Analisi e ottimizzazione dei costi logistici: caso studio Ferlat Acciai

Università degli studi di Padova
Dipartimento di Tecnica e Gestione dei Sistemi Industriali
Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale
Analisi e ottimizzazione dei costi logistici:
caso studio Ferlat Acciai s.p.a.
Relatore: Prof. Alessandro Persona
Laureando: Riccardo Stillavati
Anno Accademico: 2014-2015
Ringraziamenti
Un sentito ringraziamento va innanzitutto a chi mi ha permesso di sviluppare e portare avanti
questo lavoro, ovvero il Dott. Michele Amenduni per l'opportunità offertami, il Dott. Renato
Vivian, nonché Elisabetta, Enrico, Ettore, Silvio, Gino, Claudio, Marianna e tutti i componenti
dell'ufficio logistico per la grande disponibilità e gentilezza.
Ringrazio il mio relatore, il professor Alessandro Persona, per la passione che trasmette a noi
studenti nello svolgere il suo lavoro.
Un enorme grazie alla mia famiglia, mamma Vittoria e papà Michele, per l'affetto e il
sostegno che mi avete dato durante tutti questi anni, senza il quale non sarebbe stato possibile
raggiungere questo traguardo, sperando sia solo un punto di partenza.
Ringrazio tutti i miei cugini, zii e zie, per i preziosi consigli, nonostante la distanza l'affetto
l'ho sentito ugualmente.
Grazie a tutti coloro che mi sono stati accanto in questo cammino, Amici storici e nuovi, vicini
e lontani, nella speranza che quest'amicizia duri per tutta la vita, vi voglio bene.
Un ringraziamento particolare va alla mia Giulia, per essermi stata accanto e per il supporto
che mi hai dato in tutto questo periodo. Hai la capacità di strapparmi un sorriso in qualsiasi
situazione e di sorprendermi sempre, sei una persona unica e speciale.
Chiudo con una dedica speciale alla Nonna, spero che questa sia per te una grande
soddisfazione, perché per me lo è il fatto che tu sia qui.
Riccardo Stillavati
Vicenza, Ottobre 2015.
Indice
INTRODUZIONE ...................................................................................................................... 1
Storia della Ferlat Acciai s.p.a. .............................................................................................. 3
CAPITOLO 1: La Logistica nella gestione aziendale ................................................................ 7
1.1 Cosa significa "logistica" ................................................................................................. 7
1.2 Gli obiettivi principali della logistica .............................................................................. 8
1.3 Rapporti interni aziendali della logistica ....................................................................... 11
1.3.1 Progettazione dei prodotti ........................................................................................ 11
1.3.2 Logistica degli acquisti ............................................................................................ 12
1.3.3 Logistica e produzione............................................................................................. 13
1.3.4 Logistica e clienti..................................................................................................... 13
1.3.5 Amministrazione e finanza ...................................................................................... 14
1.3.5 Logistica e ambiente ................................................................................................ 14
1.4 Strategia, tattica e operatività della logistica ................................................................. 15
1.4.1 Strategia logistica .................................................................................................... 15
1.4.2 Tattica logistica........................................................................................................ 16
1.4.3 Operatività della logistica ........................................................................................ 17
1.5 La logistica come centro di informazioni ...................................................................... 18
1.6 I compiti operativi .......................................................................................................... 19
1.7 Logistica integrata aziendale.......................................................................................... 20
1.8 La funzione logistica e l'organigramma aziendale ......................................................... 21
1.8.1 L'organigramma della Ferlat Acciai s.p.a. ............................................................... 25
CAPITOLO 2: Procedure gestionali e informative .................................................................. 29
2.1 Le procedure della logistica ........................................................................................... 29
2.2 La gestione degli ordini ................................................................................................. 30
2.2.1 L'ordine .................................................................................................................... 30
2.2.2 Accettazione e conferma dell'ordine........................................................................ 31
2.2.3 L'evasione dell'ordine .............................................................................................. 32
2.2.4 Procedure legate allo svolgimento ordini ................................................................ 33
2.3 La gestione degli ordini nella Ferlat Acciai s.p.a........................................................... 34
2.3.1 Processi aziendali .................................................................................................... 34
CAPITOLO 3: La gestione delle scorte ................................................................................... 41
3.1 I costi di mantenimento delle scorte .............................................................................. 41
3.1.1 Il costo del capitale .................................................................................................. 41
3.1.2 Le imposte ............................................................................................................... 42
3.1.3 I costi assicurativi .................................................................................................... 42
3.1.4 L'obsolescenza ......................................................................................................... 42
3.1.5 Lo stoccaggio ........................................................................................................... 42
3.2 Tecniche di gestione delle scorte ................................................................................... 43
3.2.1 Modello del lotto economico ................................................................................... 45
3.2.2 Modello a periodo fisso di riordino ......................................................................... 52
3.2.3 Differenze tra i due modelli ..................................................................................... 54
3.3 Le politiche per la gestione delle scorte ......................................................................... 55
3.3.1 Il controllo delle scorte ............................................................................................ 55
3.3.2 I metodi reattivi ....................................................................................................... 57
3.3.3 I metodi di pianificazione ........................................................................................ 58
3.3.4 Procedura MRP in Ferlat Acciai s.p.a. .................................................................... 62
3.3.5 Processo di approvvigionamento/gestione delle scorte della Ferlat Acciai s.p.a. ... 64
CAPITOLO 4: I processi operativi del trasporto...................................................................... 67
4.1 Introduzione ................................................................................................................... 67
4.2 I fattori economici e la determinazione dei prezzi nel trasporto .................................... 67
4.2.1 I fattori economici ................................................................................................... 68
4.2.2 La determinazione dei costi ........................................................................................ 71
4.2.3 Le strategie per la determinazione dei prezzi da parte dei vettori ........................... 72
4.2.4 Le tariffe e le classi .................................................................................................. 74
4.3 L'erogazione dei servizi di trasporto .............................................................................. 75
4.3.1 La gestione dei processi operativi ........................................................................... 76
4.3.2 Il consolidamento .................................................................................................... 78
4.3.3 La negoziazione ....................................................................................................... 81
4.3.4 Il controllo ............................................................................................................... 81
4.3.5 Le verifiche e la gestione dei reclami ...................................................................... 82
4.3.6 L'integrazione logistica ............................................................................................ 83
4.4 La documentazione ........................................................................................................ 83
4.4.1 La polizza di carico.................................................................................................. 83
4.4.2 La nota di nolo ......................................................................................................... 84
4.4.3 Il manifesto di carico ............................................................................................... 84
4.4.4 Controllo delle fatture dei vettori ............................................................................ 84
4.5 La "Route" in Ferlat Acciai s.p.a. .................................................................................. 86
4.6 Gestione organizzativa del processo di spedizione e trasporto ...................................... 90
4.7 Carico e scarico materiali............................................................................................... 94
4.8 Gestione delle eccezioni ............................................................................................. 94
4.9 Processo di spedizione in Ferlat Acciai s.p.a. ................................................................ 94
4.10 I rischi collegati al trasporto ...................................................................................... 100
4.10.1 La franchigia e lo scoperto di sicurtà................................................................... 101
4.11 Le coperture assicurative relative ai servizi di trasporto ........................................... 102
4.11.1 La polizza italiana di assicurazione merci trasportate ......................................... 103
CAPITOLO 5: Costi legati alla logistica ................................................................................ 107
5.1 La breve storia dei costi della logistica ........................................................................ 107
5.2 Perché conoscere i costi della logistica ........................................................................ 108
5.3 Tipologia dei costi logistici .......................................................................................... 108
5.3.1 Costi di investimento ............................................................................................. 109
5.3.2 Costi per il ricevimento dei materiali .................................................................... 110
5.3.3 Costi di gestione .................................................................................................... 112
5.3.4 Costo di distribuzione ............................................................................................ 114
5.3.5 Costi per il trasporto Ferlat Acciai s.p.a. ............................................................... 116
5.3.5 Costi di rischio .......................................................................................................... 119
5.3.6 Costi di esercizio ................................................................................................... 120
5.4 Possibilità di interventi per la riduzione dei costi ........................................................ 121
5.5 Incidenze dei costi logistici .......................................................................................... 122
CAPITOLO 6: Analisi del sistema logistico: i punti critici ................................................... 125
6.1 Le fasi di analisi ........................................................................................................... 125
6.2 Elaborazione dei dati e proposte di miglioramento "teoriche" .................................... 126
6.2.1 Scelta dell'opportuno livello di servizio ................................................................ 126
6.2.2 Miglioramento della rete distributiva .................................................................... 126
6.2.3 Razionalizzazione della gestione delle scorte ....................................................... 126
6.2.4 Razionalizzazione dei magazzini........................................................................... 126
6.2.5 Riduzione dei costi di trasporto ............................................................................. 127
6.2.6 Miglioramento dello svolgimento degli ordini ...................................................... 127
6.2.7 Azioni sui clienti .................................................................................................... 127
6.2.8 Azioni sul sistema informativo e gestionale .......................................................... 128
6.3 Osservazioni personali e proposte ............................................................................... 128
Conclusioni e sviluppi futuri .................................................................................................. 131
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 133
INTRODUZIONE
Ferlat Acciai s.p.a., società del Gruppo Acciaierie Valbruna, opera nel commercio dei
prodotti siderurgici dal 1963. Nata come azienda dedita al recupero, selezione e vendita di
materiali ferrosi, dal 1980 sviluppa nuove connotazioni inserendo a stock gli acciai da
costruzione ed affermandosi a livello nazionale nelle qualità C45, 18NiCrMo5 ricotto e
39NiCrMo3 bonificato. Il successivo inserimento a magazzino, nel 1990, degli acciai speciali
da utensili a freddo e a caldo consente alla Ferlat Acciai di servire nuovi mercati e di
espandersi in settori emergenti. Da inizio 2004 l'inserimento per incorporazione della
divisione acciai inossidabili ha consentito un nuovo e ulteriore sviluppo dell'attività e dei
servizi offerti alla clientela rendendo l'azienda ancora più completa e all'avanguardia.
Ferlat Acciai si occupa della lavorazione e commercializzazione di acciai speciali da utensili e
da costruzione, al carbonio e basso legati per cuscinetti, acciai rapidi, da nitrazione,
inossidabili austenitici, duplex e martensitici ferritici.
La gamma offerta comprende circa 70 tipi diversi di acciai nei seguenti formati: barre tonde,
piatti, quadri, angolari, esagoni, tubi, lamiere, coils, bramme, ecc.
Figura 1 - Superficie aziendale
1
Nella sede di Altavilla Vicentina (VI) l'azienda opera su una superficie di circa 40.000 m2 di
cui 20.000 m2 coperti. Il sud Italia è servito dalla filiale di Bari che, su una superficie di 1.500
m2 gestisce un magazzino prodotti completo. Con attrezzature sempre aggiornate l'azienda
offre materiali tagliati a caldo (ossitaglio e taglio al plasma) e a freddo (seghetti per barre,
rifilatrici e cesoie per lamiere), può spianare coil inox a caldo e a freddo e ricavare lamiere in
formati commerciali o conformi alle dimensioni richieste dalla clientela. Offre lamiere con
finitura superficiale a caldo, a freddo, satinata, scotch brite, lucida e protetta. Il parco mezzi
della Ferlat Acciai consente una distribuzione capillare e un servizio rapido di consegna. La
qualità è l'anima dell'azienda e consente il costante monitoraggio e il conseguente
miglioramento continuo delle attività; con l'apporto di Lloyd's Register, società che ha
certificato l'azienda secondo la norma EN ISO 9001: 2008, si cerca costantemente di
perseguire gli obiettivi prefissati, al fine di garantire l'affidabilità, la qualità e il servizio
offerto alla clientela.
Ferlat Acciai vuole essere non solo partner commerciale ma anche consulente, supportando
con le conoscenze tecniche del suo personale qualificato l'attività dei suoi clienti.
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Storia della Ferlat Acciai s.p.a.
Ferlat trae il suo nome dall'acronimo Ferro - Lamiere - Tubi, denominazione ideata quando
negli anni '70 quest'azienda prende sede nella zona di Ponte Alto.
Le sue origini vanno fatte risalire agli anni '60 (più precisamente al 1963), con la famiglia
Gresele ed in particolar modo Ernesto Gresele, fondatore dell'AVEG (Acciaierie Valbruna
Ernesto Gresele, situata nel centro storico di Vicenza, opificio nel quale si fondevano tutti i
materiali non recuperabili provenienti dai magazzini) e proprietario dei Magazzini Gresele
(dove si faceva recupero di materiali ferrosi).
La vicenda della Ferlat è, dunque, inizialmente legata al "boom" economico-industriale del
Nord-Est degli anni '60. La ricostruzione dell'Italia post-bellica ripartiva, conoscendo in quel
periodo un fervore economico-industriale mai più equiparato che diede vita alle prime
industrie nel settore tessile, alle piccole oreficerie, alle concerie e piccole officine di vario
tipo.
Fino alla fine degli anni '60 la Ferlat (allora ancora Magazzini Gresele) presentava
esclusivamente un piccolo impianto di ossitaglio, che poteva assicurare un servizio solo per un
certo target di clientela.
Nel 1974 la Ferlat contava all'incirca una decina di operai. Dopo il trasferimento della sede nel
nuovo capannone di Ponte Alto ed il sopraggiungere nel 1975 della morte dell'ingegnere
Ernesto Gresele, subentra alla guida dell'azienda il commendatore Nicola Amenduni, che dal
1958 era convolato a nozze con la figlia di Ernesto Gresele. Si era trasferito, a suo dire
inizialmente solo in maniera temporanea, a Vicenza da Bari, dove capitanava una delle
industrie più antiche e solide della Puglia e del sud Italia nel settore agroalimentare e che
produceva macchine olearie.
A partire da quegli anni, la Ferlat è progressivamente cambiata, ha attuato una riconversione
graduale, adattandosi alle richieste del mercato, per giungere alla completa metamorfosi negli
anni '80.
La Ferlat introduce in Italia i primi "ossitaglio a fotocellule"; questa tecnologia futuristica, che
consentiva di leggere i disegni direttamente in scala 1 a 1, poté soddisfare le richieste di target
di clientela diversi: le carpenterie di ogni settore (tessile, orafo, conciario, ecc.). Tutte
necessitano di lamiere tagliate a disegno.
Negli anni '80 la richiesta del mercato si orienta progressivamente verso l'acciaio e negli anni
'84 e '85 la Ferlat introduce nella sua gamma le tipologie cardine degli acciai da costruzione,
divenendo così l'attuale Ferlat Acciai.
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Viene creato un nuovo logo, il cui originale (disegnato con il tradizionale tecnigrafo) è
gelosamente custodito in una icona nello studio del suo ideatore, il dottor Renato Vivian. Esso
sta ad indicare, come si può intuire dalla figura 2, la commercializzazione di lamiere, tondi,
quadri e piatti.
Figura 2 - Logo Ferlat Acciai s.p.a.
La metamorfosi strategica di questi anni è contraddistinta dal numero di dipendenti (che
raddoppia da 10 a 20) e dalla superficie aziendale (che triplica da 3.000 a 8.000 metri quadri).
Negli anni '90, le Acciaierie Valbruna, di cui la Ferlat è parte, si arricchiscono delle Acciaierie
di Bolzano, specializzate nella produzione degli acciai da utensili, acquisizione che sottoscrive
il definitivo cambio di strategia produttiva in acciai inossidabili (da costruzione e da utensili).
Avendo la Ferlat acciai la sua rete di commercializzazione, nei suoi depositi viene riversata
quella quantità di acciai da utensili che costituiva il magazzino delle acquisite acciaierie di
Bolzano.
Gli anni '90 mostrano un mercato internazionale ben delineato, con dazi doganali posti da
governi a protezione delle produzioni nazionali. I maggiori competitors in campo
internazionale erano il gigante Bӧhler, la Thyssen, la Saeg, ecc.. Intanto, caduto il muro di
Berlino (1989) e disgregatosi il vecchio equilibrio mondiale est-ovest, gli scenari politici
mondiali mutano. Le frontiere delle relazioni economiche est-ovest si sono, ormai, aperte.
Completata la gamma merceologica degli acciai da utensili e superate le iniziali difficoltà di
inserimento in questo nuovo mercato, la Ferlat, che orgogliosamente gode della forza
osmotica del suo capitano, il commendatore Nicola Amenduni, si pone, tra gli anni '90 e '00,
ai primi posti sul mercato dell'acciaio da utensili (oltre che da costruzione).
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Con il nuovo millennio, rispondendo alle esigenze della clientela costituita dalle officine
vicentine di medie e piccole dimensioni fino a quegli anni proliferate, la Ferlat introduce la
novità del servizio di taglio e consegna a destino, allestendo una rete logistica di tutto rispetto
con trasportatori propri e terzisti. Si allargano gli orizzonti mercantili al trans-regionale,
raggiungendo Lombardia, Piemonte, Friuli Venezia Giulia, Emilia Romagna, Lazio, Puglia,
ecc. Analogamente si pensa a creare e potenziare una rete commerciale di agenti in regime di
plurimandatarietà in un'epoca non ancora così informatizzata. È stata questa una scelta
commerciale (gestionale) vincente per la Ferlat, consentendo di avvicinare un target di
clientela più ampio. In tal modo in breve tempo gli agenti sono passati da pluri a
monomandatari.
Il 2003 segna, ancora, un anno di svolta: assurge alla carica di amministratore delegato il
dottor Michele Amenduni, e con lui la vantaggiosa scelta strategica della fusione di Ferlat e
Valinox (acronimo di Valbruna inossidabile). Commercializzando prodotti di acciaio inox, la
Valinox condivide con la Ferlat l'80% della clientela, presenta lo stesso numero di dipendenti
ed un fatturato equivalente. In questo modo, con un unico ordine ed un'unica fattura il cliente
può soddisfare ogni sorta di necessità.
