui la prospettiva di genere rappresenta
un’ulteriore chiave di lettura delle politiche e delle azioni realizzate.
La ricerca condotta 8 su una complessa azienda ospedaliera ha
evidenziato innanzitutto la presenza elevata di personale femminile sia a
livello di dotazione organica (circa il 72%), sia a livello di fruitori delle
prestazioni. In tal senso, risulta avvalorata la scelta di approfondimento
della rendicontazione sociale anche con significative classificazioni ed
analisi per genere e con l’evidenziazione delle principali iniziative in tema
di pari opportunità.
Sulla base dei principi sopra indicati, il bilancio sociale e di genere si
struttura in tre sezioni, rispettivamente dedicate a:
- Sezione I: L’identità dell’azienda ospedaliera;
- Sezione II: La produzione e la distribuzione del valore aggiunto;
- Sezione III: La relazione sociale e di genere.
Nella prima sezione sono riportate tutte le informazioni necessarie per
illustrare l’identità dell’azienda ospedaliera. Da una breve sintesi della storia
dell’azienda, alla definizione degli elementi di qualificazione dell’identità:
la missione e i valori aziendali, le politiche attuate e gli orientamenti futuri,
la descrizione del gruppo aziendale e l’assetto istituzionale ed organizzativo,
i principali stakeholder e le aree d’intervento.
Presupposto fondamentale per la redazione del bilancio sociale e di
genere, e pertanto meritevole di essere indicato nella prima sezione del
documento, è l’individuazione di:
8
Si vuole inoltre precisare che, l’Azienda Ospedaliera “Spedali Civili” di Brescia è la
prima Azienda Ospedaliera italiana a redigere il bilancio sociale e di genere.
15
Giuseppina Gandini – Simona Franzoni
a) gli stakeholder ossia i soggetti con cui l’azienda ospedaliera istituisce
relazioni, dirette e/o indirette, finalizzate al soddisfacimento di
definite attese;
b) le aree di intervento ossia l’insieme delle attività aggregate in modo
omogeneo che producono prestazioni a favore dei principali portatori
d’interesse dell’azienda ospedaliera.
a) Gli stakeholder dell’azienda ospedaliera.
Le classi di stakeholder sono numerose; in proposito, è possibile
effettuare una prima bipartizione con riguardo al tipo di rapporto instaurato.
Infatti, si possono distinguere:
• i soggetti con funzioni di indirizzo, di regolazione e di imposizione.
Siffatta categoria è costituita da: il Ministero della Salute, il Ministero
delle Finanze/Amministrazione Finanziaria, la Regione Lombardia, le
Amministrazioni locali, l’Asl;
• i soggetti con cui l’azienda attiva relazioni fondate su un rapporto
paritario di collaborazione e confronto, prevalentemente incentrato
sull’erogazione dei servizi. Rientrano in questa categoria: i pazienti e
loro famiglie, il personale, i finanziatori privati, le associazioni di
volontariato, i fornitori, gli altri ospedali/case di cura private, le
associazioni di categoria e la collettività. Della categoria fanno altresì
parte l’Asl, allorché collabora con l’azienda per il funzionamento dei
cosiddetti percorsi diagnostici terapeutici, e l’Università, che
interagisce con l’azienda ospedaliera al fine di coniugare
efficacemente l’attività di ricerca e didattica universitaria con
l’esperienza clinica.
Nell’ambito della citata bipartizione, i principali gruppi di stakeholder
rilevanti dell’azienda sono possono essere così rappresentati:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Pazienti e famiglie;
Personale;
Associazioni di categoria;
Finanziatori privati;
Associazioni di volontariato;
Fornitori;
Altri ospedali e le case di cura private;
Collettività;
Ministero della Salute;
Regione Lombardia;
Amministrazioni locali;
Ministero della Finanza/Amministrazione Finanziaria;
16
La responsabilità e la rendicontazione sociale e di genere nelle aziende ospedaliere
• Asl di Brescia;
• Università.
