Management Strategico

Il Management Strategico e delle
Performance nella PA
Dr Andrea Bonomi Savignon
Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”
[email protected]
Elementi fondamentali della
strategia
Il concetto di strategia - origini
• Dal greco: condurre un’armata
• Primi “strateghi”: Sun Tzu, Von
Clausewitz, Machiavelli
• Introduzione in ambito propriamente
economico-aziendale nel II Dopoguerra
(long-range planning)
Il concetto di strategia
•
Accezione ristretta: lo stratega aziendale ha il
compito di utilizzare al meglio le risorse a
disposizione per conseguire obiettivi imposti
dall‟alto
•
Accezione allargata: la strategia è l‟insieme
dei fini fondamentali perseguiti
dall‟organizzazione stessa e delle politiche
messe in essere per la realizzazione di detti fini
Il concetto di spazio strategico
• Lo spazio strategico è costituito da una sfera di
discrezionalità e azione sufficiente a operare
scelte che possano qualificarsi come
strategiche, ovvero che:
– Definiscono l‟insieme delle relazioni aziendaambiente esterno
– Incidono su tutte le aree di funzionamento
dell‟azienda
– Definiscono la direzione dello sviluppo delle attività
– Sono critiche per il perseguimento delle finalità
istituzionali della stessa
Del Vecchio, 1995
Il piano strategico
• Costituisce il documento che esplicita e formalizza la
strategia di cui si dota l‟AP, costituendo il mezzo di
congiunzione tra la fase di formulazione e
implementazione delle politiche aziendali.
• Il contenuto dei piani:
– Fa riferimento alle strategie deliberate (obiettivi, politiche, piani di
azione), dato che le strategie emergenti nascono nella fase della
realizzazione delle politiche aziendali
– È composto dai risultati delle fasi di analisi ambientale e di
formulazione strategica
• Le caratteristiche di un piano strategico sono di:
–
–
–
–
Rappresentare la principale fonte per le strategie deliberate
Limitare nel tempo il processo di formulazione
Comunicare all‟esterno e all‟interno le scelte aziendali
Permettere il controllo sullo stato di raggiungimento degli
obiettivi strategici
Elementi fondamentali
•
•
•
•
•
La definizione di obiettivi nel lungo termine
Lo sviluppo di azioni miranti a orientare la
gestione delle organizzazioni verso gli obiettivi
L‟acquisizione e l‟allocazione delle risorse
necessarie per costruire e difendere vantaggi
sui concorrenti
Priorità dei traguardi da raggiungere
Formulazione a livello direzionale
L’ABC della pianificazione strategica
Visione, missione, obiettivi
A
Dove siamo
Missione e obiettivi di fondo
Funzioni e compiti attribuiti
Modelli organizzativi e logiche di
funzionamento
Programmi realizzati, attività svolte e
servizi forniti
Risorse finanziarie a disposizione
Persone, competenze e conoscenze a
disposizione
Formulazione
della strategia
QUESTIONI DI
RILEVANZA
STRATEGICA
B
Cosa vogliamo diventare
Cosa occorre modificare nella missione,
nell’assetto organizzativo, nell’insieme
delle politiche e dei programmi attivati,
nelle risorse umane, finanziarie e
tecnologiche, nelle conoscenze competenze
C
Come dobbiamo muoverci
L’individuazione del percorso e delle azioni
necessarie per passare dalla situazione
attuale a quella prospettata (piani strategici
generali, piani risorse tecnologiche e
logistiche, gestione e sviluppo delle risorse
umane, ridefinizione dei processi)
Implementazione
della strategia
La strategia tra pensiero e azione
Approccio elaborativo (teorie
progettuali)
•
•
•
•
•
•
Tradizione harvardiana
(Christensen, Andrews, Ansoff)
Utilizzo di strumenti analitici
e applicazione procedurale
strategia
Riflessiva, sequenziale,
strutturata, formalizzata
Il pensiero precede l‟azione
Approccio verticistico (top down)
Eccessiva rigidità e meccanicità,
che non permette adeguamenti
alle dinamiche ambientali
Approccio realizzativo (teorie
sull‟apprendimento organizzativo)
•
•
•
Normann, Quinn, Mintzberg
Approccio meno procedurale e più
basato sulla sperimentazione
pilotata, sulla verifica, sugli
adattamenti continui
La strategia effettiva è la sintesi
tra strategie intenzionali e
strategie emergenti, ovvero quei
corsi strategici che emergono nel
momento implementativo e sono
accomunati da coerenza e
convergenza verso determinati
obiettivi.
(New) Public Management, scuole di
pianificazione strategica e politiche
pubbliche: le logiche condivise
Formulazione delle
politiche pubbliche
Modelli razionali
Razionalità limitata
Paradigma gestionale
Scuole di pianificazione
strategica
Modelli razionali,
imprenditoriali,
competitivi
Paradigma New Public
Management
Modello di Stato
efficiente
Public Governance, scuole di
pianificazione strategica e politiche
pubbliche: le logiche condivise
Formulazione delle
politiche pubbliche
Modello umanistico
Paradigma democratico
– umanistico
Scuole di pianificazione
strategica
Modelli negoziali
Apprendimento
Cultura
Paradigma Public
Governance
Paradigma New Public
Management
Stato flessibile,
partecipativo
Mission e fini
•
La mission è un‟enunciazione formulata dagli organi di
governo economico e di direzione, a carattere
pressoché permanente, volta a specificare l‟ambito
competitivo in cui l‟azienda intende operare, a fornire
un quadro di riferimento per regolare i rapporti con gli
interlocutori sociali e a stabilire gli obiettivi da
perseguire
•
I fini sono i traguardi di fondo della gestione aziendale
e interpretano la missione che l‟azienda è impegnata
ad assolvere
Si realizzano nel lungo periodo
•
La mission deve:
•
•
•
•
•
Contenere l‟indicazione degli obiettivi
attraverso i quali la mission stessa può essere
raggiunta
Definire le aree nelle quali l‟organizzazione
intende operare
Differenziare l‟organizzazione dalle concorrenti
Incorporare le attese degli stakeholder
Stimolare, rappresentare una sfida da cogliere
Elementi della mission
Scopo
Perché l’organizzazione esiste?