La parabola sempre in crescita della Ferlat, così come oggi si presenta, avendo raggiunto i 75
dipendenti, ha un'ulteriore ascesa nel 2006, per quel che attiene la riorganizzazione della sede
logistica, con il trasferimento nella nuova sede di Altavilla.
Ad oggi, lo slogan della Ferlat Acciai è: "Ferlat Acciai: acciai dalla A alla Z".
Oltre alla commercializzazione di oltre 70 tipi di acciai, la Ferlat è un vero e proprio centro di
servizi, avendo a disposizione oltre 24 segatrici, 8 ossitagli e 1 scotch-brite (figure 3 e 4).
L'ultimo tassello è stata l'introduzione dell'HPS (High Performance Steel), un acciaio
rivoluzionario.
Il futuro della Ferlat è una continua ricerca e analisi del mercato e l'ampliamento del business
verso sempre nuovi mercati.
5
Figura 3 - Tagli a freddo
Figura 4 - Tagli a caldo
6
CAPITOLO 1: La Logistica nella gestione aziendale
1.1 Cosa significa "logistica"
La definizione più recente di Logistica è quella indicata nel 1998 dal C.L.M (Council of
Logistics Management): "La logistica è quella parte della supply chain che programma,
gestisce e controlla in maniera efficiente ed efficace il flusso di beni e servizi e delle relative
informazioni dal punto di origine al punto di consumo con l'obiettivo di soddisfare le richieste
del cliente".
L'AILOG (l'Associazione Italiana di Logistica) per logistica intende "L'insieme delle attività
organizzative, gestionali e strategiche che governano nell'azienda i flussi dei materiali,
dall'acquisto delle materie prime presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai
clienti ed al servizio post-vendita". Vi sono altre definizioni fornite da enti ed associazioni
varie (come ad esempio l'ELA, European Logistics Association), ma sembra opportuno citare
anche quelle riportate dai vocabolari italiani (e fra questi il Devoto - Oli), che oltre al
riferimento di "logistica" nel linguaggio militare ("la tecnica organizzativa dei rifornimenti
necessari ad un esercito in guerra") riporta la definizione di "logistica" secondo i pitagorici:
"la pratica delle operazioni elementari sui numeri interi".
Nell'interessante volume Logistica, la sfida di Dardani e Gattordo si fa giustamente
riferimento al collegamento fra "logica" e "logistica" come segue: "E fra logica e logistica,
anche nella percezione comune tra i due termini, il legame sembra essere ancora più solido di
una radice etimologica comune, quella del greco 'legein', 'discorrere', 'ragionare', 'discutere', la
logistica sembra quasi rappresentare filosoficamente uno sviluppo compiuto e iper-razionale
della logica".
Queste definizioni, fra le più recenti suggerite o proposte da enti ufficiali e organizzazioni
specialistiche, indicano l'essenza della "logistica", un termine entrato da pochi decenni nel
linguaggio aziendale gestionale.
Un termine non sempre usato a proposito, che spesso indica attività svolte nell'azienda che
coprono differenti settori, dagli acquisti alla programmazione della produzione, dalla gestione
dei magazzini ai trasporti e alla distribuzione fisica e a volte comprendono solo due o tre delle
attività citate, senza coordinamento con gli altri settori aziendali.
La logistica è, nella realtà, l'insieme delle attività svolte per ottenere il prodotto che serve,
nella qualità che serve, nel luogo che serve, al momento che serve, con costi proporzionali al
grado di servizio richiesto e prestato; è quindi un'attività di servizio, sia all'interno che da e
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verso l'esterno dell'azienda in cui si opera, sia che questa svolga attività produttiva o attività
commerciale distributiva.
Si può anche definire "logistica" l'attività di organizzazione ed attuazione operativa del flusso
di materiali e di prodotti dal luogo di origine a quelli finali di utilizzazione o consumo finale.
1.2 Gli obiettivi principali della logistica
Si possono così indicare gli obiettivi principali della logistica all'interno e verso l'esterno
dell'azienda.
Figura 5 - Obiettivi logistici verso l'esterno dell'azienda
All'interno le attività sono principalmente rivolte alla movimentazione dei materiali e ad
operare per soddisfare le esigenze del marketing e delle vendite. La movimentazione deve
tendere alla ottimizzazione dell'utilizzo delle strutture di posizionamento dei materiali stessi
nei magazzini, dell'utilizzo dei mezzi di movimentazione, dell'allestimento fisico degli ordini
per la produzione e per i clienti, delle risorse umane addette ed ai controlli.
In particolare i controlli, come per tutti gli enti produttivi, saranno indirizzati alla produttività,
al livello di servizio e ai costi. Sarà pure dovuta la massima attenzione alla giusta disponibilità
dei materiali occorrenti per la produzione in relazione alla programmazione della stessa, ma
nel contempo sarà necessaria una maggiore flessibilità in relazione ai mutamenti della
programmazione stessa.
8
L'impatto logistico con il marketing e le vendite prevede un elevato livello di servizio ai
clienti, ma questo deve essere sempre verificato con il "livello" dei costi che devono o
possono essere sostenuti. Questo livello di servizio prevede necessariamente che vengano
rispettate sia la programmazione della produzione sia quella delle vendite, almeno entro certi
limiti percentuali.
Verso l'esterno l'attività logistica è diretta in particolare verso i clienti e verso i fornitori.
Verso i clienti la logistica deve migliorare costantemente il livello di affidabilità riducendo ad
esempio gli errori di spedizione, migliorando la puntualità delle consegne.
Un altro impatto è con i tempi di resa: i clienti ricercano sempre più la riduzione di questi
tempi e la puntualità. Queste richieste sono maggiormente espresse dalla grande distribuzione
e queste esigenze sono aumentate dalla necessità di flessibilità, poiché spesso i clienti
modificano i programmi di consegne relativamente sia ai prodotti che ai tempi.
Gli stessi elementi legati ai tempi di resa, alla flessibilità ed alla disponibilità che si hanno
verso i clienti, si manifestano da parte dell'azienda verso i fornitori: richieste che devono tener
conto delle difficoltà che possono incontrare i fornitori, le stesse difficoltà che deve affrontare
l'azienda verso i clienti.
Figura 6 - Obiettivi logistici all'interno dell'azienda
9
L'impatto logistico all'interno dell'azienda suddivide l'attività logistica in tre settori base:
-
logistica degli acquisti, relativa all'approvvigionamento ed al rifornimento fisico dei
materiali necessari principalmente alla produzione (per le aziende produttive) e
richiesti dal mercato (per le società commerciali);
-
logistica di produzione, che prevede il coordinamento per la pianificazione e la
programmazione della produzione attraverso la gestione dei materiali in entrata,
unitamente alla programmazione e gestione dei trasporti interni;
-
logistica distributiva, mediante la quale si gestisce il magazzino dei prodotti finiti dalla
loro entrata nel magazzino alla loro distribuzione fisica verso i clienti. Viene compresa
in questa attività la gestione fisica dell'entrata dei prodotti finiti dalla produzione (o dai
fornitori quando si tratta di prodotti commercializzati), il loro posizionamento sulle
strutture apposite, la gestione fisica dell'approntamento per le spedizioni, la gestione
delle spedizioni stesse.
I supporti gestionali fondamentali sono generalmente relativi alla gestione dei materiali, degli
ordini, dei trasporti, delle informazioni e dei costi relativi alla logistica.
Figura 7 - Supporti gestionali logistici
10
Per i materiali l'attività logistica è principalmente legata alla gestione dei magazzini di materie
prime, semilavorati, componenti, materiali di imballaggio, prodotti finiti.
La gestione degli ordini supporta la produzione relativa al collegamento con la
programmazione della produzione al fine di poter prevedere ed organizzare la
movimentazione dei materiali per e dalla produzione, al coordinamento con i fornitori per i
materiali in entrata ed alla gestione fisica degli ordini di spedizione verso i clienti.
Un supporto gestionale importante della logistica deve essere dato dalla gestione dei trasporti,
siano essi per il rifornimento dei materiali dai fornitori, o trasporti interni per il rifornimento
alla e dalla produzione, ed in particolare per il trasporto dei prodotti finiti ai clienti: in questa
fase si dimostra la capacità operativa specifica della logistica, capacità che diventa anche
immagine dell'azienda verso l'esterno.
Le gestioni delle informazioni e dei costi logistici devono dimostrare la produttività, il livello
di servizio ed i costi logistici interni e di distribuzione.
I supporti gestionali devono in definitiva concretizzare l'applicazione della filosofia della
logistica: gestire il prodotto giusto richiesto, nella giusta quantità, al momento giusto, con il
livello di servizio proporzionato al costo gestionale.
1.3 Rapporti interni aziendali della logistica
La logistica può e deve contribuire direttamente o indirettamente anche a migliorare
nell'azienda alcune attività primarie, e dovendo gestire la movimentazione dei materiali è
strettamente operativa nel collegamento con i seguenti settori:
-
progettazione dei prodotti;
-
acquisti;
-
produzione;
-
marketing e vendite;
-
amministrazione e finanza;
-
ambiente.
In tutte queste attività infatti è direttamente ed indirettamente presente la movimentazione dei
materiali e, fattore primario, deve essere assicurato un livello di servizio con costi
proporzionali allo stesso.
1.3.1 Progettazione dei prodotti
Le dimensioni, i pesi, le caratteristiche fisiche dei prodotti progettati, le loro eventuali speciali
condizioni di mantenimento (come ad esempio condizioni di temperatura ed umidità)
11
influenzano direttamente le dimensioni degli imballaggi secondari e, conseguentemente, le
strutture di posizionamento nei magazzini, le dimensioni dello stesso (in relazione anche ai
livelli di scorta previsti) e tutto il sistema distributivo, dalla formazione delle unità di carico
alla scelta del sistema e dei mezzi di distribuzione.
1.3.2 Logistica degli acquisti
La definizione dei contratti di acquisto può condizionare alcune attività logistiche, come ad
esempio la gestione delle scorte dei materiali in entrata, e conseguentemente anche
l'organizzazione dell'area di ricevimento dei materiali, la dimensione delle strutture fisiche del
magazzino, i collegamenti operativi con i fornitori. La logistica in questo settore deve in
particolare affrontare i seguenti problemi:
-
programmare e ridurre i tempi di approvvigionamento dei materiali in relazione alla
programmazione della produzione;
-
ridurre la complessità degli approvvigionamenti e migliorare nel contempo la stabilità
dei rifornimenti intervenendo, in collaborazione con i fornitori, nella definizione dei
tempi di consegna;
-
ridurre il numero dei reclami per forniture non idonee programmando, con le funzioni
aziendali competenti, un giusto controllo qualitativo dei materiali in entrata;
-
contribuire, in accordo con la direzione acquisti, alla riduzione dei punti di partenza
dai fornitori dei materiali ordinati al fine di ridurre i costi di trasporto in entrata;
-
migliorare il rapporto di fiducia con i fornitori attraverso una attiva collaborazione
operativa con gli stessi.
Relativamente alle attività di acquisto di materie prime, semilavorati, componenti e tutto
quanto può essere acquisito dall'azienda, la logistica viene coinvolta solo ed esclusivamente in
rapporto ai termini di consegna da parte dei fornitori dei materiali acquistati, definendo e
concordando con gli stessi la programmazione delle consegne (in relazione ai programmi di
produzione), controllando costantemente la puntualità degli stessi sui programmi definiti,
valutando l'efficienza e l'efficacia dei singoli fornitori.
Non interviene per quanto attiene alla definizione della parte contrattuale relativa a prezzi,
termini di pagamento ed in generale a quanto non è relativo alle consegne, così come non
interviene sui controlli di qualità dei materiali forniti, compiti la prima della funzione acquisti
ed i secondi del servizio di controllo di qualità.
12
Può e deve collaborare con la funzione acquisti quando, in fase di trattativa di acquisto, si
dovessero definire i costi relativi al trasporto dei materiali dalla sede dei fornitori alla o alle
unità produttive o comunque utilizzatrici aziendali.
1.3.3 Logistica e produzione
Dai programmi di produzione e dal ciclo produttivo derivano l'organizzazione dei magazzini
sia dei materiali in entrata dai fornitori sia dei prodotti finiti e tutta la movimentazione interna
del flusso di questi materiali.
Nel settore produttivo la logistica può:
-
migliorare la pianificazione della produzione;
-
migliorare anche il prodotto in considerazione, ad esempio, delle problematiche della
fornitura dei suoi componenti e dei sistemi distributivi, della normalizzazione
dimensionale, della riduzione del numero dei codici;
-
proporre la normalizzazione dimensionale e qualitativa dei componenti dei prodotti
finiti;
-
proporre, di conseguenza, la riduzione del numero dei codici dei componenti e
contribuire a ridurre i costi di gestione.
Il controllo dei piani di produzione fornisce alla logistica la possibilità di definire quantità e
termini di consegna da parte dei fornitori dei materiali occorrenti per il rifornimento alle linee
di produzione, senza appesantire di scorte il magazzino ma garantendo nel contempo la
regolare attività produttiva in relazione ai programmi predefiniti e aggiornati.
Il controllo della stato di avanzamento delle singole produzioni permette inoltre alla logistica,
di concerto con la direzione della produzione, di provvedere alle eventuali modifiche dei
programmi di rifornimento. Ne consegue l'intervento decisionale per la definizione dei livelli
di scorta di materie prime, semilavorati e componenti per la produzione.
Per i materiali in entrata la logistica può essere incaricata non solo della gestione dei livelli di
scorta, ma anche per la loro movimentazione dall'area di ricevimento e dal magazzino alle
singole linee di produzione, quindi alla gestione dei mezzi di trasporto e delle risorse umane
per queste movimentazioni.
1.3.4 Logistica e clienti
Le necessità reali e le possibilità operative del settore logistico della distribuzione sono spesso
condizionate dalla necessità di operare in relazione alle necessità dei clienti. Queste necessità
sono giustamente sostenute dalle aree marketing e commerciale dell'azienda.
13
È noto come il cliente debba essere soddisfatto non solo dalla qualità del prodotto fornito, ma
anche a livello di servizio reso per la consegna. In questo ruolo la logistica deve contribuire a
realizzare e migliorare un efficace sistema di informazioni con il cliente relativamente sia al
valore delle informazioni date, sia al completamento delle stesse informazioni, e ad una pronta
risposta a richieste di informazioni. Deve inoltre migliorare la distribuzione fisica riducendo
gli errori di consegna, i danneggiamenti che possono avvenire nelle fasi di distribuzione, gli
errori nella documentazione, producendo, come conseguenza generale, la riduzione dei
reclami da parte del cliente (voci di costo spesso molto significative), con la successiva
riduzione di tutte le attività fisiche e amministrative che errori e disfunzioni possono creare
spesso presso il cliente e presso la stessa azienda fornitrice.
Da questa intensa collaborazione fra logistica e clienti, attraverso le funzioni commerciali
aziendali, deve migliorare non solo il livello di servizio in relazione ai costi sostenuti, ma
anche l'immagine aziendale.
1.3.5 Amministrazione e finanza
La logistica non movimenta materiali o prodotti, ma valori, frutto delle attività di tutta
l'azienda, quindi movimenta in concreto l'attività finanziaria e amministrativa dell'azienda, ed
è questo il motivo per cui da alcuni decenni nella aziende ci si occupa attivamente delle
attività logistiche. È un concetto base che deve essere compreso da tutti i settori aziendali, un
concetto che deve portare a considerare l'attività logistica allo stesso livello di tutte le altre
attività commerciali, produttive, amministrative, ecc. In particolare, la definizione dei livelli di
scorta sia dei materiali in entrata che dei prodotti finiti condiziona la portata degli immobilizzi
finanziari e, conseguentemente, la liquidità a disposizione dell'azienda.
1.3.5 Logistica e ambiente
Non ultimo, l'intervento della logistica può e deve migliorare il rapporto prodotto/ambiente
creando una nuova attività: la logistica dell'ambiente. Il problema "ambiente" dal punto di
vista logistico comporta diversi interventi quali ad esempio:
-
la progettazione degli imballaggi consigliando l'impiego di materiali di protezione del
prodotto nelle fasi di trasporto che siano riciclabili o recuperabili, e, quando possibile,
riutilizzabili;
-
l'ottimizzazione delle consegne da parte dei fornitori in modo da ridurre il numero dei
trasporti e di conseguenza un minor utilizzo del trasporto, in particolare del trasporto
su gomma, che risulta uno dei fattori maggiormente inquinanti della distribuzione;
14
-
la scelta nella fase distributiva di mezzi di trasporto meno inquinanti e ottimizzando le
consegne ai clienti in modo da ridurre il numero dei trasporti, in particolare dei
trasporti su strada.
1.4 Strategia, tattica e operatività della logistica
Ogni settore aziendale definisce una propria strategia di prodotto, di mercato e finanziaria in
relazione alla strategia generale dell'azienda. La logistica contribuisce, con gli altri enti
aziendali, a realizzare il prodotto finale partendo dai rapporti con i fornitori delle materie
prime (per la parte di sua competenza) per giungere con il prodotto finito ai clienti. A tal fine
anche la logistica aziendale deve definire i propri obiettivi strategici, tattici, operativi.
Figura 8 - Strategia, tattica e operatività logistiche
1.4.1 Strategia logistica
La strategia logistica sarà definita dalla direzione generale dell'azienda relativamente al livello
di servizio che dovrà essere realizzato verso la produzione e verso i clienti in relazione
rispettivamente alla movimentazione delle materie prime e dei prodotti finiti.