I bisogni degli stakehdolers dell’azienda, e in particolare, i bisogni di
salute delle persone che si rivolgono alle strutture, vengono soddisfatti
mediante lo svolgimento delle attività, opportunamente combinate, per la
realizzazione di risultati coerenti con gli obiettivi da perseguire. Da qui,
l’importanza di evidenziare, nella prima sezione, le tipologie di attività e la
metodologia impiegata per loro aggregazione in aree di intervento e di
rinviare la dimensione economica nella seconda sezione e quella sociale e di
genere nella sezione terza.
b) Le aree d’intervento dell’azienda ospedaliera
L’individuazione delle aree di intervento discende dall’aggregazione di
attività omogenee che producono prestazioni a favore dei principali portatori
d’interesse dell’azienda. Ad evidenza, si pone particolare attenzione al
paziente quale interlocutore principale, al centro dei processi produttivi
tipici dell’azienda medesima, a cui si affiancano, di volta in volta, altri
stakeholder rilevanti con ruoli di regolatore/impositore o di
gestore/collaboratore.
Le principali aree di intervento che si possono individuare in un’azienda
ospedaliera sono le seguenti:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Diagnosi e cura;
Riabilitazione;
Servizi ambulatoriali;
Gestione etica del malato;
Sicurezza;
Formazione e valorizzazione delle risorse umane;
Sostenibilità ambientale e sociale;
Ricerca scientifica;
Servizi di ospitalità;
Direzione.
Le prime tre aree d’intervento rappresentano l’iter del percorso
diagnostico-terapeutico del paziente: dalla segnalazione di un bisogno –
emergenza – alla presa in cura presso l’azienda – intervento medico o
chirurgico – (area 1), alla riabilitazione, qualora necessaria (area 2) e
all’erogazione di servizi ambulatoriali per controlli periodici o nuovi
controlli (area 3). La qualità delle prestazioni e la centralità del paziente è
rappresentata inoltre dalla capacità dell’azienda di: curare la comunicazione
e tutelare i diritti del malato (area 4), porre attenzione alla sicurezza in
termini di prevenzione e gestione dei rischi (area 5) e garantire la presenza
di personale altamente specializzato e qualificato (area 6). L’attenzione in
17
Giuseppina Gandini – Simona Franzoni
tema di sostenibilità ambientale e sociale costituisce una garanzia a favore
dell’intera collettività, oltre che dello stesso paziente (area 7). Così come la
puntuale e rigorosa attività di ricerca scientifica si ripercuote, oltre che sullo
sviluppo del territorio, anche sui processi di miglioramento delle cure grazie
a trattamenti innovativi (area 8). L’ospitalità del paziente è inoltre garantita
da una costante attenzione ai servizi accessori (mensa, lavanderia, ecc.)
offerti dall’azienda (area 9). Infine, il coordinamento e il buon andamento di
tutte queste aree sono garantiti dall’ultima area (area 10) in cui si realizza la
governance aziendale.
Ciascuna area di intervento tende a rivolgersi prevalentemente a
particolari tipologie di soggetti sulla base degli specifici servizi offerti. È
tuttavia evidente, come una stessa categoria di stakeholder possa usufruire
contemporaneamente dell’attività svolta da più aree di intervento: i pazienti
e le relative famiglie, in particolare, rappresentano gli interlocutori sociali
verso cui sono rivolte, in modo diretto o indiretto, tutte le aree di operatività
dell’azienda.
In sintesi, la finalità della prima sezione consiste, dunque, nel creare le
condizioni conoscitive che consentono agli stakeholder di valutare la
coerenza tra i principi ispiratori dell’attività dell’azienda ospedaliera, le
modalità di effettivo intervento e i risultati raggiunti, esposti nelle altre due
sezioni del bilancio sociale e di genere.
La seconda sezione considera i valori economici e si propone di
evidenziare: come si sono ottenute le risorse nell’esercizio di
rendicontazione e come le medesime sono state impiegate nello sviluppo
della gestione. In proposito, risulta utile illustrare: la situazione patrimoniale
e reddituale dell’azienda, il valore della produzione, la determinazione e la
distribuzione del valore aggiunto, l’impiego delle risorse per aree di
intervento.
Il valore aggiunto rappresenta un parametro atto ad esprimere la capacità,
da parte delle aziende ospedaliere, di creare ricchezza attraverso la
valorizzazione dei fattori impiegati nei processi di produzione dei servizi
destinati agli stakeholder. La determinazione del valore aggiunto implica la
contrapposizione fra le risorse a disposizione per la produzione e la fornitura
del servizio, ed i relativi costi intermedi, ossia gli sforzi sostenuti per la
soddisfazione delle esigenze di cura del paziente. Si tratta di rielaborare i
valori del bilancio di esercizio al fine di isolare proventi e costi della
gestione caratteristica dalle componenti di natura accessoria (ad esempio
fitti attivi), finanziaria (interessi su capitale di credito), straordinaria
(plusvalenze, minusvalenze, sopravvenienze attive e passive), tributaria
(imposte).