Strategia
La strategia
dell’organizzazione
per raggiungere
lo scopo
Valori
In che cosa
crede
l’organizzazione?
Norme di comportamento
Le politiche e i modelli
di comportamento
che guidano l’organizzazione
Esempi di mission
• Nokia – "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il
soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di contatti e
relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia
quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le
persone e le infomazioni di cui hanno bisogno." ("By connecting
people, we help fulfill a fundamental human need for social
connections and contact. Nokia builds bridges between people –
both when they are far apart and face-to-face – and also bridges the
gap between people and the information they need.")
• Walt Disney – "Rendere felici le persone" ("To make people happy")
• Wal-Mart – "Dare alla gente comune la possibilità di acquistare le
stesse cose dei ricchi" ("To give ordinary folk the chance to buy the
same thing as rich people.")
Esempi di mission
• McDonald‟s – "Far leva sulle capacità, i punti di forza e le risorse
uniche della nostra diversità per essere il migliore fast food del
mondo" ("To leverage the unique talents, strengths and assets of
our diversity in order to be the World's best quick service restaurant
experience.")
• CIA - "Noi siamo gli occhi e le orecchie della nazione e, a volte, la
sua mano invisibile.”
• FedEx – "La FedEx si affida alla nostra Filosofia del Profitto al
Servizio delle Persone. Noi otterremo eccellenti rendimenti finanziari
fornendo un servizio di trasporto terra-aria globale, competitivo e
totalmente affidabile, avente ad oggetto beni e documenti ad alta
priorità che necessitano di una consegna rapida e tempestiva.”
Esempio di mission (AUSL
Piacenza)
La mission presenta un'azienda rinnovata che ha come fine e scopo:
• La tutela della salute come diritto di cittadinanza
• La presa in carico dei bisogni di salute dei cittadini espressi in forma
individuale o collettiva, attraverso interventi appropriati di
prevenzione,promozione della salute, cura e riabilitazione
• La garanzia dei livelli minimi di assistenza, consolidando
l'integrazione tra l'assistenza territoriale e ospedaliera
• La garanzia di una logica di corretto ed economico utilizzo delle
risorse
Esempio di mission (Azienda
Ospedaliera Meyer)
• Dare soddisfazione ai bisogni e alle aspettative
di salute di cittadini minori ed alle loro famiglie
gestendo al meglio le risorse disponibili,
attraverso servizi sanitari di qualità e
contribuendo alla realizzazione di un più globale
progetto di salute.
www.ao-meyer.toscana.it
La vision
•
L‟idea forte e facilmente comprensibile che
guida l‟azienda e ne determina il
posizionamento sui diversi mercati ed è al
tempo stesso il progetto condiviso dai membri
dell‟azienda (Mintzberg, 1994)
•
Serve a:
–
–
–
–
–
fornire un‟identità
motivare i dipendenti
guidare il comportamento
visualizzare il futuro da perseguire
indurre coerenza e coordinamento
Esempio di vision
• L‟idea di città alla quale si vuole pervenire nel medio lungo periodo
con l‟attuazione del Piano strategico, che si propone sintetizzata
nello slogan Venezia Città Metropolitana - qualità, lavoro, culture,
considera unitariamente le componenti strategiche del sistema
locale. Essa delinea una città moderna, dinamica e competitiva,
dotata di un assetto istituzionale adeguato (Città metropolitana),
riferita ad un quadro di coesione politica ed amministrativa, di
solidarietà sociale, di sostenibilità ambientale. Una città che
ambisce ad essere parte qualificata e redditizia di un sistema
complesso fortemente interrelato sia al contesto locale che ai
contesti regionale e internazionale, capace di generare dai suoi
punti di forza (turismo, cultura, ecc.) e dalla soluzione dei suoi
problemi (ambiente, salvaguardia, ecc.) nuove potenzialità di
sviluppo. Capace di trasformarsi da luogo in cui le risorse
straordinarie accumulate nei secoli vengono progressivamente
consumate e disperse in un sistema caratterizzato da una forte
entropia a luogo in cui le risorse vengono rigenerate.
Piano strategico di Venezia
Esempio di vision (provincia di
Treviso)
La vision che propone il piano strategico è quello di fare della Marca:
• una provincia-comunità, incamminata su un nuovo modello di
benessere sociale, di qualità della vita, di riqualificazione del
territorio e di sostegno allo sviluppo;
• una provincia leader, che sa costruire un nuovo ruolo all‟interno del
mercato globale e nella competizione tra i territori;
• una provincia network territoriale, che da costellazione diviene
territorio sinergico e coeso, capace di affrontare le sfide delle
competizione globale e territoriale, puntando sulla propria volontà di
fare sistema.
Gli obiettivi strategici
•
Rappresentano il primo passaggio di un
processo di specificazione della missione,
caratterizzato dall‟introduzione della
misurabilità e, almeno in misura generica, della
quantificabilità
•
Si identificano nei risultati intermedi,
raggiungibili nel medio periodo, e concorrono a
realizzare i fini prestabiliti
Esempio di obiettivi strategici
• L‟obiettivo generale è quello di costruire in
un futuro vicino e misurabile una città
caratterizzata dall‟alta qualità della vita dei
suoi abitanti - nei suoi aspetti relazionali,
lavorativi e culturali - e dall‟alta qualità dei
suoi assetti fisici e ambientali.
Piano strategico di Venezia
Esempio di obiettivi strategici
• Finalità  dare a tutti l‟opportunità di realizzare il proprio
potenziale attraverso l‟istruzione, la formazione ed il lavoro.
Costruire così una società inclusiva e giusta ed un‟economia
competitiva.
• Obiettivo  tutti i giovani devono raggiungere i 16 anni
possedendo le competenze, attitudini, e qualità personali
necessarie per affrontare l‟apprendimento continuo e il lavoro
in un mondo che cambia
• Target  entro il 2004, il 92% dei 16enni devono ottenere 5 o
più GCSE (Gen. Certif. Sec. Ed.) di livello A
Department for Education and Employment, UK
Azienda Ospedaliera Lancisi,
Ancona
• «Il nostro obiettivo è la diagnosi e la cura
delle malattie cardiovascolari che
richiedono l‟utilizzo di metodiche e
tecnologie di alta specialità cardiologica e
cardiochirurgica, riguardanti, in primo
luogo, i cittadini della regione Marche e,
inoltre, delle regioni limitrofe e dell‟Europa
orientale, facendoci scegliere per la qualità
dei servizi forniti».