Alcuni obiettivi strategici coinvolgono tutti gli enti aziendali, per esempio:
-
la scelta di prodotto/mercato: in relazione alle caratteristiche del prodotto esiste un
problema legato alla sua distribuzione sul mercato. Vi sono normative che definiscono,
ad esempio, le caratteristiche accettate per i materiali di imballaggio, normative
relative al trasporto, ecc. In base a queste direttive devono essere realizzate politiche
distributive, con sistemi, materiali e mezzi idonei corrispondenti alle normative;
-
scelta di politica gestionale delle scorte. Per le materie prime ed i componenti necessari
alla produzione vanno studiate le possibilità di avere un numero limitato di scorte (ad
esempio la realizzazione del "just in time") o anche le necessità di avere scorte elevate
per prodotti strategici in relazione alla tipologia del prodotto ed al Paese di origine. Per
i prodotti finiti si interviene sulla politica di produzione: se effettuata solo
15
successivamente agli ordini dei clienti o se effettuata per realizzare scorte in relazione
a previsioni di vendita.
Per le materie prime strategiche potrà essere definita una politica operativa specifica in
relazione alle differenti possibilità di reperimento sui mercati nazionali ed esteri. Queste scelte
possono comportare modifiche nella definizione delle strutture fisiche di posizionamento di
questi materiali in relazione alle quantità da immagazzinare e, per materiali speciali, alle
eventuali condizioni specifiche di stoccaggio.
Strategia per il livello di servizio ai clienti: vanno valutate le strategie dei concorrenti, gli
obiettivi che possono essere raggiunti con differenti livelli di servizio ed i costi relativi.
Definita la strategia del livello di servizio, questo deve essere costantemente monitorato con
specifici indicatori di prestazione.
La direzione commerciale potrà definire una strategia per le richieste "urgenti" dei clienti: è
possibile soddisfare queste richieste entro i limiti di tempo e fisici necessari per l'allestimento,
ma devono essere resi noti i nuovi costi che queste urgenze provocano rispetto ai costi
standard.
La politica delle scorte ha riflessi sulla politica finanziaria aziendale, che può risultare in
contrasto con le necessità sia della produzione che delle vendite: i rispettivi responsabili
vorrebbero sempre avere a magazzino i materiali occorrenti per la produzione o per le vendite
in quantità elevata, il primo perché "non può tenere le macchine ferme", il secondo perché "il
cliente ha sempre ragione , e necessita soddisfare ogni sua richiesta, diversamente è una
mancata vendita e la concorrenza è sempre pronta a soddisfarlo". Sono ragioni valide, ma
deve essere indicata una strategia relativamente alle scorte che tenga conto anche della politica
finanziaria aziendale.
1.4.2 Tattica logistica
Primo obiettivo di una tattica logistica è il raggiungimento di un determinato livello di servizio
ad un costo proporzionato. Questo livello deve essere prefissato per ogni singola attività, dai
livelli di scorta dei materiali alla gestione delle risorse umane, dai tempi di lavorazione
logistici ai tempi di consegna delle materie prime alla produzione e dei prodotti finiti ai clienti,
e per ogni specifica attività devono essere valutati preventivamente ed in fase consuntiva i
relativi costi.
Il livello di servizio dunque, sia esso per la produzione o per i clienti, necessita di attività
interne (vedi movimentazione interna ed operazioni di magazzinaggio) e di attività svolte
all'esterno dell'azienda ma preordinate ed organizzate dall'azienda stessa. Il mercato esige la
16
competitività e questa deve essere programmata, organizzata e controllata. La tattica logistica
deve pertanto essere rivolta ad una organizzazione delle proprie attività che possa generare i
livelli di servizio precedentemente previsti e realizzabili con costi proporzionati e
costantemente controllati.
1.4.3 Operatività della logistica
All'interno delle attività gestionali della logistica vi sono alcuni obiettivi principali: efficacia,
efficienza, disponibilità e tempestività.
Con l'efficacia devono essere soddisfatte le richieste del cliente fornendo il prodotto richiesto
al momento giusto, precisando che "il cliente" può essere sia i reparti di produzione interni
aziendali o terzisti che operano per l'azienda quando si movimentano materie prime,
semilavorati, o componenti necessari alla produzione, sia il cliente al quale si deve distribuire
il prodotto finito.
Con l'efficienza devono essere realizzati tutti gli obiettivi logistici, ed in particolare l'obiettivo
efficacia, al minor costo globale possibile in relazione al livello di servizio richiesto ed attuato.
Per ottenere la massima efficienza è indispensabile essere convinti che la logistica è un'attività
produttiva, che produce un servizio e che quindi deve essere programmata, realizzata,
controllata in ogni sua parte, comprendendo quindi attività di controllo della produttività e dei
costi.
Obiettivo operativo è anche la disponibilità. È fra i compiti più impegnativi: l'essere
disponibile alle continue variazioni di programma sia della produzione che della distribuzione,
poiché queste variazioni, che spesso si verificano quotidianamente, rendono difficili la
programmazione e l'organizzazione del settore logistico, se non con l'incremento dei costi. La
direzione logistica deve essere pronta alle possibili variazioni di programmi, provvedere ad
effettuare comunque quanto richiesto, pur restando vigile nei controlli e nella valutazione dei
costi che variano con la presenza di continue modifiche ai programmi.
La tempestività, ultimo ma ugualmente importante fattore nell'attività operativa, deve essere la
caratteristica prima della logistica, poiché ogni richiesta deve essere realizzata avendo come
obiettivo comune aziendale il poter evitare disfunzioni in particolare nella produzione o nella
distribuzione, sempre avendo presente e documentando produttività, efficienza, efficacia e
costi.
17
1.5 La logistica come centro di informazioni
Dalla analisi di queste caratteristiche principali che deve avere la logistica aziendale, emerge
che la logistica è anche una notevole fonte di informazioni non solo per quanto avviene nella
sua struttura, ma anche in quelle che la precedono o la seguono. Nel seguito vengono citati
alcuni esempi:
- manca o è insufficiente la scorta di una o più materie prime per la produzione e lo si nota al
momento (o poco prima) di andare in produzione. Le cause possono essere diverse: non è stata
rispettata la programmazione, il fornitore o i fornitori non hanno rispettato i termini di
consegna, gli ordini di acquisto sono stati emessi in ritardo, il materiale risulta presente
contabilmente ma nella realtà è introvabile;
- arrivano a magazzino ordini di spedizioni di prodotto finito che nella realtà è ancora in
produzione: la programmazione della produzione non è stata rispettata, non esiste sufficiente
informazione fra vendite e produzione, le procedure per l'emissione delle bolle di spedizione
non tengono conto della giacenza dei prodotti esistenti a magazzino, non è tempestiva
l'informazione fra esistenza contabile ed esistenza fisica dei prodotti a magazzino;
- i prodotti richiesti sono stati spediti ma il cliente segnala una o più delle seguenti situazioni:
la merce non è arrivata, la merce è arrivata in ritardo rispetto ai tempi concordati, al controllo
all'arrivo presso il cliente mancano dei colli, all'arrivo presso il cliente uno o più colli risultano
danneggiati, il vettore, a valutazione del cliente, non effettua la consegna come da contratto
(per esempio non predispone le merce per lo scarico del mezzo).
Da ciascuna delle situazioni sopra elencate si devono trarre informazioni per il miglioramento
della situazione organizzativa. Dalla rilevazione qualitativa e quantitativa delle anomalie
organizzative e produttive che, partendo dai vari enti aziendali, si manifestano come
conseguenza sulla operatività e sui costi logistici, devono nascere interventi correttivi che
hanno come obiettivo l'eliminazione della anomalie riscontrate, modificando se necessario
procedure, sistemi ed eventualmente anche dei singoli o dei gruppi che operano all'interno ed
all'esterno dell'azienda.
Sia all'inizio dell'attività aziendale (entrata delle materie prime) che al termine di questa
(uscita e distribuzione del prodotto finito) e dalla attività logistica nascono unitamente
informazioni che, debitamente vagliate nella loro qualità e nella loro frequenza, possono
essere utili per il miglioramento dell'organizzazione aziendale.
18
1.6 I compiti operativi
La disponibilità della logistica deve essere comunque una disponibilità non supina, ma
costruttiva e sempre collaborativa con gli altri enti aziendali. Ne consegue la necessità che la
direzione logistica debba partecipare a decisioni relative agli approvvigionamenti, alla
programmazione e controllo dell'avanzamento della produzione, alla definizione dei livelli di
scorta per le materie prime semilavorati, componentistica e prodotti finiti, e coordinare con
una gestione ottimale sia il rifornimento dei materiali in entrata sia la distribuzione dei
prodotti finiti. Per raggiungere questi obiettivi la logistica deve pertanto gestire la
movimentazione dei materiali di acquisto, controllare i piani di produzione e la gestione fisica
dei prodotti finiti dei quali deve gestire anche la distribuzione.
Relativamente all'attività di acquisto, la logistica viene coinvolta solo ed esclusivamente in
rapporto ai termini di consegna da parte dei fornitori dei materiali acquistati, definendo e
concordando con gli stessi la programmazione delle consegne (in relazione ai programmi di
produzione), controllando costantemente la puntualità dei fornitori sui programmi di
consegne, valutando con appostiti indici l'efficienza e l'efficacia dei servizi resi dai singoli
fornitori. Sempre in relazione agli acquisti, la logistica non interviene per quanto attiene alla
definizione della parte contrattuale relativa ai prezzi, termini di pagamento ed in generale a
tutto quanto non è relativo alle consegne, così come non interviene sul controllo di qualità dei
prodotti forniti.
Il controllo dei piani di produzione fornisce alla logistica la possibilità di definire quantità e
termini di consegna da parte dei fornitori dei materiali necessari per il rifornimento alle linee
di produzione, senza appesantire i magazzini ma garantendo nel contempo la regolare attività
produttiva in relazione ai programmi predefiniti ed aggiornati. Ne consegue la partecipazione
agli interventi decisionali per la definizione dei livelli di scorta di materie prime, semilavorati
e componenti per la produzione. Per questi materiali la logistica è responsabile anche della
gestione interna, ossia della movimentazione dal ricevimento alla distribuzione ai reparti di
produzione, quindi alle strutture, ai mezzi di trasporto interni ed alle risorse umane per questa
movimentazione.
Riassumendo, si possono indicare i compiti della logistica come segue:
-
legati alla strategia aziendale:
a. definizione di obiettivi strategici relativamente ad approvvigionamenti, livelli
finanziari delle scorte, livelli di servizio;
19
b. scelte di prodotto/mercato, al fine di ottenere a prezzi competitivi il miglior
livello di servizio verso i propri clienti;
c. partecipazione alle scelte di tecnologie produttive che direttamente o
indirettamente hanno riflessi sul sistema logistico (dimensioni, pesi, strutture,
materiali e metodologie di imballaggio, ecc.);
-
definizione di fattori competitivi in relazione a:
a. costo della logistica nella sua globalità e nei singoli settori operativi;
b. qualità operativa;
c. professionalità degli addetti ai singoli settori;
d. livello di servizio da offrire alla produzione ed alla clientela;
-
decisioni relative agli approvvigionamenti:
a. livello di servizio dei fornitori in relazione alla puntualità della consegna dei
materiali ordinati;
b. analisi del possibile just in time;
c. programmazione dei tempi di consegna in relazione alla programmazione della
produzione;
-
programmazione e controllo delle scorte:
a. definizione della programmazione della produzione per ottimizzare quantità e
tempi di ricevimento delle materie prime e di quanto occorre alla produzione;
b. definizione dei livelli di scorta dei singoli prodotti in relazione ai programmi di
produzione ed ai valori finanziari degli investimenti in materiali da
immagazzinare;
c. controllo continuo dell'osservanza della programmazione della produzione del
livello di servizio realizzato dai fornitori, della entità delle scorte sia nelle
quantità che in valori economici;
d. gestione delle scorte, con particolare attenzione alla produttività del magazzino,
agli indici di rotazione, al problema dei prodotti obsoleti, ai costi di gestione;
e. scelta del sistema ottimale di distribuzione fisica dei prodotti finiti
salvaguardando il rapporto costi/livello di servizio.
1.7 Logistica integrata aziendale
Tutti i settori aziendali, operativi e non, risultano quindi direttamente o indirettamente
collegati all'attività logistica, per cui devono essere realizzate ed ottimizzate le relazioni
interfunzionali fra i settori con una particolare attenzione rivolta alla integrazione delle
20
informazioni, essenziali per una buona gestione dei materiali. Saranno quindi oggetto di
questa interfunzionalità ai fini logistici ad esempio la standardizzazione delle procedure e
delle modalità di confezionamento finale dei prodotti, della palletizzazione, la gestione delle
scorte e dei magazzini in termini di spazio, di tempo ed operativi, la possibile centralizzazione
dei flussi delle merci al fine di fruire delle economie di agglomerazione, e di promuovere e
realizzare processi di meccanizzazione delle operazioni di ricevimento, stoccaggio e prelievo
dei materiali. Per avere una ottimale ed equilibrata attività logistica deve essere realizzata
nell'azienda, in relazione alle sue dimensioni ed alle caratteristiche della produzione, una
attività di ingegneria logistica finalizzata alla movimentazione dei prodotti, alla scelta di
attrezzature e mezzi di trasporto interni ottimali in relazione alla natura, dimensioni e peso dei
prodotti movimentati, allo studio ed alla realizzazione di imballaggi di protezione del prodotto
che risultino ottimali sia per lo stoccaggio che per il trasporto. Questa ingegneria logistica si
dovrà occupare anche dei layout che all'interno dell'azienda risultino ottimali per il flusso dei
materiali, in particolare del layout di magazzino, e che studi e realizzi sistemi e procedure di
distribuzione consone al livello di servizio richiesto, sia in termini di qualità di servizio che
sotto il profilo dei costi.
Per realizzare questo non facile programma è necessario disporre di:
-
risorse umane con preparazione, attitudine, motivazione e numero idonei;
-
mezzi fisici operativi sufficienti per quanto riguarda volumi ed attrezzature dei
magazzini, mezzi e sistemi di movimentazione;
-
informazioni continue ed in tempo reale relative a stato delle scorte e loro locazione,
disponibilità dei prodotti in relazione ai programmi di produzione e delle vendite;
-
procedure formali e informali meccanizzate che siano d'interfaccia con i settori
aziendali ed eventualmente anche esterni all'azienda interessati alla logistica;
-
obiettivi e criteri gestionali ben definiti e chiari;
-
conoscenza delle politiche produttive e distributive a breve e medio termine previste
dall'azienda.
Solamente con questi mezzi sarà possibile inserire nell'azienda una direzione logistica
veramente ed efficacemente operativa ed utile.
1.8 La funzione logistica e l'organigramma aziendale
L'inserimento della funzione logistica nell'azienda è strettamente collegato a differenti
situazioni aziendali, indipendentemente dalla dimensione dell'azienda e dalla sua
organizzazione interna e verso l'esterno. La soluzione migliore appare la dipendenza diretta o
21
in staff dalla direzione generale in modo da poter operare allo stesso livello decisionale delle
altre direzioni (fig. 9 e 10).
Nella figura 11 la funzione logistica viene suddivisa fra le direzioni produzione e
commerciale: in questo caso si possono verificare situazioni certamente positive di
funzionalità, ma da tenere sotto stretto controllo per quanto si riferisce ai costi di gestione dei
materiali, alla loro movimentazione ed in particolare ai costi di distribuzione. Infatti la
direzione produzione cercherà di avere sempre i magazzini al livello medio-alto di giacenze
per essere sicura di non avere problemi nella realizzazione dei piani di produzione, e la
direzione commerciale oltre ad ottenere i magazzini dei prodotti finiti con livelli di scorte
medio-alte, normalmente non controlla sufficientemente i costi della distribuzione, poiché
cercherà sempre di "accontentare il cliente" non solo senza verificare il costo reale dell'elevato
livello di servizio, ma non analizzando, ad esempio, numero e costi delle "urgenze", e
soprattutto senza analizzare le motivazioni delle "urgenze".
22
23
Direzione
marketing
Direzione
marketing e
vendite
Direzione
amministrazione
e finanza
Direzione ricerca
prodotto
Direzione
produzione
Direzione
amministrativa e
finanziaria
Direzione
logistica
Figura 10 - Organigramma aziendale
Direzione
produzione
DIREZIONE
GENERALE
Figura 9 - Organigramma aziendale
Direzione
vendite
DIREZIONE
GENERALE
Direzione risorse
umane
Direzione
logistica
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Nuovi metodi di
produzione
Nuovi prodotti
Movimentazione
materiali per
produzione
Gestione
magazzini prodotti
finiti
Gestione
distribuzione a
clienti
Gestione materiali
per produzione e
impianti
Direzione
commerciale
Marketing e
gestione vendite
Direzione
produzione
Programmazione
produzione
Direzione acquisti
Acquisti materiali
Controllo fornitori
Amministrazione e
finanza
Direzione
amministrativa
Direzione risorse
umane
Figura 11 - La funzione logistica suddivisa tra direzione produzione e direzione commerciale
Nuovi materiali
Direzione ricerche
DIREZIONE
GENERALE
1.8.1 L'organigramma della Ferlat Acciai s.p.a.
Per quanto riguarda l'azienda in cui è stato svolto il tirocinio, la Ferlat Acciai s.p.a., sono
definite le seguenti posizioni di responsabilità:
-
Direttore Generale;
-
Responsabile Gestione Qualità;
-
Servizio Controllo Qualità;
-
Responsabile Manutenzione;
-
Responsabile Magazzino;
-
Responsabile Acquisti;
-
Responsabile Informatico e Amministrazione;
-
Responsabile Commerciale;
-
Responsabile Ufficio Logistico.