18
La responsabilità e la rendicontazione sociale e di genere nelle aziende ospedaliere
La trasparenza sull’utilizzo delle risorse trova riscontro nel successivo
riparto del valore aggiunto, volto a rappresentare sinteticamente il beneficio
prodotto per le classi di stakeholder rilevanti diverse dal paziente: personale,
Amministrazione finanziaria, finanziatori, ecc.
La distribuzione del valore aggiunto, come già anticipato al terzo
paragrafo, esprime la valorizzazione delle risorse produttive dirette e
indirette impiegate nei processi di produzione dei servizi destinati al
principale stakeholder: il paziente.
Nella sezione terza sono descritte le attività realizzate e i risultati
ottenuti, in termini quantitativi e qualitativi, nel periodo di riferimento, in
favore dei diversi stakeholder, articolando le informazioni secondo le aree di
intervento illustrate nella prima sezione e valorizzate nella seconda. A
questo proposito, si tratta di evidenziare gli indicatori di performance
sociale e di genere più significativi, utili per l’interpretazione delle relazioni
tra attese, comportamenti e risultati e – in ottica prospettica – per il
confronto tra diversi anni di attività. In questa sezione sono riportate anche
le principali azioni realizzate nell’ambito delle politiche per le pari
opportunità (ad esempio, l’attivazione del nido aziendale, l’avvio di progetti
sperimentali per la conciliazione tra tempi di vita e di lavoro, ma anche
semplicemente una ricognizione volta ad evidenziare taluni comportamenti
poco orientati alla prospettiva di genere).
In sintesi, nelle aree di intervento sono espresse le attese dei principali
stakeholder di riferimento, le attività svolte, le modalità di erogazione delle
prestazioni e i risultati prodotti.
La rappresentazione dei risultati è supportata dall’esplicitazione di alcuni
indicatori (qualitativi e quantitativi) atti a misurare gli effetti che le attività
svolte hanno avuto sui diversi interlocutori sociali dell’azienda ospedaliera.
Sono esempi di indicatori per l’area di intervento “diagnosi e cura” rivolti
allo stakeholder “paziente”: il numero di ricoveri ordinari e in day hospital,
il numero delle prestazioni ambulatoriali per fasce d’età, genere, per
modalità di rimborso, ecc.
Un’ulteriore significativa componente della relazione sociale e di genere
è rappresentata dalle azioni di miglioramento che l’azienda intende
realizzare per ogni area d’intervento. Si tratta di una dichiarazione d’intenti,
strettamente orientata all’incremento prospettico dell’efficacia, che si presta
a future verifiche da parte degli interlocutori sociali.
Il bilancio sociale e di genere si conclude con un questionario volto a
verificare la rispondenza del contenuto del documento alle attese
conoscitive e valutative degli stakeholder. Il questionario consente, infatti,
di: appurare l’efficacia del documento; promuovere il coinvolgimento dei
diversi attori sociali nel percorso di miglioramento della comunicazione
19
Giuseppina Gandini – Simona Franzoni
esterna attivato dall’azienda; generare consenso e fiducia nei confronti degli
sforzi operati per fornire servizi di qualità ai diversi interlocutori.
Il questionario assume ampio rilievo nel primo anno di elaborazione del
bilancio sociale e di genere, poiché dai feed-back ricevuti potranno derivare
elementi di riflessione per futuri miglioramenti.
Conclusioni
La predisposizione del bilancio sociale e di genere, come strumento di
comunicazione diretto a tutti gli stakeholder, rappresenta un requisito di
qualificazione delle aziende ospedaliere espressivo della trasparenza
dell’agire aziendale. L’obiettivo di veicolare le informazioni in entrata e in
uscita, sia a livello di percezione individuale intraorganizzativa sia esterna
d’ambiente con funzioni di orientamento comportamentale e culturale,
esprime la logica di fondo del documento.
La comunicazione offerta dal bilancio sociale aumenta la notorietà e
qualifica l’immagine esterna dell’azienda, al contempo, agevola
l’ottenimento di consensi sulle attività svolte e sugli sforzi profusi in favore
della collettività di riferimento. In tal senso, il documento dovrebbe tenere
conto di tutte le dimensioni rilevanti per soddisfare le attese conoscitive,
anche in considerazione della numerosità e della diversità degli interessi che
confluiscono nell’ospedale.