Altri esempi di obiettivi strategici
Azienda USL di Urbino (PSA 1998-2000)
• Costituire la rete dei servizi sanitari
• Il potenziamento e lo sviluppo della
infrastruttura amministrativa e di
supporto al processo di innovazione
• Lo sviluppo della cooperazione
interistituzionale
• Il rientro dell‟equilibrio economico
Azienda USL Roma F (PSA 1998-2000)
• Sviluppo dell‟attività dei presidi
ospedalieri
• Potenziamento dell‟attività territoriale,
articolata nei Distretti
• Integrazione delle attività con i medici
di base
• Informazione ed educazione sanitaria
dei residenti
• Informatizzazione dell‟accesso dei
cittadini ai servizi aziendali
• Razionalizzazione delle sedi operative
• Sviluppo dell‟organizzazione interna e
della motivazione del personale
• Adozione della contabilità
economicopatrimoniale
• Gestione dello squilibrio finanziario
Azienda USL di Viterbo (PSA 19982000)
• Obiettivi di miglioramento dell‟orientamento
all‟utente
– Miglioramento del rapporto fra ASL,
cittadini e operatori
– Favorire l‟accesso ai servizi
– Miglioramento del comfort alberghiero
• Obiettivi di riequilibrio tra domanda e offerta
– Appropriatezza e qualità nell‟assistenza
ospedaliera
– Qualificazione dell‟offerta in aree
strategiche: materno-infantile e
riabilitazione
– Potenziamento e sviluppo della rete dei
servizi territoriali
– Sviluppo di nuove attività
– Completamento e apertura delle nuove
strutture
– Accordi interistituzionali e integrazione
con altre aziende sanitarie, altri enti
pubblici ed erogatori privati
• Obiettivi di potenziamento delle attività di
prevenzione
– Rafforzamento dell‟intervento per aree di
rischio
•
•
•
– Rafforzamento dell‟intervento su patologie
– Rafforzamento dell‟intervento sulle malattie
a trasmissione animale e sugli alimenti di
origine animale
– Riprogettazione del dipartimento di
prevenzione in rete
Obiettivi di tutela della domanda debole
– Presa in carico delle situazioni di disagio e
di rischio a livello territoriale
– Attivazione di servizi mirati di supporto di
intensità assistenziale medio-alta
– Rafforzamento interventi di prevenzione e
integrazione sociosanitaria
Obiettivi di valorizzazione delle risorse umane
all‟interno dell‟azienda
– Motivare gli operatori attraverso la
formazione e la valorizzazione della
partecipazione allo sviluppo
– aziendale
– Rilancio rapporto con operatori e le loro
organizzazioni sindacali
Obiettivi di riorganizzazione e consolidamento
gestionale-amministrativo
Le 10 scuole di pensiero
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Design School: strategy formation as a process of conception
Planning School: strategy formation as a formal process
Positioning School: strategy formation as an analytical process
Entrepreneurial School: strategy formation as a visionary process
Cognitive School: strategy formation as a mental process
Learning School: strategy formation as an emergent process
Power School: strategy formation as a process of negotiation
Cultural School: strategy formation as a collective process
Environmental School: strategy formation as a reactive process
Configuration School: strategy formation as a process of
transformation
Mintzberg, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of
Strategic Management
Il processo di management
strategico
Il processo di gestione strategica
Il processo mediante il quale un‟organizzazione:
• Fissa gli obiettivi di lungo termine che intende
raggiungere
• Individua le proprie forze e debolezze e le proprie
capacità di competere
• Individua opportunità e minacce esterne
• Decide le azioni per raggiungere gli obiettivi e i
tempi relativi
• Sceglie tra le varie opzioni che si presentano
• Modifica i piani per quanto è necessario al fine di
adattarsi al cambiamento
• Valuta i risultati ottenuti
Il processo di management strategico
Area 1
Analisi strategica
1) Definizione della mission e degli obiettivi di lungo
termine
2) Analisi dell‟ambiente competitivo esterno
3) Analisi dell‟ambiente operativo interno
dell‟organizzazione al fine di individuare punti di forza
e punti di debolezza e attese degli stakeholder
Area 2
Scelta delle
strategie
4) Selezione delle strategie che, muovendo dai punti
di forza e proteggendo i punti di debolezza mirano a
trarre vantaggio dalle opportunità e contenere le
minacce provenienti dall‟ambiente esterno
Area 3
Realizzazione
delle strategie
5) Progettazione di una struttura organizzativa di
sistemi di controllo adeguati alle strategie;
coordinamento tra strategie; strutture organizzative e
sistemi di controllo; gestione del cambiamento.
Il processo di management strategico
Mission
Analisi
strategica
Obiettivi di lungo termine
Analisi interna
Analisi esterna
Analisi SWOT
Scelta delle
strategie
Strategie sovraordinate
Strategie competitive
Strategie funzionali
Realizzazione
delle strategie
Struttura
organizzativa
Coordinamento
strategia –
organizzazione
Gestione del cambiamento
Controllo
strategico
Ambiente esterno
Forze e tendenze:
• Politiche
• Economiche
• Sociali
• Tecnologiche
• Educative
• Fisiche
• Legislative
O
S
1.
Accordo
iniziale
(analisi
fattibilità,
piano per
pianificare)
V
I
S
2.
Mandato
(richieste/
aspettative)
S
3.
Missione e
valori (scopi,
stakeholder)
V
Ambiente interno
Concorrenti
• Forze
competitive
Collaboratori
• Forze
collaborative
I
Inizio del processo
S
Eventuale analisi degli stakeholder
O
Eventuale formulazione degli obiettivi
V
Eventuale definizione della vision
S
O
I
Soggetti che controllano
le risorse:
• Clienti
• Utenti
• Finanziatori
• Membri
• Regolatori
4A.