Sono definiti i seguenti uffici/enti:
-
Ufficio Acquisti e Commerciale;
-
Ufficio Commerciale;
-
Produzione;
-
Ufficio Logistico;
-
Amministrazione;
-
Manutenzione;
-
Agenti Esterni.
Sono definiti i seguenti reparti operativi:
-
Magazzino barre;
-
Magazzino lamiere;
-
Magazzino Automatico;
-
Magazzino canti-lever lamiere tubi;
-
Reparto ossitaglio/plasma/cesoie;
-
Reparto rifilatrici/seghetti;
-
Reparto spianatrici (caldo - freddo) - satinatrice - scotch brite - protezione;
-
Magazzino di Bari.
In merito all'ufficio logistico, all'interno di esso vengono svolte le seguenti mansioni:
-
inserimento a terminale del materiale ritornato causa reso da clienti;
-
inserimento a terminale del materiale arrivato da fornitori in seguito agli acquisti;
-
eventuale apertura NC (non conformità) al fornitore in seguito al controllo qualità;
25
-
riesame documentazione contrattuale e inserimento conferme d'ordine;
-
definizione con l'addetto alla qualità delle non conformità in spedizione;
-
registrazione di picking/odl (ordini di lavorazione) del materiale pronto a magazzino;
-
coordinamento e programmazione delle lavorazioni sui coil di acciaio inossidabile
(uno degli addetti);
-
aggiornamento elenco mezzi per effettuare le consegne e le scadenze assicurative ed
altro inerente veicoli aziendali;
-
inserimento dei certificati d'analisi relativi al materiale di magazzino e venduto.
I rapporti tra uffici e reparti sono definiti dall'organigramma riportato in figura 12.
26
27
Figura 12 - Organigramma Ferlat Acciai s.p.a.
28
CAPITOLO 2: Procedure gestionali e informative
2.1 Le procedure della logistica
Le procedure comunemente interessate alla logistica possono essere genericamente elencate
come segue:
1. con riferimento ai prodotti finiti:
− entrata a magazzini dei prodotti, con eventuale identificazione e codifica
dei prodotti;
− gestione dello stock dei prodotti finiti;
− gestione del magazzino dei prodotti;
− gestione dell'uscita prodotti e preparazione dei documenti di spedizione;
− svolgimento ordini di vendita;
− gestione delle scorte e dei rifornimenti tra i vari magazzini di distribuzione;
2. con riferimento alla produzione:
− gestione delle scorte dei prodotti finiti e degli intermedi, nonché delle
materie prime e materiali occorrenti;
− programmazione della produzione, in particolare con l'ottimizzazione delle
risorse disponibili;
3. con riferimento all'approvvigionamento di materie prime e materiali:
− gestione dello stock di materie prime;
− gestione dei magazzini materie prime;
− gestione dell'entrata a magazzino delle materie prime;
− svolgimento ordini di acquisto:
4. con riferimento ai trasporti:
− programmazione delle spedizioni;
− ottimizzazione dell'utilizzo e dei percorsi dei mezzi di trasporto (routing);
− autofatturazione trasporti.
È da notare poi che le procedure della logistica sono legate anche ad altre procedure
dell'azienda, in particolare a quelle amministrative; ad esempio, fatturazione attiva e passiva,
contabilità analitica, ecc.
29
Per ultimo, ma non certo di minor importanza, occorre citare tutto il sistema di procedure di
rilevamento costi logistici, procedure che spesso andranno costruite ad hoc, dato che la
tradizionale contabilità analitica ben difficilmente darà risultati soddisfacenti allo scopo.
È evidente che le varie procedure dovranno essere comunicanti tra loro e cioè collegate da
interfacce; di conseguenza se una procedura risulterà di modesta affidabilità o se richiederà un
tempo piuttosto lungo per arrivare ai dati definitivi, tutto il sistema di procedure marcerà al
ritmo ridotto conseguente alla procedura di più modesto livello. Di qui la necessità di disporre
di procedure di pari affidabilità ed efficienza, e di intervenire prioritariamente sulle procedure
più deboli.
Nei paragrafi che seguono ci si soffermerà sulle due procedure più importanti per la gestione
logistica:
- la gestione degli ordini;
- la gestione delle scorte (descritta in dettaglio nel capitolo 3);
- la gestione delle spedizioni (descritta in dettaglio nel capitolo 4).
2.2 La gestione degli ordini
2.2.1 L'ordine
L'immissione dei dati dell'ordine nel sistema può avvenire in modi molto diversi, che
comunque dovrebbero rispettare sempre due principi fondamentali: la precisione e la rapidità.
Se per quanto riguarda la precisione non vi è molto da aggiungere, è bene soffermarsi sul
problema dei tempi, tenendo presente che il sistema deve riuscire a evadere l'ordine nei tempi
più ristretti possibili.
Tra le varie fasi dello svolgimento di un ordine vi sono quelle relative a operazioni fisiche,
quali l'estrazione del prodotto dai magazzini, il caricamento dei mezzi, ecc., nonché il rapporto
con i terzi al momento della ricerca e prenotazione dei mezzi di trasporto, e i tempi relativi a
queste fasi sono difficilmente comprimibili; è evidente allora che si dovrà agire sui tempi di
controllo, di processo e di trasmissione delle informazioni.
Il primo intervallo di tempo da considerare, nello svolgimento di un ordine, è proprio quello
che intercorre tra il momento in cui l'ordine è definitivamente concluso e quello in cui i
relativi dati vengono recepiti dal sistema: esaminando come vengono gestite nella pratica
molte procedure, ci si accorge che proprio qui con un po' di attenzione e sollecitudine si
potrebbero ottenere sostanziali miglioramenti.
30
L'ordine può essere ricevuto per iscritto dal cliente, oppure via mail o per telefono, e venire
trascritto su moduli opportunamente preparati (cosa che può essere fatta anche nel corso di
una visita al cliente stesso da parte di un agente).
L'immissione dei dati nel sistema può avvenire a mezzo di video-terminali, in questo modo si
raggiunge anche una notevole efficienza essendo molto agevole il controllo immediato dei dati
immessi.
Se, come spesso succede, clienti, con relativi indirizzi, prodotti, condizioni di vendita, ecc.,
sono abbastanza ripetitivi, i sistemi informativi potranno essere previsti in modo da agevolare
al massimo l'operatore che immette l'ordine richiedendogli di scegliere tra i dati già in
memoria quelli di tipo ripetitivo, mentre vanno introdotti solo i dati veramente variabili quali
la quantità, il prezzo e la data di consegna. Si semplifica così al massimo la fase di controllo e
completamento dell'ordine.
Quindi, quanto più la procedura sarà semplificata e automatizzata tanto più sarà ridotta la
necessità di controlli; viceversa procedure prevalentemente manuali richiederanno un accurato
controllo preventivo dei dati prima dell'accettazione dell'ordine.
2.2.2 Accettazione e conferma dell'ordine
In molte procedure, e in particolare per gli ordini di importo rilevante, il primo controllo è
quello della solvibilità del cliente. Uno dei metodi più comunemente adottati prevede che ad
ogni cliente venga attribuita una esposizione massima verso il fornitore, detta fido; quando si
riceve un nuovo ordine occorre controllare che il relativo importo, sommato a quanto il cliente
già deve per forniture precedenti non ancora pagate, non sia superiore al fido ammesso.
Valutazioni di questo genere, se i clienti sono pochi e molto importanti, saranno effettuate
manualmente di volta in volta; se però il numero dei clienti e degli ordini è rilevante sarà
opportuno prevedere una procedura che effettui automaticamente il controllo e permetta
perciò di lavorare per eccezioni, sottoponendo agli operatori solo i casi scartati. Altre
procedure permettono di far conoscere la situazione del fido cliente all'addetto vendite al
momento stesso dell'immissione dell'ordine, fornendogli perciò la possibilità di passare
immediatamente ad azioni correttive, quali riduzione del quantitativo dell'ordine, richiesta di
pagamento anticipato, rimando della consegna, intervento sulla amministrazione crediti per
una variazione del fido fino ad arrivare alla cancellazione dell'ordine.
Il controllo successivo potrà essere relativo alla validità del prezzo fissato (e relative
condizioni di resa). Si tratta chiaramente di un problema di organizzazione commerciale; chi si
occupa di logistica non può però che suggerire di semplificare al massimo, o di agire per
31
eccezioni o per controlli a posteriori: non si può infatti pretendere di avere una procedura
veloce se ogni transazione deve subire una numerosa serie di controlli uno dopo l'altro.
Il controllo successivo è ora quello della giacenza di prodotto unito, se del caso, alla scelta
dell'unità speditrice. Se la consegna è praticamente immediata, la quantità richiesta viene
sottratta alla scorta disponibile; se la consegna è dilazionata nel tempo, la quantità richiesta
viene "impegnata" per la data opportuna; in questo caso l'impegno verrà sottratto dalla scorta
disponibile alla data richiesta, scorta che verrà calcolata come segue:
+ scorta esistente oggi
+ arrivi di prodotto nel periodo intercorrente
- quantità di prodotto già impegnata, da spedire nel periodo intercorrente.
Qualora il prodotto non possa essere fornito alla data e/o nella quantità richiesta, si aprirà un
colloquio tra:
Figura 13 - Non disponibilità di prodotto e/o della data richiesta
Questo per arrivare ad una definizione accettabile dei nuovi dati dell'ordine. In alcuni casi,
può essere necessario a questo punto un controllo della disponibilità, la verifica cioè che
l'unità speditrice prescelta possa veramente effettuare la spedizione nei termini richiesti.
Superati questi controlli l'ordine può essere confermato. Anche in questa fase i metodi
possono essere diversi: si può inviare una conferma d'ordine scritta al cliente e per conoscenza
al venditore, oppure solo al venditore, oppure dare la notizia della conferma solo attraverso il
sistema informativo; oppure infine non dare nessuna conferma, supposta la regola che quando
non respinto esplicitamente entro un tempo prefissato, l'ordine è da intendersi come
confermato.
2.2.3 L'evasione dell'ordine
Contemporaneamente all'emissione della conferma dell'ordine viene inviata all'unità speditrice
la disposizione o ordine di spedizione, che in definitiva riporta tutti i dati dell'ordine salvo
32
(eventualmente) le condizioni commerciali (prezzo, ecc.), qualora le stesse debbano restare
riservate.
L'unità speditrice, che a questo punto non deve avere problemi in relazione alla disponibilità
del prodotto al momento giusto (se i calcoli del gestore delle scorte sono stati effettuati
correttamente), deve provvedere alla preparazione del prodotto per la spedizione e deve
ricercare il mezzo di trasporto. Nei casi più semplici le due operazioni non offrono particolari
difficoltà; invece in aziende o unità speditrici che movimentino e spediscano una notevole
quantità di prodotto le due funzioni andranno svolte in maniera ben programmata.
Più precisamente, dovrà essere svolta una programmazione dei trasporti in modo da utilizzare
al meglio i mezzi e offrire un buon servizio; analogamente l'estrazione del prodotto da
magazzino andrà programmata in modo da ottimizzare le relative risorse e rendere il lavoro
regolare. Entrambe le programmazioni richiedono una certa disponibilità di tempo onde poter
effettuare le operazioni nelle condizioni ottimali, permettendo di ottenere un migliore servizio
e una riduzione dei costi.
Pertanto si conferma che, nello svolgimento complessivo dell'ordine, il tempo disponibile va
lasciato a disposizione delle operazioni fisiche, mentre vanno ridotti al minimo i tempi per il
processo e la trasmissione delle informazioni.
L'unità speditrice preparerà i documenti necessari per accompagnare la merce; una copia della
bolla di consegna firmata per accettazione dal cliente tornerà indietro, tramite il trasportatore,
a conferma dell'avvenuta consegna. Con l'emissione della bolla di consegna verrà dato pure
l'input alla procedura di fatturazione per l'emissione della fattura, in corrispondenza alla merce
effettivamente spedita.
2.2.4 Procedure legate allo svolgimento ordini
Le procedure aziendali con le quali si deve avere un'interfaccia sono le procedure di:
-
fido, che mantiene il controllo dell'esposizione della clientela;
-
programmazione commerciale, che tiene aggiornato e controlla la disponibilità
di prodotto assegnato ad ogni canale di vendita;
-
impegni di materiale, che tiene conto della disponibilità di prodotto prevista nei
periodi futuri, effettuando il conteggio: scorta iniziale + Σ impegni di vendita =
disponibilità nel giorno richiesto;
-
programmazione della produzione, che alimenta nella procedura precedente la
voce "arrivi";
33
-
contabilità scorte, che alimenta nelle procedure precedenti la voce "scorta
iniziale", aggiornandola al passare del tempo;
-
gestione del magazzino, che permette l'estrazione del prodotto richiesto;
-
programmazione trasporti, per l'ottimizzazione delle risorse di spedizione e di
trasporto;
-
fatturazione prodotti.
In un'azienda ben organizzata, tutte queste procedure devono marciare con lo stesso grado di
affidabilità e di precisione; le interfacce devono permettere un agevole collegamento; l'ordine,
una volta immesso, deve passare agevolmente attraverso i vari controlli arrivando rapidamente
all'unità speditrice, costringendo solo per eccezione i vari uffici operativi a intervenire.
2.3 La gestione degli ordini nella Ferlat Acciai s.p.a.
2.3.1 Processi aziendali
La Ferlat Acciai s.p.a., azienda commerciale di acciai speciali, inossidabili e prodotti
metallurgici in genere, dispone di una vasta gamma di materiali di diverse dimensioni e
qualità a magazzino, è inoltre presente con un magazzino a Bari, dove commercializza tutta la
gamma di prodotti e produce direttamente in loco, pezzi a misura tagliati da barre intere, per il
servizio ai piccoli consumatori.
Nella sede di Altavilla, ad intervalli regolari, la disponibilità viene verificata al fine di
individuare la necessità di un approvvigionamento di materiale, sia per la sede, che per il
magazzino, andando ad individuare le qualità più richieste nella zona di servizio.
L'azienda commercializza anche prodotti non disponibili normalmente a magazzino: tali
prodotti vengono acquistati sul venduto, cioè solo in seguito alla formulazione di un ordine da
parte di un cliente; in base anche alla gestione delle richieste dei clienti, l’azienda negli ultimi
anni ha organizzato la politica commerciale di inserimento nella gamma a stock dei prodotti e
qualità più richiesti dalla clientela.
In seguito all’individuazione di un fabbisogno di acquisto (per il reintegro del magazzino o per
soddisfare le richieste dei clienti) vengono inviate le richieste d’offerta ai fornitori più idonei
alle esigenze dell'azienda.
All’arrivo del materiale viene eseguito il controllo da parte degli operatori del reparto/SCQ
con la registrazione dei relativi esiti; solo nel caso di esito positivo dei controlli il materiale
viene stoccato a magazzino e reso disponibile per la successiva vendita. I prodotti acquistati
34
sul venduto transitano in azienda senza essere stoccati: l’approvvigionamento anche in tal caso
viene gestito come precedentemente descritto per i prodotti da magazzino.
La Ferlat Acciai s.p.a. in quanto azienda commerciale ritiene il processo più importante la
gestione del contratto, che ha inizio con il ricevimento di una richiesta d’offerta; la stessa
viene adeguatamente esaminata dagli Addetti Commerciali con il DG (Direttore Generale) o il
RC (Responsabile Commerciale) al fine di formulare l’offerta da inviare al cliente, e con il
RM (Responsabile del Magazzino) nel caso di consegne urgenti o particolari.
Quando in seguito ad un’offerta il cliente formuli un ordine, lo stesso viene sottoposto a
riesame per l’accettazione; in caso di esito positivo del riesame, viene stilata la conferma
d’ordine con i relativi piking/odl per il magazzino, consegnati al Responsabile del Magazzino,
che provvede alla distribuzione nei vari reparti incaricando gli operatori per la preparazione
del materiale; gli odl (ordini di lavoro)
relativi alle lamiere tagliate a caldo, vengono
consegnati all’Ufficio Produzione.
Dopo la preparazione del materiale vengono eseguiti i controlli dimensionali e qualitativi, con
successiva registrazione e firma a cura degli operatori nel piking/odl del cliente, su apposito
timbro con data e firma per Controllo finale, controllo a cura del SCQ per i conti lavori.
Nel caso di esito positivo dei controlli finali il prodotto viene messo in spedizione e i piking
registrati in Ufficio Logistico, il Responsabile Logistico organizza la spedizione/consegna e
relativa emissione dei DDT di consegna, l’archiviazione della documentazione relativa è
gestita dall’addetto logistico.
La continua idoneità delle infrastrutture e dei macchinari per la produzione e movimentazione
del materiale è garantita dal processo di Manutenzione.
Gli addetti si occupano delle eventuali rotture delle macchine e attrezzature, nonché della
MPP manutenzione preventiva del Parco Macchine di Altavilla e di Bari, e di tutte le altre
attrezzature di supporto alla gestione, al fine di garantire la massima efficienza e sicurezza
delle stesse e la conformità dei prodotti che producono.
A garanzia che il personale che influenza la qualità del prodotto e della gestione contrattuale
sia adeguatamente competente, viene definito, sviluppato e tenuto aggiornato, un piano di
addestramento annuale, modificabile, a seconda delle richieste dei responsabili e del
personale, nonché a discrezione del DG e del RGQ: in base ai risultati degli audit per la
qualità ed ai risultati degli indicatori aziendali, il piano prevede formazione inerente qualità,
ambiente, sicurezza e gestione aziendale.