L’analisi dei fattori operativi specifici, delle connesse aspettative di
corretto funzionamento e delle modalità di contenimento dei costi di
comunicazione nel rispetto dei requisiti di efficacia e di trasparenza,
sottolineano peraltro l’opportunità di abbinare in un unico documento la
dimensione sociale e quella di genere. Quest’ultima, d’altra parte,
rappresenta una sotto classificazione di carattere sociale, di primario rilievo
per l’interpretazione della correttezza e dell’equità delle scelte operate.
La redazione del bilancio sociale e di genere consente non solo la
certificazione di un profilo etico dell’agire aziendale e la legittimazione del
ruolo sociale rispetto alla della comunità di riferimento, ma rappresenta
anche un’opportunità per enfatizzare il proprio legame con il territorio.
In ultimo, il documento in oggetto è un’occasione per affermare la
solidità della reputazione dell’azienda come soggetto economico che, pur
nella salvaguardia dell’economicità, dell’efficacia e dell’efficienza
gestionale, contribuisce responsabilmente a migliorare la qualità della vita
dei membri della società.
20
La responsabilità e la rendicontazione sociale e di genere nelle aziende ospedaliere
Bibliografia
Franzoni S., Le relazioni con gli stakeholder e la responsabilità d’impresa, Paper
edito dal Dipartimento di Economia Aziendale – Università degli Studi di
Brescia, dicembre 2005
Gandini G., La programmazione e il controllo nelle aziende del terzo settore,
FrancoAngeli, Milano, 2004.
Salvioni D. M., Corporate governance e responsabilità d’impresa, Symphonya.
Emerging Issues in Management, n. 1/2003.
Sharp R., Budlender D., How to Do a Gender Sensitive Budget Analysis:
Contemporary Research and Practice, Commonwealth Secretariat,
London, 1998.
Sharp R., The economics and politics of auditing government budgets for their
gender impacts, Hawke Institute Working Paper Series, n.3, 2000;
Sharp R., Broomhill R., Budgeting for equality: the Australian experience,
Feminist Economics, n.8, 2002;
Sharp R., Budgeting for equity: Gender Budget Initiatives within a framework of
performance oriented budgeting, Unifem, 2003.
Zappa G., Le produzioni nell’economia delle imprese, Tomo Primo, Giuffrè,
Milano, 1956.
21
22
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA AZIENDALE
PAPERS PUBBLICATI DAL 2002 AL 2006 ∗ :
18. Pierpaolo FERRARI, La gestione del capitale nelle principali banche internazionali,
febbraio 2002.
19. Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Il valore della marca. Modello evolutivo e
metodi di misurazione, marzo 2002.
20. Paolo Francesco BERTUZZI, La gestione del rischio di credito nei rapporti
commerciali, aprile 2002.
21. Vincenzo CIOFFO, La riforma dei servizi a rete e l'impresa multiutility, maggio 2002.
22. Giuseppe MARZO, La relazione tra rischio e rendimento: proposte teoriche e ricerche
empiriche, giugno 2002.
23. Sergio ALBERTINI, Francesca VISINTIN, Corporate Governance e performance
innovativa nel settore delle macchine utensili italiano, luglio 2002.
24. Francesco AVALLONE, Monica VENEZIANI, Models of financial disclosure on the
Internet: a survey of italian companies, gennaio 2003.
25. Anna CODINI, Strutture organizzative e assetti di governance del non profit, ottobre
2003.
26. Annalisa BALDISSERA, L’origine del capitale nella dottrina marxiana, ottobre 2003.
27. Annalisa BALDISSERA, Valore e plusvalore nella speculazione marxiana, ottobre
2003.
28. Sergio ALBERTINI, Enrico MARELLI, Esportazione di posti di lavoro ed
importazione di lavoratori:implicazioni per il mercato locale del lavoro e ricadute sul
cambiamento organizzativo e sulla gestione delle risorse umane, dicembre 2003.
29. Federico MANFRIN, Sulla natura del controllo legale dei conti e la responsabilità dei
revisori esterni, dicembre 2003.
30. Rino FERRATA, Le variabili critiche nella misurazione del valore di una tecnologia,
aprile 2004.
31. Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Co-branding e valore della marca, aprile 2004.
32. Arnaldo CANZIANI, La natura economica dell’impresa, giugno 2004.
33. Angelo MINAFRA, Verso un nuovo paradigma per le Banche Centrali agli inizi del
XXI secolo?, luglio 2004.
34. Yuri BIONDI, Equilibrio e dinamica economica nell’impresa di Maffeo Pantaleoni,
agosto 2004.
35. Yuri BIONDI, Gino Zappa lettore degli Erotemi di Maffeo Pantaleoni, agosto 2004.
36. Mario MAZZOLENI, Co-operatives in the Digital Era, settembre 2004.
37. Claudio TEODORI, La comunicazione via WEB delle imprese italiane quotate: un
quadro d’insieme, dicembre 2004.
38. Elisabetta CORVI, Michelle BONERA, Il ruolo di internet nelle relazioni con gli
stakeholder: il settore dell’energia elettrica, dicembre 2004.
39. Yuri BIONDI, Zappa, Veblen, Commons: azienda e istituzioni nel formarsi
dell’Economia Aziendale, dicembre 2004.
40. Federico MANFRIN, La revisione del bilancio di esercizio e l’uso erroneo degli
strumenti statistici, dicembre 2004.
41. Monica VENEZIANI, Effects of the IFRS on Financial Communication in Italy:
Impact on the Consolidated Financial Statement, febbraio 2005.
42. Anna Maria TARANTOLA RONCHI, Domenico CERVADORO, L’industria
vitivinicola di Franciacorta: un caso di successo, marzo 2005.
∗
Serie depositata a norma di legge
23
43. Paolo BOGARELLI, Strumenti economico aziendali per il governo delle aziende
familiari, marzo 2005.
44. Anna CODINI, I codici etici nelle cooperative sociali, luglio 2005.
45. Francesca GENNARI, Corporate Governance e controllo della Brand Equity
nell’attuale scenario competitivo, luglio 2005.
46. Yuri BIONDI, The Firm as an Entity: Management, Organisation, Accounting, agosto
2005.
47. Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Luca MOLTENI, Consumatore, marca ed
“effetto made in”: evidenze dall’Italia e dagli Stati Uniti, novembre 2005.
48. Pier-Luca BUBBI, I metodi basati sui flussi: condizioni e limiti di applicazione ai fini
della valutazione delle imprese aeroportuali, novembre 2005.
49. Simona FRANZONI, Le relazioni con gli stakeholder e la responsabilità d’impresa,
dicembre 2005.
50. Francesco BOLDIZZONI, Arnaldo CANZIANI, Mathematics and Economics: Use,
Misuse, or Abuse?, dicembre 2005.
51. Elisabetta CORVI, Michelle BONERA, Web Orientation and Value Chain Evolution
in the Tourism Industry, dicembre 2005.
52. Cinzia DABRASSI PRANDI, Relationship e Transactional Banking models, marzo
2006.
53. Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Federica LEVATO, Brand Extension &
Brand Loyalty, aprile 2006.
54. Mario MAZZOLENI, Marco BERTOCCHI, La rendicontazione sociale negli enti
locali quale strumento a supporto delle relazioni con gli Stakeholder: una riflessione
critica, aprile 2006
55. Marco PAIOLA, Eventi culturali e marketing territoriale: un modello relazionale
applicato al caso di Brescia, luglio 2006
56. Maria MARTELLINI, Intervento pubblico ed economia delle imprese, agosto 2006
57. Arnaldo CANZIANI, Between Politics and Double Entry, dicembre 2006
58. Marco BERGAMASCHI, Note sul principio di indeterminazione nelle scienze sociali,
dicembre 2006
59. Arnaldo CANZIANI, Renato CAMODECA, Il debito pubblico italiano 1971-2005 nell'apprezzamento economico-aziendale, dicembre 2006
60. Giuseppina GANDINI, L’evoluzione della Governance nel processo di trasformazione
delle IPAB, dicembre 2006
61. Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Ottavia PELLONI, Brand Extension:
l’impatto della qualità relazionale della marca e delle scelte di denominazione,
gennaio 2007
62. Francesca GENNARI, Responsabilità globale d’impresa e bilancio integrato, marzo
2007
63. Arnaldo CANZIANI, La ragioneria italiana 1841-1922 da tecnica a scienza, luglio
2007
24