Ambiente
esterno
Opportunità e minacce
O
I
I 5. S
O
Questioni
strategiche
V
Punti di forza e di debolezza
S 4B.
Ambiente
interno
•
•
•
•
Risorse:
Umane
Informatiche
Competenze
Culturali
•
•
•
•
Strategia
attuale:
Generale
Dipartimentale
Processo
produttivo
Funzionale
O
S
S
6.
Formulazione
delle strategie
(processo 5 fasi,
bozza di piano
strategico)
O
I
S
7.
Revisione/
approvazione
strategia e
piano
8.
Descrizion
e dell’org.
in futuro
(visione di
successo)
V
V
Pianificazione strategica
Management
Performance:
• Scorecard
• Indicatori
• Risultati
• Storia
S
9.
Implementazione
V
10.
Rivalutazione
della strategia e
del processo di
pianif.
(mantenimento,
cambiamento o
abbandono della
strategia; disegno
del sistema di
gestione strategica)
I S
L’analisi strategica dell’ambiente:
finalità
• Acquisire informazioni,
• Diffonderle e metterle in rete all‟interno
dell‟organizzazione
• Simulare scenari possibili
• Individuare le opportunità e le minacce che
interessano o in prospettiva possono interessare
l‟azienda (analisi esterna) e i punti di forza e di
debolezza dell‟organizzazione (analisi interna)
L’analisi strategica dell’ambiente
esterno
•
•
Nell‟analisi strategica l‟ambiente consiste di
variabili di medio-lungo termine che sfuggono
al controllo del management, ma che possono
incidere sul successo delle strategie
È possibile distinguere quattro gruppi di
variabili:
–
–
–
–
La politica dei governi e le scelte legislative
Le tendenze dell‟economia (cicli economici, tassi di
cambio e di interesse)
Le tendenze evolutive della società e della cultura
I progressi della tecnologia, sia nei prodotti che nei
processi di produzione
L’analisi del macroambiente
• L‟analisi delle grandi variabili (politica, economia, società/cultura,
tecnologia)
– Quali legami esistono tra il nostro business e le grandi variabili?
– Quali cambiamenti nelle grandi variabili possono creare minacce
e/o opportunità?
• L‟analisi degli scenari
– Quali scenari del futuro?
– Se lo scenario cambia, quali ripercussioni dobbiamo attenderci
sulla nostra attività?
• L‟analisi delle attese degli stakeholder (clienti, azionisti, fornitori,
finanziatori, collaboratori)
– Quali sono le attese dei vari stakeholder?
– Come agiscono tali attese sulle nostre strategie?
Fonte: Pelliceli, 2006
L’analisi dell’ambiente esterno
• Perché un‟organizzazione abbia
successo il management deve:
– Capire quali variabili dell‟ambiente
possono agire sul futuro
dell‟organizzazione
– Cercare di prevedere l‟evoluzione di tali
variabili al fine di individuare minacce e
opportunità
– Adattare la strategia dell‟ organizzazione
secondo le previsioni sul futuro delle
variabili
L’analisi dell’ambiente esterno
• Macroambiente
–
–
–
–
–
Politica
Economia
Società/cultura
Tecnologia
Stakeholder
• Ambiente competitivo
• Concorrenti
• Domanda (segmentazione e posizionamento)
• Dall‟analisi dell‟ambiente esterno emergono opportunità
(per rafforzare il vantaggio competitivo) e minacce (che
mettono in pericolo la redditività dell‟organizzazione)
PEST
• Politico
–
–
–
–
Politica fiscale
Leggi sull‟impiego
Regolazioni ambientali
Dazi doganali e tariffe
commerciali
– Stabilità politica
• Economico
–
–
–
–
Crescita economica
Tassi di interesse
Tassi di cambio
Tasso di inflazione
• Sociale
–
–
–
–
–
Stili di vita
Crescita demografica
Distribuzione d‟età
Attitudini alla carriera
Sensibilità alla
sicurezza
• Tecnologico
–
–
–
–
Attività di R&S
Automatizzazione
Incentivi tecnologici
Tasso di obsolescenza
L’analisi ambientale esterna per una
ASL mono-ospedaliera
 Tendenze del quadro politicoistituzionale
 Finanziamento pro capite alle
regioni, responsabili di eventuali
sfondamenti rispetto ai tetti
prefissati
 Riaffermazione della libertà di scelta
del cittadino
 Accorpamento delle USL e loro
trasformazione in azienda
 Tendenze relative al settore
della medicina di base
 Impatto della nuova convenzione
 Responsabilizzazione sulle spese
indotte
 Abolizione Guardia Medica e
incentivazione dell‟Associazionismo
 Mix retributivo quota fissa e parte
variabile collegata a obiettivi e
prestazioni
 Tendenze relative al riassetto
normativo regionale
 Maggiore autonomia organizzativa
delle USL
 Rafforzamento del ruolo dei distretti
 Maggiore autonomia e
discrezionalità nella nomina dei
dirigenti a tutti i livelli
 Tendenze relative al sistema di
finanziamento. Due scenari
ipotizzabili:
 Tutte le aziende pubbliche sanitarie
sono finanziate dalla Regione «a
tariffa» (Regione come unico
acquirente di prestazioni)
 Le USL sono finanziate a quota
capitaria e pagano la mobilità in
uscita dei propri pazienti
Fonte: Piano Strategico
1994-1996, Azienda USL Rho.
L’analisi competitiva per le aziende
sanitarie pubbliche
• Analisi del sistema di offerta, dell‟attività svolta e della domanda che
si rivolge ad altre aziende sanitarie pubbliche e private accreditate
(for profit e no profit) che insistono sul medesimo bacino di utenza.
• Nelle aziende sanitarie territoriali, per esempio, la mobilità è il
principale indicatore di una tensione competitiva che è tanto più
intensa, almeno dal punto di vista finanziario, quanto maggiore è il
saldo negativo tra mobilità in entrata e mobilità in uscita.
• L‟analisi della concorrenza mira a indagare i motivi e le
caratteristiche del fenomeno della fuga, individuando i fattori critici di
successo dei concorrenti (e/o simmetricamente i propri punti di
debolezza) e i driver che spingono la domanda dell‟utenza a
rivolgersi a essi, al fine di definire le migliori strategie competitive.