35
In tutti i processi descritti il Direttore Generale ed il Responsabile Gestione Qualità
assicurano, tramite una serie di indicatori, dati e verifiche, una continua ed efficace
valutazione complessiva dell’intero Sistema di Gestione per la Qualità e degli strumenti di
valutazione in esso contenuti.
Dal 2008 la Ferlat Acciai ha definito la politica per la sicurezza, che continua ad essere rivista
annualmente e che tiene conto di tutte le norme cogenti applicabili, sia per la salute e
sicurezza dei lavoratori, che per il rispetto dell’ambiente in cui opera.
Attraverso l’analisi dei dati ottenuti e l’utilizzo degli strumenti messi a disposizione dal
sistema stesso, la Ferlat Acciai s.p.a. persegue il miglioramento continuo del proprio Sistema
di Gestione per la Qualità e di ogni processo aziendale identificato.
Nell’ambito delle attività svolte dalla Ferlat Acciai s.p.a. è possibile individuare i seguenti
processi aziendali:
-
gestione del contratto e gestione agenti esterni;
-
approvvigionamento;
-
produzione magazzino barre;
-
produzione lamiera;
-
spedizione;
-
addestramento;
-
manutenzione;
-
direzione;
-
misurazioni, analisi, miglioramento.
Per ciascun processo è individuato un gestore di processo cui sono affidati i compiti di:
-
coordinare le attività e le funzioni coinvolte nel processo;
-
monitorare le prestazioni del processo mediante gli indicatori definiti;
-
assicurare il conseguimento degli obiettivi fissati ed il miglioramento continuo del
processo.
In tabella 2 sono descritte le caratteristiche del processo di gestione del contratto:
36
37
processo
Gestore
Sottoprocessi
Processo
di
Responsabile Commerciale e addetti commerciali
Analisi di fattibilità delle richieste di modifica agli ordini
Elaborazione ed invio delle conferme d’ordine al cliente
Riesame della documentazione contrattuale (confronto offerta/ordine)
Elaborazione delle offerte
Attività agenti esterni per zona di competenza
Analisi di fattibilità delle richieste di offerta
Gestione del contratto
38
richieste di offerta
richieste di offerta
Ricevimento degli ordini
fattibili
contrattuale
offerta
contrattuale (accettazione
con stampa della
conferma/rifiuto degli
documentazione
contrattuale (confronto
offerta/ordine)
ordini)
documentazione
Esito del riesame della
clienti
contrattuale
documentazione
Pr.07/01 Esame
contrattuale
documentazione
Pr.07/01 Esame
documentazione
fattibilità della richiesta di
Invio delle offerte ai
Pr.07/01 Esame
riferimento
Procedure di
Esito dell’analisi di
Output
Riesame della
Elaborazione delle offerte
Analisi di fattibilità delle
Ricevimento delle
Richieste di offerta
Attività
Input
Addetti Commerciali, RC
RM, RC, Agenti esterni
Addetti Commerciali,
Agenti esterni
Addetti Commerciali,
Funzioni responsabili
39
ordini da parte dei clienti
Richieste di modifica agli
ordini
ordini)
richieste di modifica agli
(accettazione/rifiuto delle
modifica agli ordini
fattibilità della richiesta di
Esito dell’analisi di
all'addetto logistico)
relativi BP/ODL
conferme d’ordine e dei
produttive (invio delle
Tabella 1 - Caratteristiche del processo
richieste di modifica agli
Analisi di fattibilità delle
cliente
Accettazione degli ordini delle conferme d’ordine al
Elaborazione ed invio
Lancio delle attività
contrattuale
documentazione
Pr.07/01 Esame
contrattuale
documentazione
Pr.07/01 Esame
Addetti logistici
Addetti Commerciali,
RM
Addetti Commerciali, RC,
40
CAPITOLO 3: La gestione delle scorte
3.1 I costi di mantenimento delle scorte
Il costo di mantenimento delle scorte è costituito dalle spese sostenute per lo stoccaggio di queste
ultime, determinato moltiplicando la percentuale del costo annuale relativa al mantenimento delle
scorte per il valore della giacenza media. Dal punto di vista contabile, la prassi consiste nel
valorizzare le scorte basandosi sul costo d'acquisto o di produzione standard, anziché sul prezzo
di vendita.
Sebbene il calcolo della spesa per il mantenimento delle scorte sia molto semplice, il
procedimento per la determinazione di una percentuale corretta è meno ovvio e prevede,
innanzitutto, la valorizzazione dei costi relativi alle scorte ossia costo del capitale, costi
assicurativi, di obsolescenza, di stoccaggio e imposte.
Mentre il costo del capitale dipende, di norma, dalle politiche manageriali, le imposte, gli oneri
assicurativi, nonché i costi di obsolescenza e stoccaggio variano in base alle caratteristiche
specifiche di ciascun prodotto.
3.1.1 Il costo del capitale
I metodi per la determinazione del costo del capitale investito in scorte cambiano notevolmente,
dalla semplice applicazione del tasso d'interesse primario alla quantificazione di una percentuale
in base alle decisioni dei vertici aziendali. La logica sottesa all'impiego del tasso d'interesse
primario o di un tasso d'interesse legato a esso risiede nel fatto che la liquidità necessaria per
sostituire il capitale destinato alle scorte può essere ottenuta nei mercati valutari proprio a quel
tasso, mentre i metodi più "manageriali" valutano il costo del capitale alla luce del ritorno
previsto sull'investimento del capitale immobilizzato ovvero del tasso di rendimento minimo
(hurdle rate).
Il costo del capitale può variare notevolmente in base all'azienda e al settore: le società più
aggressive nell'uso della liquidità applicheranno percentuali generalmente più alte e,
analogamente, i settori ad alto valore o caratterizzati da cicli di vita dei prodotti brevi
considereranno costi del capitale superiore per abbassare le scorte. Spesso, tuttavia, i vertici
aziendali non stabiliscono una politica chiara in merito al costo del capitale, ma, per la
pianificazione della logistica di filiera, questa è un'operazione indispensabile, giacché esercita un
impatto significativo sulla progettazione e sulle prestazioni del sistema.
41
3.1.2 Le imposte
In molte zone del mondo, l'autorità fiscale locale percepisce delle imposte sulle scorte conservate
nei magazzini la cui entità varia in base alla percentuale e ai metodi di valutazione del valore
delle scorte applicati localmente. In genere, le imposte rappresentano un prelievo diretto
quantificato sul livello di scorte in un determinato giorno dell'anno oppure sulla giacenza media
riferita ad un particolare periodo di tempo.
3.1.3 I costi assicurativi
I costi assicurativi sono una spesa determinata in base al rischio stimato di danneggiamento o
perdita nel tempo. Il rischio di perdita dipende dal prodotto e dalla struttura nella quale esso è
stoccato: per esempio, prodotti di valore elevato, soggetti a furti o pericolosi comportano oneri
assicurativi maggiori. Infine, anche le caratteristiche delle strutture influiscono su questa voce di
costo: si pensi, per esempio, al fatto che le camere di sicurezza e i sistemi antincendio possono
concorrere alla diminuzione del rischio. Dall''11 settembre 2001, poi il problemi legati al rischio
di attacchi terroristici hanno acquisito un peso maggiore nella progettazione della supply chain.
3.1.4 L'obsolescenza
I costi di obsolescenza, o invecchiamento, derivano dal deterioramento del prodotto durante lo
stoccaggio. L'esempio più immediato di questa circostanza si verifica quando un prodotto scade
prima della data di consumo consigliata, come nel caso degli alimenti o dei farmaci, ma rientrano
in quest'ambito anche le perdite finanziarie dovute a prodotti andati fuori moda o per i quali non
vi è più alcuna domanda. Normalmente, i costi di obsolescenza vengono stimati in base
all'esperienza in merito a ribassi, donazioni o prodotti distrutti e corrispondono alla percentuale
della giacenza media che viene dichiarata obsoleta ogni anno.
3.1.5 Lo stoccaggio
Il costo di stoccaggio è pari alle spese relative alla struttura imputabili alla conservazione dei
prodotti e non alla loro movimentazione e deve essere valutato in base alle caratteristiche di
ciascun prodotto, poiché non dipende direttamente dal valore delle scorte. Nei magazzini di
proprietà di terzi, i costi di stoccaggio vengono fatturati su base individuale: il costo relativo allo
spazio totale occupato nell'anno da un determinato prodotto, quindi, può essere calcolato
moltiplicando lo spazio medio occupato ogni giorno per il fattore di costo standard relativo al
periodo di tempo considerato e dividendo il valore ottenuto per il numero totale di unità
processate dalla struttura al fine di determinare il costo di stoccaggio medio per ciascuna attività.
42
3.2 Tecniche di gestione delle scorte
Nelle aziende, durante le attività quotidiane di produzione e di distribuzione, si creano e si
intrecciano svariati flussi di materiali ossia di materie prime, componenti e semilavorati necessari
per realizzare i prodotti finiti. Si può definire scorta l'accumulo temporaneo, programmato o
imprevisto, di tali materiali ai diversi livelli del processo produttivo. Pertanto si considerano
scorte tutti i beni presenti in azienda ad esclusione di edifici e impianti, sia fissi (ad esempio
strutture di magazzino) sia mobili (attrezzature di movimentazione); a questi si uniscono tutti i
beni di proprietà dell'azienda, anche se non fisicamente presenti all'interno delle sue strutture.
Bisogna poi tenere presente, dal momento che il valore delle giacenze viene iscritto nell'attivo di
bilancio, che si aggiungono alle scorte anche tutti i beni ancora da ricevere per i quali si sia
manifestato un ordine di acquisto e che vano scorporati tutti i prodotti a giacenza per i quali sia
stato stipulato un ordine di vendita.
Si possono distinguere, in generale, diverse categorie di scorte:
-
scorte di ciclo: si formano durante la normale attività produttiva/distributiva, a seguito
della discontinuità tra i flussi;
-
scorte di sicurezza: cautelano l'azienda da tutti i fenomeni difficilmente prevedibili
(variabilità della domanda, dei lead time di approvvigionamento e produzione);
-
scorte strategiche: tipiche di settori dove i prezzi subiscono forti e continue fluttuazioni
(settore petrolifero);
-
scorte speculative: possono rappresentare un investimento in attesa di un aumento dei
prezzi;
-
scorte particolari: possono precedere lanci di nuovi prodotti o campagne promozionali;
-
scorte morte: articoli per i quali sia fortemente ridotto il valore a causa di deterioramento,
obsolescenza tecnologica, scadenza, ecc..
Si può dunque notare come, a fianco della normale attività produttiva, alle giacenze possano
essere associate sia opportunità di guadagno sia costi imprevisti.
Considerando un'azienda tipo, che produca e distribuisca articoli indifferenziati (a partire da
materie prime acquistate all'esterno), si possono distinguere tre macrocategorie di scorte: di
acquisto, di produzione e di distribuzione.
La prima categoria collega l'azienda ai fornitori e consente di scorporare le fasi di lavorazione
interna dalle attività esterne a monte. La disponibilità di materiali da parte dei fornitori,
l'andamento stagionale della domanda, la capacità delle strutture recettive dell'azienda
(magazzino, ricevimento merci, ecc.), l'esposizione finanziaria, sono alcuni fattori dai quali
dipende l'entità di tali scorte.
43
La seconda categoria rappresenta l'elemento di disgiunzione tra tutte le attività interne di
lavorazione (produzione, assemblaggio, confezionamento) e garantisce la possibilità di
equilibrare i carichi di lavoro tra le varie fasi, semplificando nel contempo l'attività organizzativa.
La terza categoria, che collega l'azienda con i clienti, è necessaria per far fronte alle variazioni
impreviste della domanda e ridurre il rischio di stock out; si manifesta in tutti i casi di attività
make to stock (produzione per il magazzino), dove gli articoli proposti giungano indifferenziati al
cliente finale.
Già alla luce di queste considerazioni, si capisce come le scorte siano indispensabili per almeno
due motivi: si creano nel caso non siano "sincronizzati" i diversi flussi di materiali (per esempio
produzione a lotti e vendita al dettaglio) e cautelano l'azienda nel caso di variazioni della
domanda e/o del lead time di approvvigionamento.
Le scorte, quindi, si manifestano sia per ragioni tecniche sia per inefficienza. Distanza ed
affidabilità dei fornitori, scarsa flessibilità della produzione rispetto ai volumi (stagionalità) o
rispetto al mix (costo dei set up), sono condizioni tali da creare uno stock fisiologico non
comprimibile a meno di semplificare il processo produttivo. Errori nella previsione della
domanda o nella pianificazione della produzione creano, invece, uno stock "da inefficienza" sul
quale si può e si deve intervenire.
Gestire le scorte determinandone i livelli ottimali significa ricercare il corretto bilanciamento tra
la necessità di soddisfare la domanda e quella di contenere i costi legati allo stock.
I modelli che supportano tale attività si dividono in due classi, in base al tipo di domanda che
caratterizza il prodotto considerato:

Domanda indipendente: è il caso tipico di prodotti finiti e di ricambi per i quali la
domanda si manifesta dal mercato esterno all'azienda. Rientrano in questo campo tutti i
settori distributivi, da quello farmaceutico a quello alimentare. Una caratteristica tipica di
tale contesto è la forte incertezza sul valore della domanda, che deve essere stimata
attraverso opportune tecniche di previsione (media mobile, smoothing esponenziale, retta
di regressione). Le tecniche di gestione delle scorte si basano sui modelli del lotto
economico e del periodo fisso di riordino.

Domanda dipendente: appartengono a questa categoria tutte le materie prime, i
componenti, i semilavorati e i materiali di imballaggio il cui fabbisogno dipende dalla
quantità (ossia dalla domanda) dei prodotti finiti realizzati dall'azienda. Il consumo di
volanti, pneumatici, motori, sedili, ecc., per esempio, dipende dalla domanda di prodotto
finito realizzato (ossia di automobili richieste dal mercato). In questi casi il fabbisogno di
componenti è prevedibile in quanto, dalla distinta base, se ne può ricavare il coefficiente
44
d'impiego per unità di prodotto. La tecnica impiegata per determinare tali consumi prende
il nome di MRP (Material Requirement Planning (pianificazione del fabbisogno di
materiali).
3.2.1 Modello del lotto economico
Attraverso il modello del lotto economico ci si pone l'obiettivo di determinare la dimensione del
lotto di acquisto o di produzione tale da minimizzare i costi relativi allo stock, costituiti dal:
-
costo di emissione dell'ordine: comprende tutte le voci di costo associate all'attività di
acquisto o di riordino ed è tanto maggiore quanto maggiore è i numero di ordini effettuati
nel periodo. Nel caso di ordine spot, o di nuovo ordine, bisogna includer anche tutti i costi
connessi con la ricerca, la valutazione e la selezione del nuovo fornitore. Normalmente le
componenti principali del costo di ordinazione sono rappresentate dall'ufficio acquisti
(costo del personale addetto alla creazione, emissione e sollecito dell'ordine), dal
ricevimento merci (personale impiegato in attività di scarico, smistamento e stoccaggio,
nonché nell'abbinamento dei portafogli ordini con i documenti interni di carico merce) e
dalla contabilità/amministrazione (controllo e sollecito fatture). Si aggiungono, inoltre, i
costi di telefonate, fax, ecc., necessari per mantenere i contatti tra azienda e fornitori;
-
costo di mantenimento a scorta: include tutte le voci di costo dovute alla presenza di stock
all'interno delle strutture dell'azienda ed è quindi direttamente proporzionale alla quantità
e al valore delle giacenze. La componente più rilevante è rappresentata dagli oneri
finanziari pagati sul capitale immobilizzato. Se l'azienda non dispone di mezzi propri ma
ha credito illimitato, per creare stock deve indebitarsi verso le banche e, in tal caso,
bisogna considerare il tasso di interesse applicato da queste ultime. Nel caso in cui,
invece, essa abbia mezzi propri illimitati, si considera il tasso di remunerazione del
capitale proprio. Se, infine, non ha la possibilità di indebitamento e dispone di mezzi
propri limitati, si parla di tasso di remunerazione alternativo per indicare la scelta tra un
eventuale investimento e la creazione di stock. Tra le voci che compongono il costo di
mantenimento a scorta, sono da considerare le spese di assicurazione della merce, nonché
il costo del personale di magazzino, delle attrezzature di movimentazione e delle strutture
fisse (ammortamento).
Il modello del lotto economico, o modello EOQ (Economic Order Quantity), viene utilizzato nei
sistemi continui di controllo delle giacenze. Prevede, infatti, il monitoraggio costante del livello
dello stock con l'obiettivo, qualora scende sotto un determinato punto di riordino, di emettere un
ordine di acquisto o di produzione. La quantità ordinata, stimata a priori e fissa, è tale da
45
minimizzare da minimizzare il valore dei costi totali di stock, composti dai costi di acquisto (o
produzione) e di mantenimento a scorta.
I dati e le ipotesi del modello EOQ sono:
-
D: domanda annua del prodotto (nota e non stagionale);
-
CE: costo di emissione dell'ordine (costante);
-
P: prezzo di acquisto o costo variabile di produzione (indipendente dalla quantità);
-
i: tasso di interesse (costante);
-
Lead time di approvvigionamento: nullo (consegna/produzione immediata della merce).
Le ipotesi su cui si basa il modello sono, in effetti, abbastanza restrittive e lo discostano dalle
reali condizioni operative, ma sono necessarie per la sua iniziale formulazione teorica.
Rilasciandole gradualmente sarà comunque possibile avvicinarsi alle situazioni che governano i
processi aziendali.
In accordo con tali ipotesi (iniziali), l'ordine di acquisto o di produzione si manifesta solo nel
momento in cui la giacenza raggiunge valore nullo. Dato che l'approvvigionamento è immediato,
non è infatti necessario definire, almeno per ora, un punto di riordino diverso da zero. Nella
figura 14, che riproduce l'andamento temporale del livello delle scorte, si è indicato con Q e con
Q/2 la giacenza massima e media.
Figura 14 - Profilo temporaneo della giacenza
La quantità riordinata Q corrisponde al lotto economico (EOQ) e deve essere calcolata in
funzione dei costi citati nel seguito.
Per determinare la dimensione ottimale del lotto di acquisto, è necessario individuare
l'espressione che rappresenta i costi totali connessi con la creazione dello stock e stabilire la
quantità Q tale da minimizzarli. Indicando con CACQ il costo totale annuo di acquisto, con CTE il
costo totale annuo di emissione degli ordini e con CTM il costo totale annuo di mantenimento a
scorta, il costo totale relativo allo stock vale:
CTOT = CACQ + CTE + CTM
46
I singoli termini assumono le seguenti espressioni:
CACQ = P * D
Il costo annuo di acquisto è il prodotto tra il prezzo dell'articolo e il fabbisogno annuo (domanda).
CTE = CE * NE = CE * (D/Q)
Il costo totale di emissione degli ordini è pari al costo unitario moltiplicato per il numero di
emissioni di ordini effettuate nel periodo; tale numero è il rapporto tra la domanda annua e la
quantità ordinata di volta in volta. La figura 15 riproduce l'andamento grafico di questa voce di
costo in relazione alla quantità: a parità di domanda, aumentando la dimensione dell'ordine
diminuisce il numero di ordini nel periodo nel periodo e, di conseguenza, diminuisce il costo
totale di emissione degli ordini.
Figura 15 - Relazione tra il costo totale di emissione ordine e la dimensione del lotto di acquisto
CTM = (Q/2) * P * i
Il costo annuo di mantenimento a scorta è pari al prodotto tra il valore della giacenza media
(quantità per prezzo d'acquisto) e il tasso annuo di interesse. La figura 16 evidenzia la relazione
tra il costo e la dimensione del lotto.
Figura 16 - Relazione tra il costo totale di mantenimento a scorta e la quantità ordinata
Sostituendo le espressioni si ottiene:
CTOT = P * D + CE * (D/Q) + (Q/2) * P * i
47
Derivando la formula del costo totale rispetto a Q (rappresenta l'incognita da determinare) si
ricava la pendenza della curva:
dCTOT / dQ = 0 - (CE * D) / Q2 + (P * i) / 2
Ponendo uguale a zero tale derivata si individua il minimo della curva relativa ai costi totali:
0 = 0 - (CE * D) / Q2 + (P * i) / 2
La dimensione del lotto Q, cui corrisponde il minimo costo di stock, assume pertanto
l'espressione che segue (tralasciando, ovviamente, la soluzione negativa):
(2∗CE∗D)
Q = EOQ = √
P∗i
La figura 17 mette in relazione gli andamenti delle curve dei costi con la dimensione del lotto
economico.
La dimensione ottima suggerita dal modello EOQ deve essere considerata alla stregua di un
valore indicativo. Talvolta, infatti, intervengono condizionamenti esterni tali da richiedere
modifiche del lotto di acquisto o di produzione. Tra questi, per esempio, la necessità di bilanciare
correttamente i carichi di lavoro sulle macchine o di ottimizzare i trasporti saturando gli
automezzi o i container. La curva dei costi totali, in prossimità del valore EOQ, risulta comunque
abbastanza piatta e questo comporta la possibilità, in fase decisionale, di discostarsi dal valore
ottimale senza pregiudicare di molto il risultato ottenuto.
Figura 17 - EOQ e costo totale di stock
3.2.1.1 Ritmo produttivo
Il modello del lotto economico può essere utilizzato nel caso sia di un ordine di acquisto che di
produzione. Bisogna attribuire un diverso significato al termine P che, nel primo caso,
rappresenta il costo d'acquisto. nel secondo il costo variabile di produzione. Nella realtà capita
che il rifornimento del magazzino non sia istantaneo, bensì diluito nel tempo. Ciò significa che
48
una parte degli articoli verrà utilizzata durante la produzione mentre la restante verrà
immagazzinata. Se rd è il ritmo della domanda e rp quello della produzione (espressi in unità di
misura congruenti), il rapporto rd/rp individua la frazione di merce che viene venduta mentre è in
corso l'attività produttiva. Per differenza, la percentuale di articoli che viene messa a scorta è pari
a (1 - rd/rp). In base a queste considerazioni, la formula per calcolare il lotto economico diviene:
2 ∗ CE ∗ D
rd
P ∗ i ∗ [1 − ( )]
rp
EOQ = √
3.2.1.2 Sconto quantità
Il modello EOQ prevede che il prezzo d'acquisto P, oltre ad essere noto, sia indipendente dalla
quantità acquistata. Nel caso in cui tale condizione non si verifichi (sconti quantità applicati a
partire da un listino comune), il prezzo diviene funzione della dimensione del lotto d'acquisto e
ciò comporta da un lato variazioni sul costo di mantenimento a scorta (per la parte riferita
all'immobilizzo di capitale), dall'altro discontinuità sulla curva dei costi totali. Per affrontare
questo tipo di condizione si procede applicando il modello EOQ esattamente come nel caso in cui
non vi siano sconti.
3.2.1.3 Livello di riordino
Nel modello EOQ si fa l'ipotesi che il lead time di approvvigionamento sia nullo; nella realtà tale
condizione non è mai verificata, pertanto è necessario modificare la formulazione considerando
opportunamente il tempo che intercorre tra l'emissione di un ordine e la disponibilità della merce.
Si introduce il concetto di livello di riordino. Quando la giacenza scende al di sotto di tale valore
(prefissato) viene emesso un ordine di acquisto. Considerando nota sia la domanda di prodotti sia
il lead time di rifornimento, il livello di riordino (o punto di riordino) si calcola nel seguente
modo:
LR = D * LTa
Le unità di misura della domanda e del lead time di approvvigionamento devono essere
congruenti, per esempio D può essere espressa in [n° pezzi/giorno] e LTa in [giorni]. La figura 20
evidenzia il legame tra il profilo temporale delle giacenze, il livello di riordino e il lead time di
approvvigionamento.
49
Figura 18 - Livello di riordino
3.2.1.4 Scorta di sicurezza
Anticipare l'emissione dell'ordine, di un tempo pari a LTa, consente l'arrivo della merce nel
momento in cui si manifesta il fabbisogno, cioè quando la giacenza raggiunge il valore nullo. Il
livello di riordino, infatti, è pari al numero di pezzi che si suppone di vendere durante il tempo di
approvvigionamento. Se durante questo intervallo di tempo la domanda aumenta rispetto al
valore previsto, o se aumenta il lead time di consegna, la giacenza al momento dell'emissione
dell'ordine non è più sufficiente per coprire il fabbisogno stimato. Il modo più comune per evitare
il rischio di incorrere in una condizione di stock out, è quello di aumentare il livello delle
giacenze definendo una opportuna scorta di sicurezza. Nel caso in cui la previsione della
domanda sia corretta e il fornitore rispetti il tempo di consegna pattuito, tale scorta non verrà
intaccata, ma in caso contrario rappresenta il serbatoio da cui attingere per poter soddisfare la
domanda. Il concetto di livello di riordino si applica anche in questo caso, ma la formula per
calcolarlo assume la seguente espressione:
LR = D * LTa + SS
dove con SS si è indicata la scorta di sicurezza. La figura 19 rappresenta l'andamento della
giacenza, il livello di riordino ed il lead time di rifornimento in relazione con la scorta di
sicurezza. Come anticipato, la scorta di sicurezza serve per far fronte a variazioni impreviste sia
della domanda sia del lead time di approvvigionamento. Per poterla determinare in maniera
scientifica è necessario verificare a priori che siano soddisfatte alcune ipotesi di base.
50
Figura 19 - Livello di riordino e scorta di sicurezza
La domanda D deve essere descrivibile attraverso una variabile normale (gaussiana) e siano Dm il
suo valore medio e σD la sua deviazione standard. Allo stesso modo, il lead time di
approvvigionamento deve essere rappresentabile con una distribuzione normale di media LTm e
deviazione standard σLT. Le due variabili devono inoltre essere tra loro indipendenti: un valore
della domanda superiore alla media, per esempio, non implica variazioni nel valore del lead time
(pertanto non si considerano attività di sollecito dell'ordine). Determinare la deviazione standard
di una variabile quale la domanda D, non pone particolari problemi, soprattutto se si ha a
disposizione un foglio di calcolo elettronico; spesso, infatti, tali formule statistiche sono già
incluse nelle funzioni predefinite del software. Dovendo effettuare il calcolo "a mano",
nell'ipotesi di considerare un campione significativo di dati, la formula da applicare è la seguente:
σD = √
Σ (Di−Dm)2
𝑛−1
La sommatoria è estesa ad n termini, per esempio n mesi di cui si ha a disposizione un dato certo di
vendita (indicato con Di). Qualitativamente, la deviazione standard indica quanto può variare la
domanda, sia in eccesso sia in difetto, attorno al suo valore medio e fornisce un'indicazione circa
la dispersione del campione in oggetto.
Nel caso in cui il lead time di approvvigionamento possa essere ritenuto costante, la scorta di
sicurezza serve per far fronte alle sole variazioni della domanda. In tal caso assume la seguente
espressione:
SS = K * σD * (LTa)β
51
dove K è il grado di copertura delle scorte, σD è la deviazione standard della domanda, LTa lead
time di approvvigionamento.
Il grado di copertura delle scorte K rappresenta un parametro gestionale direttamente correlato al
livello di servizio ed è legato, per esempio, alla probabilità di non incorrere in una rottura di stock
durante il lead time di approvvigionamento. Analiticamente rappresenta il valore della variabile
normale standardizzata (media = 0 e deviazione standard = 1) cui corrisponde un valore di
probabilità cumulata pari al livello di servizio atteso, ossia pari alla probabilità desiderata di non
avere stock out durante il lead time di approvvigionamento. Se si ricerca, per esempio, un livello
di servizio pari al 95%, dalle tabelle della variabile normale standardizzata si ricava un valore K
pari ad 1,65. Tale parametro, sempre maggiore di 1, ha dunque l'effetto di incrementare il valore
della scorta di sicurezza.
Il lead time di approvvigionamento compare, nella formula, elevato ad una potenza β il cui valore
è compreso tra 0,5 e 1. Gli estremi si raggiungono, rispettivamente, nel caso di indipendenza e di
dipendenza statistica della domanda durante i periodi di approvvigionamento. La prima
condizione è la più comune in quanto presuppone che variazioni della domanda, durante un lead
time, non siano correlate con eventuali successive variazioni della scorta di sicurezza. Dovendo
essere congruenti, se il lead time è espresso per esempio in [giorni], la deviazione standard della
domanda dovrà essere espressa in [pezzi/giorno].
3.2.2 Modello a periodo fisso di riordino
Il modello "a periodo fisso di riordino" prevede l'emissione degli ordini d'acquisto ad intervalli
fissi e prestabiliti, variando la quantità ordinata in funzione della necessità del momento.
L'approccio è, pertanto, opposto rispetto a quello del modello EOQ ma giustificato in diversi
contesti aziendali qualora il numero dei fornitori e degli articoli trattati siano particolarmente
elevati. In ambito distributivo, per esempio nel settore farmaceutico, per gli ordini d'acquisto
viene stabilita a priori e in accordo con il fornitore una frequenza di riordino (ad esempio
settimanale, quindicinale, ecc.) ed in occasione della schedulazione dell'ordine si verifica la
quantità da acquistare. In tal modo il controllo sulla disponibilità del prodotto viene effettuato
solo in occasione dell'emissione dell'ordine. L'applicazione di questo modello richiede la
definizione del concetto di disponibilità:
Disponibilità = Giacenza fisica + Quantità in ordine - Quantità impegnata
Dal punto di vista teorico il modello prevede, per prima cosa, la definizione degli intervalli di
tempo (T) che separano due ordini consecutivi. Quindi è necessario stabilire un valore di
disponibilità obiettivo tale da soddisfare la domanda, senza intaccare la scorta di sicurezza,
52
durante l'intervallo di revisione degli ordini e durante il lead time di consegna. Utilizzando le
notazioni comuni, la disponibilità obiettivo, pari alla giacenza massima Qmax, si può calcolare
come
Qmax = D * (LTa + T) + SS
Anche in questo caso le unità di misura devono essere congruenti; se, per esempio, LTa e T sono
espressi in [giorni], la domanda sarà espressa in [pezzi/giorno].
Se, al momento dell'ordine, la disponibilità risulta minore rispetto al valore obiettivo appena
calcolato, la quantità da acquistare proposta risulta pari a:
q = Qmax - Disponibilità
Per definire la scorta di sicurezza, si fa riferimento alle ipotesi introdotte nel caso del modello
EOQ con la differenza che, in questo caso, tale scorta deve consentire di far fronte alle variazioni
impreviste della domanda in un periodo più lungo, pari alla somma del lead time di
approvvigionamento (LTa) e del tempo che intercorre tra due ordini successivi (T). Nella
peggiore delle ipotesi, infatti, può capitare che in fase di emissione dell'ordine non vi sia la
necessità di acquistare. Da questo momento non verrà più controllata la giacenza fino a T giorni
dopo ma, se a questo punto viene emesso un ordine, la merce sarà disponibile solo dopo altri LT a
giorni. Quindi la scorta di sicurezza deve cautelare l'azienda, oltre che dalle variazioni del lead
time, dalle variazioni della domanda in tutto questo intervallo di tempo.
La formula di calcolo diviene, pertanto:
SS = K * √(LTa + T) ∗ σ2D + σ2LT + D2
Nel caso in cui il lead time di consegna possa essere considerato costante, la formula si
semplifica e diventa:
SS = K * σD * (LTa + T)β
Nel caso comune di indipendenza statistica della domanda β vale 0,5 quindi:
SS = K * σD * √LTa + T
53
Figura 20 - Modello a periodo fisso di riordino
Così come nel calcolo della giacenza massima, anche per la determinazione della scorta di
sicurezza bisogna prestare la massima attenzione sulle unità di misura impiegate. A tal proposito
valgono le medesime considerazioni svolte nel caso del modello EOQ. In accordo con le ipotesi
di tale modello, in figura 20, che rappresenta il profilo temporale delle giacenze nel caso di
domanda costante, sono indicati i differenti istanti di emissione dell'ordine (rispettivamente con
1, 2 e 3). Il tratto continuo individua il livello della giacenza fisica, mentre quello tratteggiato la
disponibilità. Dal momento in cui viene emesso l'ordine, infatti, la merce verrà consegnata solo
dopo LTa giorni ma, riaprendo la proposta d'ordine, comparirà come quantità in ordine
incrementando, appunto, la disponibilità.
L'ultima grandezza da determinare, per effettuare la valutazione economica del modello, è la
giacenza media. Essa risulta pari a:
Qm = D * (T/2) + SS.
3.2.3 Differenze tra i due modelli
Facendo un raffronto tra il modello EOQ e il modello a periodo fisso di riordino, si riscontrano
alcune differenze importanti. Innanzitutto partono da due logiche diverse fissando, in un caso, la
dimensione ottima del lotto d'acquisto, nell'altro l'intervallo di tempo più opportuno tra le
emissioni degli ordini. In questo modo nel primo si ottimizzano, almeno in teoria, i costi di
gestione dello stock, mentre il secondo può comportare maggiori inefficienze. Infatti, per
esempio, il modello prevede l'emissione dell'ordine di acquisto nel caso in cui la disponibilità sia
minore, rispetto a quella obiettivo (Qmax), anche di un solo pezzo. Per ovviare a questo problema
si può introdurre un secondo livello di giacenza, minore di Qmax, tale per cui, se la disponibilità
54
risulta compresa tra il valore obiettivo e questo livello, l'acquisto viene rimandato all'ordine
successivo. La definizione di tale parametro dipende da diversi fattori, ma si può determinarlo
facendo in modo che l'ordine medio si avvicini al quantitativo individuato dal modello EOQ (con
l'obiettivo di minimizzare i costi totali di gestione). In ogni caso, poiché esistono spesso dei
minimi d'ordine imposti dai fornitori, possono essere richiesti aggiornamenti periodici
dell'intervallo di revisione (T), con l'obiettivo di adattare la schedulazione degli ordini alle
quantità acquistate, anche se questo può comportare un aumento della giacenza media e quindi
dei costi totali di stock. Bisogna comunque tenere presente che, per come è definito, il modello a
periodo fisso di riordino comporta un livello di scorte di sicurezza più elevato rispetto all'EOQ e
a questo sono naturalmente associati maggiori costi di mantenimento a scorta.
Riassumendo, il modello EOQ accorpa i vantaggi di avere uno stock medio non elevato e di
ordinare sempre la medesima quantità (che, per esempio, può essere arrotondata al collo
standard) e gli svantaggi derivanti dal controllo continuo della giacenza e dall'emissione
"casuale" dell'ordine. Il modello a periodo fisso di riordino, invece, consente di avere un sistema
gestionale più leggero (controllo del livello di stock discreto) e di emettere gli ordini con
regolarità. Per contro, le giacenze medie risultano più elevate e le quantità ordinate sono, in
generale, variabili.
3.3 Le politiche per la gestione delle scorte
La gestione delle scorte consiste nell'implementazione della politica relativa a queste ultime. Il
modello reattivo o "pull" utilizza la domanda dei clienti per spingere i prodotti lungo il canale di
distribuzione, mentre una filosofia alternativa consiste nell'adottare una pianificazione che allochi
proattivamente le scorte in base alla domanda e alla disponibilità dei prodotti previste. Una terza
metodologia, ibrida, si fonda sulla combinazione dei modelli "push" e "pull".