Tecniche di analisi ambientale esterna
Tecniche
Vantaggi
Svantaggi
Estrapolazione di
trend
Semplice
Razionale (basata su dati quantitativi)
Necessità di un’adeguata
base di dati
Si limita ai trend ambientali
in atto
Metodi qualitativi:
Metodo Delphi,
Gruppi Nominali.
Possibile uso di esperti
Interazione esperti/management
Elimina gli errori di valutazione del
management (autoreferenzialità)
Favorisce la creatività (sviluppa molte idee
e alternative)
Facilita la comunicazione
Tempi di realizzazione lunghi
Non immediata relazione tra
risultati dell’analisi e
formulazione delle strategie
Analisi dei
portatori di
interesse
(stakeholders’
analysis)
Considera le interdipendenze istituzionali
Individua le necessità e le esigenze dei
portatori di interesse
Non considera i
cambiamenti nell’ambiente
socioeconomico di
riferimento
Descrive alternative future
Può combinare analisi qualitativa e
quantitativa
Considera le interrelazioni
Richiede forti ipotesi per la
costruzione degli scenari
Scenari
Matrice delle priorità nell’analisi
dell’ambiente
Alta
Alta
priorità
Media
priorità
Media
Probabilità
Bassa
priorità
Bassa
Alto
Medio
Impatto
Fonte: Pelliceli, 2006
Basso
Applicazione teoria stakeholder alle
PA: caratteristiche peculiari
• Alcune categorie di stakeholder sono portatrici di
interessi strutturalmente contrapposti ad altri
• Il problema non è quello di estendere l‟attenzione a
nuove categorie di stakeholder (prv.) ma eliminare
distorsioni (tutele particolari, privilegi)
• Le amministrazioni hanno un duplice ruolo:
definizione regole + interazione
Borgonovi, 2005
La matrice potere - interesse
+
Subjects / Soggetti
che subiscono il
potere dell’org.ne
Players / Agenti
Interesse
Crowd / Folla
-
-
48
Potere
Context setters /
Influenzatori del
contesto
+
Fonte: Eden, Ackerman, 1998
Come identificare gli stakeholder
• Potere
– “una relazione fra attori sociali in cui l‟attore A può
obbligare l‟attore B a fare qualcosa che B in altre
circostanze non avrebbe fatto" (Dahl, 1957).
– Coercitivo, utilitarista, normativo (Etzoni, 1964)
• Legittimazione
– “una percezione generalizzata secondi cui le azioni di una
entità sono desiderabili, adeguate o appropriate all‟interno
di un sistema sociale di norme, valori e credenze“
(Suchman, 1995: 574)
– Insieme al potere crea autorità
• Urgenza
– La relazione è sensibile al fattore tempo ed è rilevante per
lo stakeholder (proprietà, sentimento, aspettative,
esposizione-rischio)
– Rende l‟identificazione degli stakeholder dinamica
Tipologie / classi di stakeholder
Potere
1) Stakeholder
dormienti
Legittimazione
4) Stakeholder
dominanti
2) Stakeholder
discrezionali
7) Stakeholder
chiave
5) Stakeholder
pericolosi
Stakeholder
latenti
6) Stakeholder
dipendenti
3) Stakeholder
esigenti
Urgenza
50
Stakeholder
in attesa
Supporto
Matrice supporto-opposizione degli
stakeholder
+
Opposizione
Inquadramento
del problema
Sostenitori
deboli
Sostenitori
forti
Oppositori
deboli
Oppositori
forti
+
-
51
+
Potere degli stakeholder
Matrice potere – interesse
52
Diagramma di influenza degli
stakeholder
53
Gli stakeholder di una USL pre D.lgs.
502/92
Gli stakeholder di una ASL
L’analisi interna
• Per individuare i fattori che possono dare
successo alle strategie occorre anche
guardare all‟interno dell‟organizzazione e
definire quali sono i suoi punti di forza e
di debolezza, ossia gli elementi che
possono metterla in grado di trarre
vantaggio dalle opportunità ed evitare le
minacce
L’analisi interna
•
•
•
•
Resource audit
Analisi del valore aggiunto
Analisi di funzioni e processi
Analisi SWOT
L’analisi delle funzioni e dei
processi
•
•
•
•
•
•
Marketing
Finanza
Ricerca e Sviluppo
Gestione operativa
Gestione delle
risorse umane
Acquisti e gestione
dei materiali
•
•
•
Sistemi di
pianificazione
Sistemi di controllo
Strutture
organizzative
Checklist per l’individuazione dei
possibili punti di forza e di debolezza
delle aziende di servizi sanitari
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Assetto organizzativo
Innovazioni organizzative
Capacità e competenze
professionali dirigenti
Capacità e competenze
professionali quadri intermedi
Cultura professionale
Dotazione quali-quantitativa del
personale
Abilità tecnico professionali
Formazione e aggiornamento
Sistema informativo
Dotazione tecnologica
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sistemi di gestione adottati
Mix di servizi offerti
Contributo dei servizi all‟equilibrio
economico-finanziario
Modalità di funzionamento
Capacità di interpretazione dei
bisogni
Conoscenza della domanda/utenti
Qualità percepita dagli utenti
Immagine aziendale
Capacità di attrazione utenti
Tempi di attesa
Situazione alberghiera
L’analisi SWOT
Fattori interni
Forze
Debolezze
Opportunità
Strategie che usano i punti
di forza per trarre vantaggio
dalle opportunità
Strategie che traggono
vantaggio dalle opportunità
superando le debolezze
Minacce
Strategie che usano i punti
di forza per evitare le
minacce
Strategie che minimizzano
le debolezze ed evitano le
minacce
Fattori esterni
SWOT: Agenzia del Territorio
Opportunità
Esistenza di margini di
ristrutturazione organizzativa e di
recupero di efficienza.
Possibilità di rivitalizzazione
dell‟immagine del Demanio.
Diversificazione dei servizi rivolti
al mercato.
Punti di forza
Potenziale leadership di settore riferita al
settore pubblico.
Diffusione capillare sul territorio nazionale.
Esistenza di competenze tecnicospecialistiche.
Quantità e valore del patrimonio da
gestire.