3.3.1 Il controllo delle scorte
La procedura aziendale per l'implementazione della politica di gestione delle scorte è detta
controllo delle scorte e, dal punto di vista pratico, consiste nella quantificazione delle unità
disponibili in una determinata località e nel tracciamento degli incrementi e dei decrementi.
Entrambe le operazioni possono essere eseguite manualmente o per mezzo di strumenti
informatici.
Il controllo delle scorte definisce le scadenze alle quali i livelli delle giacenze vengono analizzati
per determinare quando e quanto ordinare e viene effettuato in modo continuo o periodicamente.
55
3.3.1.1 Analisi continua
I processi di controllo continuo delle scorte analizzano costantemente i livelli delle giacenze per
determinare le necessità di reintegro e richiedono un tracciamento rigoroso di tutte le SKU.
L'analisi continua prevede la determinazione di un punto e di una quantità di riordino.
OP = D * LT + SS
in cui OP è il punto di riordino espresso in unità, D è la domanda giornaliera media espressa in
unità, LT è la lunghezza media del lead time di rifornimento espresso in giorni, SS sono le scorte
di sicurezza o buffer espresse in unità.
La quantità di riordino, invece, è determinata mediante l'EOQ. Per ogni articolo, l'analisi continua
confronta la quantità di scorte attualmente presenti e gli ordini in corso con il punto di riordino e,
se la loro somma è inferiore a quest'ultimo, viene emesso un ordine di reintegro. In termini
matematici, il processo è espresso come segue:
se I + Qo ≤ OP, ordinare Q
in cui I sono le scorte disponibili, Qo sono le scorte ordinate ai fornitori (ordini in corso), OP è il
punto di riordino espresso in unità, Q è la quantità di riordino espressa in unità.
La giacenza media in un sistema basato sull'analisi continua è data da:
Imed = Q/2 + SS
in cui Imed è la giacenza media espressa in unità, Q è la quantità di riordino espressa in unità, SS
sono le scorte di sicurezza espresse in unità. La formula per determinare la quantità di riordino
presuppone che l'ordine verrà emesso quando viene raggiunto il punto di riordino e che il metodo
di controllo consenta di monitorare continuamente lo stato delle scorte. Qualora queste due
condizioni non siano soddisfatte, è necessario diminuire il valore dei parametri di controllo (OP e
Q) che governano l'analisi continua.
3.3.1.2 Analisi periodica
Il controllo periodico delle scorte prevede l'analisi, effettuata a intervalli regolari (per esempio
ogni settimana o ogni mese), dello stato delle giacenze relative ad un determinato articolo e
richiede la modifica del punto di riordino in modo da considerare l'intervallo tra due analisi
successive. La formula per il calcolo del punto di riordino in caso di analisi periodica è:
OP = D * (LT + P/2) + SS
in cui OP è il punto di riordino, D è la domanda giornaliera media, LT è la durata media del ciclo
di rifornimento, P è l'intervallo tra due analisi espresso in giorni, SS sono le scorte di sicurezza
espresse in unità.
56
Poiché il conteggio delle scorte viene eseguito periodicamente, un qualsiasi articolo a scorta può
scendere sotto il punto di riordino previsto prima della scadenza per l'analisi successiva e,
pertanto, si ipotizza che la scorta scenda sotto il punto ideale di riordino prima del conteggio
periodico all'incirca nella metà dei casi. Inoltre, la formula per il calcolo della giacenza media nel
caso dell'analisi periodica è:
Imed = Q/2 + (P * D)/2 + SS
in cui Imed è la giacenza media espressa in unità, Q è la quantità di riordino espressa in unità, P è
l'intervallo tra due analisi espresso in giorni, D è la domanda giornaliera media espressa in unità,
SS sono le scorte di sicurezza espresse in unità.
A causa dell'intervallo di tempo introdotto dall'analisi periodica, un sistema siffatto normalmente
richiede una giacenza media superiore a quella dei processi basati sull'analisi continua.
3.3.2 I metodi reattivi
I sistemi di gestione delle scorte o pull, come indica il nome stesso, reagiscono alle necessità in
termini di scorte dei membri del canale "tirando" i prodotti lungo il canale di distribuzione,
poiché le spedizioni delle quantità a reintegro vengono effettuate quando i livelli delle scorte a
magazzino scendono sotto un minimo prefissato, detto punto di riordino. La quantità ordinata
normalmente dipende dal metodo di calcolo usato per il dimensionamento dei lotti oppure può
essere un'entità variabile in funzione dei livelli a scorta correnti e del livello massimo prefissato.
Il processo di base per l'analisi continua o periodica è un esempio di sistema reattivo.
La logica classica della gestione reattiva delle scorte si fonda sulle seguenti ipotesi: il sistema
opera presupponendo che tutti i clienti, i mercati e i prodotti contribuiscano in uguale misura ai
profitti e che vi sia una capacità infinita alla fonte, ossia che sia possibile realizzare i prodotti
nella quantità desiderata e stoccarli presso la struttura di produzione fino a quando essi non si
rendano necessari all'interno della filiera. In terzo luogo, i sistemi reattivi presuppongono una
disponibilità infinita di scorte presso la sede di fornitura. Le premesse 2 e 3, combinate tra loro,
comportano una relativa certezza del ciclo di reintegro e, quindi, la logica reattiva non prevede
l'eventualità di evasioni parziali o stock-out durante il processamento degli ordini degli ordini di
ricostituzione delle scorte.
In quarto luogo, le regole decisionali di tipo reattivo ipotizzano che il ciclo delle prestazioni abbia
una durata prevedibile e che le lunghezze dei cicli siano indipendenti. Questo significa che ogni
ciclo di rifornimento rappresenta un evento casuale e che, normalmente, ordini di reintegro
successivi non danno origine all'estensione dei cicli. Sebbene la logica reattiva ipotizzi l'assenza
di controllo sulla durata dei cicli, in realtà molti manager sono in grado di influire su questo
57
parametro mediante strategie di monitoraggio dell'avanzamento delle commesse (expediting) e
l'individuazione di fonti di approvvigionamento alternative.
In quinto luogo, la logica di gestione reattiva delle scorte offre i risultati migliori quando la
domanda dei clienti segue schemi relativamente stabili e costanti, anzi, da un punto di vista
ideale, affinché i parametri relativi alle scorte definiti su base statistica operino correttamente
l'andamento della domanda dovrebbe essere stazionario durante tutto l'arco temporale al quale si
riferisce la pianificazione. Per questo motivo, la maggior parte delle regole decisionali dei sistemi
reattivi presuppongono una domanda basata sulla distribuzione normale standard, gamma o di
Poisson e, qualora l'andamento effettivo della domanda non sia assimilabile ad una di queste tre
funzioni, le decisioni basate su questa ipotesi potranno rivelarsi errate.
In sesto luogo, i sistemi reattivi determinano le scadenze e le quantità degli ordini di reintegro dei
magazzini di distribuzione indipendentemente dagli altri attori della catena, compresi i fornitori e,
pertanto, vi sono scarse possibilità di aggregare i fabbisogni a scorta di più strutture, giacché non
viene utilizzata la possibilità di sfruttare le informazioni relative alle scorte: una grave lacuna del
sistema, dal momento che le informazioni e la loro trasmissione sono tra le poche risorse a
disposizione delle supply chain il cui costo sia in diminuzione.
L'ultima premessa su cui si basano i sistemi rettivi di gestione delle scorte è che non sia possibile
stabilire alcuna correlazione tra la lunghezza del ciclo e la domanda, e questa ipotesi è necessaria
a definire, con una buona approssimazione, la variabilità della domanda nell'arco del ciclo di
rifornimento. In molte situazioni, livelli superiori di domanda comportano cicli di rifornimento
più lunghi, poiché aumentano il fabbisogno in termini di scorte e di risorse per il trasporto: per
questo motivo, i periodi di domanda elevata non necessariamente corrispondono a cicli di
rifornimento più estesi dovuti a stock-out o disponibilità limitata dei prodotti.
Dal punto di vista operativo, la maggior parte dei responsabili della gestione delle scorte limita
l'impatto per mezzo di un uso sapiente di aggiustamenti manuali che, però, spesso annullano
l'efficacia delle decisioni relative alle scorte, poiché il piano che ne deriva si basa su regole e
politiche manageriali incoerenti.
3.3.3 I metodi di pianificazione
I metodi per la pianificazione delle scorte si avvalgono di database condivisi al fine di coordinare
i fabbisogni rilevati in più strutture o fasi della supply chain. Le attività di pianificazione possono
essere eseguite a livello dei magazzini di stabilimento per facilitare l'allocazione e la consegna
delle scorte a più destinazioni, ma possono anche sincronizzare i fabbisogni di più partner del
canale come i produttori e i distributori al dettaglio. Due metodi per la pianificazione delle scorte
58
sono l'allocazione uniforme delle quote (fai share allocation) e il DRP (distribution requirement
planning).
3.3.3.1 L'allocazione uniforme delle quote
Il metodo per la pianificazione delle scorte semplificato che fornisce a ciascuna struttura
distributiva una quota equa delle scorte disponibili è detto allocazione uniforme delle quote..
Utilizzando il metodo di allocazione uniforme delle quote, il responsabile della pianificazione
determina la quantità di scorte presenti presso l'impianto che possono essere assegnate a ciascun
magazzino. Il calcolo per la determinazione dei giorni di copertura in condizioni normali è:
AQ + ∑nj=1 Ij
DS =
∑ni=1 Dj
in cui DS sono i giorni di copertura in condizioni normali per le scorte di magazzino, AQ sono le
unità a scorta da allocare dal magazzino di stabilimento, Ij sono le unità a scorta per il magazzino
j e Dj è la domanda giornaliera relativa al magazzino j. L'allocazione uniforme delle quote
prevede che ad ogni magazzino vengano assegnate scorte per DS giorni e la quantità da allocare
per ciascuno di essi è determinata come segue:
Aj = (DS -
Ij
Dj
) * Dj
in cui Aj è la quantità allocata per il magazzino j, DS sono i giorni di copertura consentiti a
ciascun magazzino, Ij sono le unità a scorta per il magazzino j, Dj è la domanda giornaliera
relativa al magazzino j.
Sebbene il metodo di allocazione uniforme delle quote consenta di gestire i livelli a scorta in più
siti, non prende in considerazione fattori specifici come le differenze nei tempi di ciclo, l'EOQ o i
fabbisogni in termini di scorte di sicurezza e, pertanto presenta una capacità limitata di gestione
di scorte multilivello.
3.3.3.2 La pianificazione dei fabbisogni
La pianificazione dei fabbisogni è una metodologia che opera all'interno dell'intera supply chain,
considerando le necessità specifiche di ogni attore, e si articola in due tecniche, dette MRP
(material requirement planning, pianificazione dei fabbisogni di materiali) e DRP (distribution
requirement planning, pianificazione dei fabbisogni di distribuzione), che si differenziano per un
aspetto fondamentale: l'MRP è governata dal piano di produzione, mentre la tecnica DRP agisce
in base alla domanda della supply chain. Quindi, mentre l'MRP normalmente opera in contesti di
domanda dipendente, il DRP si applica ad ambienti a domanda dipendente nei quali i fabbisogni
dei clienti, per natura non conosciuti a priori, governano i fabbisogni a scorta. L'MRP coordina il
59
flusso dei materiali nell'ambito del processo di trasformazione in prodotti finiti e, pertanto,
controlla le scorte fino al completamento della produzione o dell'assemblaggio. Il DRP, a sua
volta, assume il coordinamento delle attività dopo che i prodotti finiti vengono introdotti nei
magazzini di stabilimento.
La figura 21 mostra lo schema concettuale alla base di un sistema misto MRP/DRP, che prevede
la pianificazione integrata dei prodotti dei prodotti finiti, dei semilavorati e dei materiali. Nella
metà superiore è illustrato un sistema MRP che sincronizza opportunamente gli arrivi delle
materie prime al fine di supportare il piano di produzione e i cui esiti si concretizzano nella
gestione a scorta dei prodotti finiti presso il sito di produzione. La metà inferiore della figura,
invece, mostra un sistema DRP che assegna le scorte dei prodotti finiti presenti presso il
medesimo sito ai magazzini di distribuzione e, in ultima analisi, ai clienti. Come si può osservare,
la tecnica DRP governa le attività di movimentazione al fine di sincronizzare gli arrivi dei
prodotti con le necessità e gli ordini dei clienti. Risulta quindi evidente come, all'interno del sito
di produzione, vi sia un'interazione tra le due tecniche e che lo stretto coordinamento tra i due
sistemi si traduca nella minimizzazione dei fabbisogni in termini di scorte di sicurezza. Il DRP
gestisce i livelli di scorte e le relative programmazioni e apporta le eventuali variazioni al piano
di movimentazione delle scorte tra i vari livelli.
Innanzitutto, i sistemi per la pianificazione delle scorte necessitano di previsioni accurate e
coordinate per ciascun magazzino, indispensabili per guidare il flusso delle merci lungo tuta la
supply chain. In una situazione ideale, il sistema non presenta eccessi di scorte in alcuna sede e,
pertanto, nel caso dei sistemi lean il margine di errore consentito è molto limitato. Di
conseguenza, il funzionamento dei sistemi di pianificazione delle scorte è tanto migliore quanto
più è possibile disporre di previsioni accurate.
In secondo luogo, la pianificazione delle scorte implica che la movimentazione dei prodotti tra i
magazzini avvenga secondo schemi coerenti e affidabili e, sebbene la variabilità dei cicli di
rifornimento possa essere compensata agendo opportunamente sui lead time, questo tipo di
incertezza diminuisce l'efficacia del sistema di pianificazione. In terzo luogo, i sistemi per la
pianificazione integrata sono soggetti a "tensioni", che si concretizzano in frequenti
riprogrammazioni dovute ad interruzioni della produzione o ritardi nelle consegne e producono
oscillazioni nell'utilizzo della capacità, aumento dei costi e confusione nelle consegne. Queste
conseguenze sono amplificate dalle caratteristiche di aleatorietà degli ambienti operativi tipici
della logistica di filiera, al punto che problemi nell'affidabilità dei trasporti e nelle consegne ai
clienti possono acuire notevolmente le tensioni all'interno dei sistemi DRP.
60
Figura 21 - Lo schema concettuale di un sistema MRP/DRP integrato
61
3.3.4 Procedura MRP in Ferlat Acciai s.p.a.
Da fine Gennaio 2015 in poi, l'ufficio acquisti della Ferlat Acciai utilizza un tool, che si aggiorna
quotidianamente (ogni notte), il quale ha il compito di agevolare l'identificazione delle rotture di
stock o delle imminenti rotture di stock. L'aggiornamento giornaliero è dovuto al fatto che a priori
non si può sapere quando il responsabile degli acquisti procederà con l'analisi di magazzino
(prima di procedere con il refilling dello stesso).
La schermata del tool MRP contiene il codice dell'articolo (la qualità dell'acciaio), il profilo
(tondo, quadro, piatto, ecc.), l'esecuzione (taglio a freddo, tagliato a caldo, ecc.) e il trattamento
termico, con la possibilità di applicare dei filtri. É indicata, inoltre, la quantità in giacenza a
magazzino (dalla mezzanotte, quando il sistema si aggiorna), la quantità impegnata (cioè già
prenotata dai clienti anche se non ancora disponibile), perciò:
Giacenza disponibile = Giacenza totale - Quantità impegnata.
In figura 22 si può osservare una tipica schermata del tool MRP utilizzato in Ferlat Acciai s.p.a.
Quindi, la prima parte consiste nell'identificazione del codice e nella valutazione dello stato
dell'arte, poi si passa alla programmazione degli acuisti. Quest'ultima parte dall'analisi dei dati
storici di vendita, suddivisi in consumo negli ultimi 30, 24, 12, e 6 mesi. Una simile scelta
temporale è dettata dalla modalità di analisi: innanzitutto si osserva la quantità consumata negli
ultimi 6 e 12 mesi; in caso si riscontri della disparità si procede a ritroso.
Il sistema funziona in questo modo: sono stati considerati dei driver su cui basare il
ragionamento, cioè il lead time medio tra ordine e consegna da parte delle acciaierie (4 mesi) e il
lotto minimo di riacquisto (che varia per ogni tipologia); questi due fattori vengono poi
parametrizzati alla media di vendita. Se la giacenza rispetto alla media di vendita non copre
almeno i 4 mesi di lead time, il sistema consiglia di ordinare ed indica anche il lotto minimo di
riacquisto (precedentemente inserito per ciascuna tipologia di materiale).
Se in alcune aziende, soprattutto quelle con un alto grado di automazione, i dati dell'MRP
vengono presi alla lettera, senza alcuna possibilità di fare ragionamenti adeguati, in Ferlat Acciai
questo sistema costituisce soltanto un "aiuto" su cui si poggiano le basi per le valutazioni del
momento e del caso.
Per la Ferlat, dunque, il sistema aiuta nelle valutazioni, ma la professionalità dei responsabili
degli acquisti mantiene la sua rilevanza.
62
63
250,10
159,90
258,00
406,00
682,70
1.308,00
294,00
418,47
789,20
784,30
1.253,10
312,00
218,00
825,00
124,00
172,00
62,00
0,00
276,00
46,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
36,00
0,00
18,00
30,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Qtà
Qtà
Giacenza Impeg.
Figura 22 - Esempio di schermata MRP Ferlat Acciai s.p.a.
Cons.