Minacce
Rigidità e complessità del quadro
normativo.
Pluralità di soggetti coinvolti
nell‟attività di normazione.
Incertezza del contesto di
riferimento.
Punti di debolezza
Sistema informativo per la gestione
immobiliare.
Aggiornamento professionale sui temi
della gestione dei programmi immobiliari.
Ridotta motivazione del personale.
Tempi di esecuzione dei procedimenti
amministrativi.
McCain Campaign SWOT
Un possibile schema di rappresentazione
dei punti di forza e di debolezza
Problemi applicativi della SWOT
• La ricerca sui concorrenti può essere incompleta a
causa della poca trasparenza e dell’insufficiente
conoscenza delle informazioni
• L’elevata soggettività del passaggio dal momento
analitico di raccolta dati a quello valutativo
• La definizione di un evento ambientale come
opportunità o minaccia dipende anche dalle mosse
ignote dei concorrenti
La formulazione: livelli di
strategia
Mission
Strategia
sovraordinata
Strategie competitive
(Aree Strategiche d’Affari)
ASA 1
ASA 2
ASA 3
Strategie funzionali
Produzione
R&D
Marketing
Ecc.
Produzione
R&D
Marketing
Ecc.
Produzione
R&D
Marketing
Ecc.
La strategia sovraordinata
• Rispondono alla domanda “dove
operare”
• Si scelgono le aree strategiche di attività
(ASA)
• Si stabilisce il comportamento da
adottare (sviluppo o mantenimento delle
posizioni)
La matrice di posizionamento
strategico
+
Beneficio
sociale
-
Politiche di
sostegno attento
Politiche di cauta
espansione
Strategie di
ridimensionamento
Politiche di
mantenimento
-
Contributo all‟equilibrio
finanziario
+
La strategia sovraordinata
a) La strategia istituzionale: volta
all‟ottenimento di un consenso duraturo da
parte dei principali interlocutori istituzionali
b) La strategia reddituale-finanziaria:
decisioni di investimento e di finanziamento e
le politiche di dividendo
c) La strategia organizzativa: configurazione
dell‟assetto organizzativo (struttura
organizzativa e sistemi operativi)
d) La strategia di portafoglio: scelta e
definizione delle ASA nelle quali operare
Le strategie competitive
•
•
•
•
Rispondono alla domanda “come operare per
essere competitivi”
Si definiscono gli obiettivi e le politiche da
adottare in ciascuna area strategica di attività
Focus su forze competitive (ambiente esterno)
rilevanti per l‟ASA & su competenze distintive
dell‟azienda
Devono trarre origine dalla strategia
sovraordinata a livello aziendale
La strategia funzionale
• Risponde alla domanda “quali mezzi
impiegare per raggiungere gli obiettivi”
• Si individuano le risorse all‟interno di ogni
singola funzione per applicare le strategie
• Devono essere in sintonia con le
strategie competitive ed esplicitate pena
il fallimento della strategia
Strategie economico-finanziarie
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Informazioni di natura finanziaria
Capital budgeting
Fusioni, acquisizioni, disinvestimenti
Gestione del capitale proprio
Finanziamento del debito a lungo termine
Gestione del circolante
Politiche fiscali
Gestione del rischio
Rapporti con il mondo finanziario
…
Strategie organizzative
• Informazioni sulla gestione delle risorse
umane
• Selezione, carriera, inserimento
• Valutazione
• Sistema di incentivazione
• Politiche di sviluppo
• …
Un esempio di raccordo tra strategia e
organizzazione: AO Sacco di Milano
Bergamaschi, 1995
Focus: Il Management Strategico nei
Ministeri Italiani
Chandler: “Strategy and Structure”
• Ambito di riferimento: USA anni „60,
grande impresa integrata (e in
espansione)
• Definizione strategica come momento
principale del management, ma impostata
deterministicamente
• Visione evoluzionistica improntata alla
crescita dimensionale
“Structure follows Strategy”
• La strategia detta lo sviluppo organizzativo in
modo normativo, lineare, razionale
• Articolazione in percorso a stadi successivi:
- Funzionale (U-form)
- Divisionale (M-form)
- (Internazionale)
Vantaggi: economie di scala, forza contrattuale, massa
critica, conoscenze interne, potere
Cambiamento del contesto e inadeguatezza
dell’approccio à la Chandler
A partire dai ‟70:
- crescita limitata;
- aumento e diffusione del benessere
(e differenziazione della domanda/dei bisogni)
- instabilità (e aumento dei rischi);
- intensificazione della competizione, sia interna
che esterna;
- globalizzazione (e aumento della complessità).
“Strategy follows Structure”
• La struttura organizzativa, con evidenza
maggiore al crescere delle dimensioni, da
parametro modellabile in funzione delle
scelte strategiche diventa vincolo in grado di
condizionare le politiche dell‟organizzazione.
• La struttura è individuata come decisiva
variabile di fondo : la complessità e la
multidimensionalità del nuovo scenario non
prevedono univocità di risposte
Strategy IS Structure?
• La strategia tende a sovrapporsi e a trovare
esplicazione nella progettazione strutturale
• Soprattutto nella PA, le catene del valore delle
diverse istituzioni coinvolte tendono, in misura
crescente, ad integrarsi e ad intersecarsi
individuando sistemi e costellazioni del valore
Strategie ICT
•
•
•
•
•
•
Informazioni sulla tecnologia
Selezione delle tecnologie
Tempi di introduzione delle tecnologie
Modalità di acquisizione delle tecnologie
Strategia tecnologica orizzontale
Selezione e valutazione dei progetti,
allocazione e controllo delle risorse
• …
Strategie di approvvigionamento
• Informazioni sugli approvvigionamenti
• Selezione, valutazione e sviluppo dei
fornitori
• Controllo di qualità dei beni acquistati
• Gestione dei materiali acquistati
• Analisi del valore
• …
Strategie di marketing
•
•
•
•
•
•
•
•
Informazioni sul mercato
Definizione e analisi dei mercati
Strategia di prodotto-servizio
Sviluppo e lancio di nuovi prodotti-servizi
Strategia di distribuzione
Strategia di prezzo
Strategia di promozione e pubblicità
…
Le matrici
• Sintetizzano graficamente le diverse
alternative strategiche
• Inquadrano i problemi delle singole unità
organizzative in una dimensione più
complessiva evidenziano problemi che
altrimenti non emergerebbero
• Simulano l‟impatto di scelte strategiche
sulla strategia globale dell‟azienda,
evidenziano l‟efficacia di una strategia
La matrice BCG (’70)
La matrice BCG: meriti e limiti
• Smentisce approcci
uniformi del tipo “one
size fits all”
• Consente di valutare
l‟equilibrio di portafoglio
• Si applica ad aziende
medio-grandi
• Semplice da utilizzare
• Trascura le sinergie tra
BU
• La crescita del mercato
non è l‟unico indicatore
di attrattività del
mercato
• Richiede dati
• Un‟elevata quota di
mercato non significa
elevati profitti nel tempo
• Semplice
La matrice GE/McKinsey
Attrattività vs capacità competitiva
(GE)
• Un‟area strategica è
attrattiva quando ....
– i livelli di concorrenzialità sono
modesti
– i livelli di redditività sono
elevati
– attraversa una fase di sviluppo
– fa sinergia con altre aree
strategiche
– influenza positivamente in
termini di prestigio l‟immagine
dell‟organizzazione
– esistono modeste barriere
all‟entrata
– presenta dimensioni
considerevoli
• La capacita competitiva
in un‟area strategica
dipende da
– potenziale diagnostico
– completezza della
gamma di servizi offerti
– grado di innovazione
– professionalità degli
operatori
– qualità del servizio
– capacita di erogazione
del servizio (volumi)
– …
La matrice GE/McKinsey (’70)
La matrice GE/McKinsey (’70)
I vantaggi della pianificazione
strategica
• Migliora il coordinamento tra le diverse
funzioni
• Si rendono più efficienti i meccanismi di
comunicazione
• Si lavora con prospettive di medio- lungo
periodo
• Si realizza uno strumento per avviare un
efficace sistema di controllo
1990 – 2005
Pianificazione
revisionata. Strategia –
struttura
1975 – 1990
Neoincrementalismo
1975 – 1990
Pianificazione
revisionata
Strategia – struttura
1965 – 1975
Sistemi di pianificazione
razionale
PPBS
• Pianificazione
razionale/PPBS USL
Centro-Nord
• Ministero
• Bologna 1972dell’Agricoltura 1975
• Ministero del
Tesoro
• Ministero della
Difesa
• Milano 19621967
ENTI LOCALI
1990 – 2005
Pianificazione strategica
• Piani strategici
adottati dalla metà
di ASL e AO
• PSR Regioni
Lombardia,
Emilia Romagna
e Basilicata
• Pianificazione
razionale/PPBS regioni
• Genova, Padova,
Verona, Alessandria
• PEG/Piani
strategici pilota
• Neoincrementalismo
diffuso comuni
• Neoincrementalismo
diffuso
AMMINISTRAZIONI ED
AGENZIE CENTRALI
USL ASL AO
• Rete delle città
strategiche
• Agenzia delle
entrate 20032005
• Agenzia del
Demanio
2002-2004
REGIONI
Il futuro della pianificazione strategica e
del management strategico nella PA
• Chiara definizione terminologica e concettuale della
strategia
• Passaggio da pianificazione strategica a pensiero
strategico (strategic thinking e systems dynamics)
• Effettiva diffusione di logiche e metodi di
pianificazione strategica nelle diverse tipologie di
PA:
– Arretratezza relativa della pianificazione strategica nelle
PA centrali rispetto alle altre tipologie di PA
– Assenza di dinamiche di fertilizzazione incrociata
Focus: PA, Capitale Sociale e
Creazione di Valore Pubblico
Rilevanza del concetto di Social K
• Emersione dell‟importanza della dimensione relazionale nei
fenomeni economici
• Quanto contano le relazioni fiduciarie, di varia natura, nel
raggiungimento degli obiettivi?
• < Social networks have value – that is the central premise of
social capital. Social capital refers to the collective value of all
"social networks" [who people know] and the inclinations that
arise from these networks to do things for each other ["norms
of reciprocity"]. >
Alcune definizioni
• R. Putnam: “la fiducia, le norme che regolano la
convivenza, le reti di associazionismo civico, elementi
che migliorano l‟efficienza dell‟organizzazione sociale
promuovendo iniziative di comune accordo”
(Civicness)
• OCSE: “le reti insieme alle norme e i valori condivisi
che facilitano la cooperazione all'interno dei gruppi o
fra di essi"
• World Bank: "istituzioni, relazioni e norme che
definiscono qualità e quantità delle interazioni sociali
all'interno di una società"
Tre dimensioni del capitale sociale
• Social K di tipo Bonding: vincoli, più che legami;
relazioni di affinità ed intimità (strong ties)
• Social K di tipo Bridging: fattispecie in cui
persone e gruppi di diversa composizione,
provenienza ed estrazione entrano in contatto,
creando nuove reti (weak ties)
• Social K di tipo Linking: forme di networking di
tipo verticale e con implicazioni di potere; ad
esempio, tra membri della comunità e decisionmakers o rappresentanti eletti
Where’s the “Capital” in Social Capital?
• Introduzione di nuove categorie di
“Capitale” accanto a quello fisico e
finanziario (K umano, ambientale..)
• Il Social K è tale in quanto “risorsa per
l’azione” (Coleman); è accumulabile; si
deprezza se NON viene utilizzato
• Ruolo della tecnologia e di Internet
• Come altre forme di capitale, può essere
utilizzato per scopi NON benefici..
“The strength of weak ties”
• "Nessun legame forte crea ponti. (...) Qualsiasi cosa debba essere
diffusa, può raggiungere un maggior numero di persone, e percorrere
una più lunga distanza sociale (...) se passa attraverso legami
deboli, più che forti” (Granovetter, 1973)
Capitale sociale in azione
When a group of neighbors
informally keep an eye on
one another's homes, that's
social capital in action. (…)
Social capital can be found in
friendship networks,
neighborhoods, churches,
schools, bridge clubs, civic
associations, and even bars..
Critiche concettuali e sulla misurabilità
• Difetto di “parsimonia” del concetto
• E‟ davvero una forma di capitale? (Solow)
• Da “umbrella concept” a “circus tent quality
theory”
• “Dark sides of social capital”
• “Difficile da definire; impossibile da misurare”:
problemi e disaccordo nell‟operazionalizzazione
• Direzione e senso dei nessi causali
Benefici del Capitale Sociale
• Coltivazione di valori comuni e diffusione di
norme di reciprocità.
• Crescita della probabilità di reiterazione
dell’interazione tra qualsiasi coppia di agenti,
determinando un aumento dell‟importanza della
reputazione.
• Più facilità di previsione, a causa della riduzione
delle asimmetrie informative e del costo più
elevato associato ai comportamenti
opportunistici.
• Riduzione dei costi di monitoraggio e quindi dei
costi di transazione, che favorisce gli scambi e
stimola infine gli investimenti e la produzione
Putnam: “Making Democracy Work”
(1993)
• Primo grande lavoro teorico ed empirico in materia
• Studio del rendimento istituzionale delle neointrodotte
regioni italiane nei 20 anni successivi e dei motivi del
differenziale tra loro
• Putnam individua una correlazione positiva tra la
partecipazione civica e l’efficienza delle istituzioni
amministrative regionali e sostiene quindi che il
governo democratico sia rafforzato dal confronto con
una vigorosa comunità civica intessuta di relazioni
fiduciarie estese, di norme di reciprocità generalizzata
e di reti di impegno civico.
Putnam: “Making Democracy Work” (1993) (2)
- Il capitale sociale di ciascuna regione italiana viene misurato attraverso
•
•
•
•
-
-
quattro indicatori del livello di partecipazione civica:
Il numero delle associazioni volontarie, comprendenti per esempio le
società calcistiche per dilettanti, i circoli letterari e i club che organizzano
gite.
Il numero dei lettori di giornali (indicatore di civicness)
Un indice dell’affluenza alle urne per i referendum
Un indice del voto di preferenza espresso nelle elezioni politiche,
interpretato come segno di arretratezza della comunità civica
La differenza nelle dotazioni di SK registrata nelle regioni italiane viene
attribuita esclusivamente a fattori storici, mentre il nesso causale che
collega
la
ricchezza
dell‟ambiente
sociale
con
la
qualità
dell‟amministrazione locale viene analizzato in una direzione soltanto. Il
ruolo delle politiche pubbliche viene sistematicamente trascurato.
Proprio in risposta allo studio di Putnam, diversi autori hanno riaffermato la
complementarietà dello Stato e della società civile ai fini della diffusione
di norme sociali di fiducia e reciprocità.
Capitale Sociale e Performance
Amministrative
• Crescente letteratura internazionale (soprattutto USA,
UK) sul tema: in che modo maggiori dotazioni di
Social K migliorano l’azione amministrativa?
• Knack (2002) identifica due canali:
- ampliare ed approfondire il livello di accountability del
governo, in modo tale da renderlo più reattivo e rispondente
alla totalità dei cittadini piuttosto che a interessi ristretti
- facilitare l'accordo laddove le preferenze politiche siano
polarizzate, il che può rivelarsi particolarmente importante nei
casi in cui si richiedano urgenti innovazioni di policy per
rispondere a crisi o nuove sfide
Il Concetto di Valore Pubblico
• Il “triangolo strategico” di Moore
Il Concetto di Valore Pubblico (2)
• Ripensamento del concetto di valore da porre alla
base delle decisioni pubbliche e dei processi di
misurazione dei risultati
• Il valore pubblico comprende il valore prodotto per
gli utenti dei servizi ma ha anche altre componenti,
come:
- L’impatto sociale dell‟azione pubblica (gli
outcome)
- La fiducia/legittimazione prodotta nella comunità
a prescindere dalla fruizione diretta dei servizi
La Catena del Valore Pubblico
Capitale Sociale e Valore Pubblico
• La missione della PA si realizza
nell‟empowerment del cittadino (superamento
della visione assistenzialistica dello stato
sociale)
• Concezione del settore pubblico (logica di New
Public Governance) come “nodo” di un sistema
di reti e come “gestore di reti”: coordinare,
facilitare, convincere, (dis)incentivare
Un tema attuale : la “Big Society”
• UK: la neoeletta coalizione LibDem (Cameron)
ambisce a ridurre la spesa pubblica delegando
ampia parte della fornitura dei servizi alla
“comunità”. Il Programma:
1. Give communities more powers
2. Encourage people to take an active role in their
communities
3. Transfer power from central to local government
4. Support co-ops, mutuals, charities and social
enterprises
5. Publish Government data
10 Big Questions..
• La proposta ha sollevato grandi
entusiasmi ma anche dubbi sostanziali: lo
Stato può interagire utilmente con una
società civile ben dotata di Social K, ma
non pretendere che essa gli si sostituisca
• (…) Will a smaller state make society
bigger?
Bibliografia essenziale e Sitografia
• Putnam, R. (1997), La tradizione civica nelle
regioni italiane, Milano, Mondadori
• Putnam, R. (2000), Bowling alone: collapse and
revival of american community, New York, Simon
& Schuster
• Bagnasco et al. (2001), Il Capitale Sociale.
Istruzioni per l'Uso, Il Mulino, Bologna, 2001
• www.socialcapitalgateway.org
• www.hks.harvard.edu/saguaro/
• www.socialcapitalresearch.com
Riferimenti web citati nel capitolo 1
Comitato Public Governance dell‟OCSE
www.oecd.org/gov
Banca dati Buoni Esempi
Progetto Governance, Dipartimento della
Funzione Pubblica, Formez
Confservizi (associazione nazionale di
categoria raggruppante imprese, aziende
ed agenzie pubbliche locali)
www.buoniesempi.it
www.progettogovernance.it
www.confservizi.net
Incubatori di impresa sociale a Roma
www.autopromozionesociale.it
Rete delle Città Strategiche
www.recs.it
Programma Cantieri, Dipartimento della
Funzione Pubblica
www.cantieripa.it
Piani della salute della Regione Emilia
Romagna
www.ausl-cesena.emr.it/PPS
Analisi dinamica dei sistemi
www.systemsdynamics.org