Qtà
Qtà
Qtà
Qtà
Qtà
Qtà
medio
Qtà
Cons. 30 Cons. 24 Cons. 12 Cons. 6
Cop.Mens
Dispon. Appront.
mensile Proposte
mesi
mesi
mesi
mesi
(30m)
241,90 115,90
18,00
12,00
31
250,10
8,06
159,90
90,00
90,00
30,00
86
258,00
3,00
138,00 102,00
18,00
88
406,00
4,60
2.505,00 2.098,00 1.186,00 732,00
8
682,70
83,50
2.178,00 2.178,00
18
1.308,00
72,60
126,00 126,00 108,00
61
258,00
4,20
84,00
36,00
18,00
18,00
149
418,47
2,80
1.365,00 1.173,00 756,00 138,00
17
771,20
45,50
1.858,70 796,70 663,70 408,00
12
754,30
61,96
6,00
6,00
6.266
1.253,10
0,20
1.530,64 978,82
14,72
14,72
6
312,00
51,02
1.128,00 1.038,00 912,00
18,00
6
218,00
37,60
792,40 522,70
24,00
31
825,00
26,41
48,00
48,00
6,00
6,00
78
124,00
1,60
172,00
1.914,39 1.509,00
30,00
66,00
62,00
63,81
1
150,00 150,00 150,00 150,00
10,00
0,00
5,00
0
2.488,80 1.501,00 630,00 426,00
276,00
82,96
3
972,00 780,00 420,00 378,00
18,00
46,00
32,40
1
3.3.5 Processo di approvvigionamento/gestione delle scorte della Ferlat Acciai
s.p.a.
In tabella 2 viene descritta la procedura applicata in azienda per quanto riguarda gli
approvvigionamenti delle materie prime.
64
65
dal fornitore
Ricevimento delle offerte Valutazione delle offerte
cliente
Invio ordini ai fornitori
Ricevimento delle offerte
Approvvigionamento
Pr.09/01
Approvvigionamento
Pr.09/01
ai fornitori qualificati
Richiesta di offerta del
Invio richieste
fornitori-
–
Invio richieste di offerta
riferimento
Procedure di
oppure
Output
Pr.11/01 Valutazione dei
Attività
Lista fornitori qualificati
Input
di Responsabile Ufficio Acquisti
Invio del materiale in reparto spedizione
Immagazzinamento del materiale
Controllo del materiale al ricevimento
Invio ordini ai fornitori
Invio richieste di offerta ai fornitori
Valutazione fornitori
Approvvigionamento
Fabbisogno di materiale
Gestore
processo
Sottoprocessi
Processo
Commerciali
RA, DG, Addetti
RA, DG, RGQ
Funzioni responsabili
66
positivo
negativo
delle
magazzino VEVI
conformità
del
prelievo
Controlli
materiale
Tenuta
sotto
conformi
controllo dei prodotti non
Tabella 2 - Caratteristiche del processo
delle non conformità
Pr.04/01
materiale
Pr.10/01 Ricevimento del
all’Ufficio Sistema informatico
non Trattamento e chiusura
al
Pr.10/01 Ricevimento del
spedizione Consegna del Buono di -
Carico del materiale nel Logistico (venduto)
(venduto) –
reparto
dei Gestione
controlli al ricevimento
Esito
materiale
o
dei Invio del materiale in o
Disponibilità
materiale
del
ricevimento
magazzino RICEVIM
Immagazzinamento
I.O.10_01
Registrazione degli esiti materiale
Pr.10/01 Ricevimento del
Carico del materiale nel dei controlli
del ricevimento –
controlli al ricevimento
Esito
materiale
Ricevimento
Controllo del materiale al
/
–
dei
Addetto
Operatori
R AMM
SCQ, RGQ, DG, RA ,
RL
all’approvvigionamento,
SCQ, Operatori, Addetto
all’approvvigionamento
reparti
SCQ
CAPITOLO 4: I processi operativi del trasporto
4.1 Introduzione
Il trasporto costituisce la componente singola di maggiore entità dei costi logistici, ma la
tradizionale idea degli uffici trasporti popolati da personale con la visiera verde, seduto tra
scaffali pieni di tabelle sul traffico e sulle tariffe è molto lontana dalla realtà dello scenario
competitivo odierno. Gli uffici trasporti determinano e gestiscono tipicamente e gestiscono
tipicamente oltre il 60% delle spese logistiche delle aziende e i loro dipendenti sono responsabili
del posizionamento tempestivo ed economico delle scorte.
Un aspetto di particolare importanza è la determinazione del fatto che il trasporto debba essere
effettuato mediante mezzi privati o di terzi. Le decisioni relative all'esecuzione interna rispetto
all'outsourcing non sono del tutto diverse da quelle che vengono assunte in molte altre aree
aziendali: la differenza risiede nella portata dell'impatto che le attività di trasporto esercitano sulle
prestazioni logistiche. A mano a mano che le aspettative operative sono diventate più precise, i
cicli ordine-consegna più compatti e i margini di errore sempre più prossimi allo zero, le aziende
di successo sono diventate consapevoli del fatto che non esiste un trasporto economico.
Se i trasporti non vengono gestiti in modo efficace ed efficiente, infatti, gli approvvigionamenti,
la produzione e la gestione dei clienti non raggiungeranno gli obiettivi previsti. Questo capitolo
fornisce una panoramica delle modalità di gestione del trasporto nell'ambito del processo
logistico.
4.2 I fattori economici e la determinazione dei prezzi nel trasporto
I fattori economici e la determinazione dei prezzi dei servizi di trasporto risentono di fattori e
caratteristiche che governano i costi, la cui comprensione è necessaria per sviluppare una
strategia logistica efficace. Per condurre con successo una trattativa, è indispensabile
comprendere a pieno gli aspetti economici che regolano i trasporti, dei quali verrà fornita una
panoramica articolata in quattro temi correlati:
1. i driver economici;
2. la determinazione dei costi;
3. le strategie per la determinazione dei prezzi da parte dei vettori;
4. le tariffe e la classificazione dei trasporti.
67
4.2.1 I fattori economici
Gli aspetti economici dei trasporti sono governati da sette fattori che, sebbene non siano
componenti dirette delle tariffe, influiscono sulla loro determinazione.
I fattori in questione sono:
1. la distanza;
2. il peso;
3. la densità;
4. la stivabilità;
5. la possibilità di movimentazione;
6. la responsabilità;
7. il mercato.
4.2.1.1 La distanza
La distanza è uno dei fattori che influenzano maggiormente i costi di trasporto, poiché determina
direttamente le spese variabili quali manodopera, carburante e manutenzione. La figura 23 illustra
i rapporti generali tra la distanza e i costi di trasporto, evidenziando due aspetti importanti:
innanzitutto la curva dei costi non parte da zero, a causa dei costi fissi associati al prelievo e alla
consegna della spedizione che non dipendono dalla distanza. In secondo luogo, la curva dei costi
aumenta ad un tasso decrescente all'aumentare della distanza. Questa caratteristica è nota come
principio di differenzialità (o economie di distanza).
Figura 23 - Il rapporto tra distanza e costo di trasporto
4.2.1.2 Il peso
Il secondo fattore è il peso del carico. Come per le altre attività logistiche, per la maggior parte
delle movimentazioni relative ai trasporti sono possibili economie di scala. Questa relazione,
illustrata nella figura 24, indica che il costo di trasporto per unità di peso diminuisce con
l'aumentare delle dimensioni del carico, poiché i costi fissi di prelievo, consegna e
68
amministrazione sono ripartiti su un peso maggiore e l'unico vincolo è costituito dalle dimensioni
del mezzo di trasporto. Quando il veicolo è pieno, l'andamento si ripete per ogni veicolo
aggiuntivo. Dal punto di vista gestionale, da ciò consegue che è opportuno consolidare i carichi
piccoli in spedizioni di entità maggiore per massimizzare le economie di scala.
Figura 24 - Il rapporto tra peso e costo di trasporto/tonnellata
4.2.1.3 La densità
Il terzo fattore è la densità, ossia il rapporto tra peso e volume. Questi ultimi sono elementi
importanti, poiché il costo di trasporto per le movimentazioni viene normalmente espresso in euro
per unità di peso e le spese vengono generalmente riferite alle tonnellate di peso. I veicoli, invece,
presentano limitazioni dovute alla capacità volumetrica più che al peso e, poiché le spese legate al
mezzo, alla manodopera e al carburante non vengono influenzate in modo considerevole dal peso,
i prodotti a densità maggiore consentono di ripartire i costi fissi di trasporto su un peso superiore.
Di conseguenza, a questa tipologia di prodotti viene normalmente associato un costo per unità di
peso inferiore.
La figura 25 illustra l'andamento della diminuzione del costo di trasporto per unità di peso
all'aumentare della densità del prodotto. In generale, i responsabili del traffico si sforzano di
aumentare questo parametro in modo da utilizzare a pieno la capacità volumetrica dei rimorchi.
69
Figura 25 - Il rapporto tra densità e costo di trasporto/tonnellata
4.2.1.4 La stivabilità
La stivabilità si riferisce al modo in cui le dimensioni dei prodotti si adattano a quelle
dell'attrezzatura per il trasporto. Forme e dimensioni inusuali degli imballi, oltre a misure
eccessive, possono non coincidere con quelle del mezzo di trasporto e, quindi, comportare il
sottoutilizzo della capacità volumetrica.
Sebbene i concetti di densità e stivabilità siano simili, vi possono essere prodotti con densità
analoga ma stivabilità molto diversa: quelli dalla forma squadrata sono molto più facili da stivare
rispetto agli altri e, per esempio, sebbene i blocchi e le barre d'acciaio possano presentare la
stessa densità, le barre sono meno stivabili dei blocchi a causa della lunghezza e della forma. La
stivabilità dipende anche da altri aspetti, poiché è possibile aggregare un numero elevato di
oggetti all'interno delle spedizioni, mentre può essere difficile gestire piccole quantità di questi
ultimi. Per esempio, è possibile realizzare un livello di aggregazione significativo per un intero
camion di lattine usate, mentre la stessa operazione può rivelarsi difficile per un solo esemplare.
4.2.1.5 La movimentazione
Per caricare e scaricare camion, vagoni ferroviari e navi possono essere necessari attrezzature
speciali per la movimentazione e, inoltre anche il modo in cui i prodotti sono fisicamente
raggruppati all'interno dei colli o sui pallet per il trasporto e lo stoccaggio influisce sui costi di
movimentazione.
4.2.1.6 La responsabilità
La responsabilità si estende alle caratteristiche dei prodotti che possono tradursi in danni. Per
questo motivo, i vettori devono dotarsi di un'assicurazione contro i danni potenziali oppure
assumersi la responsabilità economica dei beni trasportati mentre i mittenti possono diminuire il
70
rischio a loro carico (e, in definitiva, i costi di trasporto), migliorando l'imballaggio o diminuendo
le possibilità di danneggiamento o perdita della merce.
4.2.1.7 Il mercato
Infine, il costo di trasporto è influenzato da fattori di mercato come i volumi e il loro
bilanciamento lungo una determinata via di trasporto. La linea di trasporto si riferisce alle
movimentazioni tra i punti di origine e di destinazione. Poiché i mezzi di trasporto e i conducenti,
normalmente, tornano al punto di origine, devono trovare un carico di ritorno oppure rientrare
vuoti e, in questo caso, i costi di manodopera, carburante e manutenzione devono essere
addebitati al trasporto di andata originario. Pertanto, la situazione ideale consiste nel realizzare
una movimentazione dei carichi bidirezionale o bilanciata. Tuttavia, questo avviene raramente a
causa dello sbilanciamento della domanda nelle sedi dove avvengono la produzione e il consumo.
Il bilanciamento è influenzato anche dalla stagionalità, come nel caso della frutta e della verdura,
la cui movimentazione avviene principalmente durante le rispettive stagioni di crescita. Il luogo
in cui si verifica la domanda e la stagionalità danno origine a tariffe che variano in base alla
direzione e alla stagione, e la progettazione dei sistemi logistici deve tenerli adeguatamente in
considerazione al fine di conseguire, ogni qualvolta sia possibile, economie legate alle tratte di
ritorno.
4.2.2 La determinazione dei costi
Il secondo aspetto dei fattori economici del trasporto e della determinazione dei prezzi si riferisce
ai criteri impiegati per l'allocazione dei costi; questa è principalmente una preoccupazione dei
vettori, ma, poiché la struttura dei costi influisce sulle capacità di negoziazione, anche il punto di
vista dei mittenti è importante. I costi di trasporto vengono classificati in più categorie.
4.2.2.1 Costi variabili
I costi che variano in modo prevedibile e direttamente legato ad un determinato livello di attività
sono detti variabili e possono essere evitati unicamente non utilizzando il veicolo. Ad esclusione
di circostanze eccezionali, le tariffe per il trasporto devono coprire almeno i costi variabili, che
sono costituiti dai costi diretti sostenuti dai vettori in relazione alla movimentazione di ciascun
carico, generalmente quantificati in base all'unità di misura della distanza o all'unità di peso.
Le componenti tipiche dei costi variabili sono la manodopera, il carburante e la manutenzione: il
costo variabile dei processi operativi, dunque, corrisponde alla tariffa minima che un vettore deve
praticare per far fronte alle spese giornaliere e in caso contrario, nessun operatore può rimanere
operativo a lungo.
71
4.2.2.2 Costi fissi
Le spese che non variano nel breve termine e devono essere sostenute anche quando un'azienda
non è operativa, per esempio durante un periodo di vacanza o in caso di sciopero, sono dette costi
fissi. Questi costi non vengono influenzati direttamente dal volume delle spedizioni. Per le società
di trasporto, i costi fissi riguardano i veicoli, i terminal, i diritti di passaggio, i sistemi informativi,
nonché le attrezzature di supporto e, nel breve termine, tali costi devono essere coperti da una
quota aggiuntiva per ciascuna spedizione, sommata ai costi variabili.
4.2.2.3 Costi congiunti
Le spese generate dalla decisione di fornire un determinato servizio sono dette costi congiunti.
Per esempio, se un vettore sceglie di movimentare un carico dal punto A al punto B,
implicitamente decide di sostenere un costo congiunto per la tratta in direzione inversa che deve
essere coperto dal mittente originario da A a B o addebitato ad un eventuale mittente per il
ritorno.
I costi congiunti influiscono in modo significativo sulle tariffe di trasporto, poiché le richieste
economiche dei vettori devono comprendere quello determinati in base alla possibilità eventuale
di trovare un trasporto di ritorno.
4.2.2.4 Costi comuni
Questa categoria comprende i costi sostenuti dal vettore per conto di tutti o alcuni mittenti quali i
costi di terminal o di gestione, detti anche overhead.. Questi costi spesso vengono addebitati ai
mittenti invase al livello di attività svolto per ciascuno di essi, determinato in base al numero di
spedizioni o di appuntamenti per la consegna effettuati, sebbene questa modalità di ripartizione
possa generare errori nell'addebito dei costi, poiché, per esempio, ad un mittente possono essere
addebitati i costi per gli appuntamenti di consegna anche se, in effetti, non usufruisce del servizio.
4.2.3 Le strategie per la determinazione dei prezzi da parte dei vettori
Nella determinazione delle tariffe, normalmente i vettori adottano una delle due strategie
illustrate di seguito, oppure una combinazione delle due. Sebbene sia possibile sceglierne una
sola, l'approccio integrato tiene conto dei trade-off tra i costi di servizio sostenuti dal vettore e il
valore del servizio stesso per il mittente.
4.2.3.1 Costo del servizio
La strategia che tiene conto del costo del servizio prevede che il vettore determini le proprie
tariffe sommando il costo necessario per la fornitura di un determinato servizio al margine di
profitto desiderato: per esempio, se il costo per la fornitura di un servizio di trasporto ammonta a
72
200€ e il ricarico è pari al 10%, il vettore addebiterà al cliente 220€. Questo metodo, che
restituisce il valore minimo o di base delle tariffe di trasporto, è utilizzato più diffusamente nel
caso di merci di scarso valore o nell'ambito di scenari altamente competitivi.
4.2.3.2 Valore del servizio
Si tratta di una strategia alternativa che prevede la determinazione delle tariffe in base al valore
percepito dal mittente, anziché ai costi effettivamente sostenuti dal vettore. Per esempio, un
vettore può ritenere prioritario trasportare 1 tonnellata di apparecchi elettronici anziché un'uguale
quantità di carbone, poiché i primi presentano un valore sostanzialmente più elevato del secondo,
e, pertanto, il cliente sarà probabilmente disposto a pagare un prezzo superiore per le merci ad
alto valore o nel caso vi sia una scarsa concorrenza.
La determinazione dei prezzi in base al valore del servizio trova la sua più evidente applicazione
nel settore delle consegne entro il giorno successivo: quando FedEx introdusse per prima questo
servizio, non vi erano molti concorrenti in grado di sostenere il confronto e, quindi i clienti
percepivano questa possibilità come un'alternativa di grande valore ed erano disposti a pagare un
sovrapprezzo per la consegna entro il giorno successivo di un solo collo, ma, dopo l'ingresso nel
mercato di concorrenti (come UPS ad esempio), le tariffe per questo tipo di consegna
diminuirono fino a raggiungere livelli coerenti con il valore e il costo del servizio.
4.2.3.3 Strategia combinata
La strategia combinata di determinazione dei prezzi prevede che le tariffe per il trasporto si
collochino in un punto intermedio tra il minimo, equivalente al costo del servizio, e il massimo,
corrispondente al valore del servizio. In pratica, la maggior parte delle società di trasporto
praticano prezzi "medi" determinati alla luce di decisioni manageriali ed è compito dei
responsabili della logistica comprendere l'intervallo di variabilità dei prezzi e le strategie
alternative al fine di condurre una trattativa adeguata.
4.2.3.4 Tariffe nette
Alcuni vettori stanno sperimentando modelli di prezzi semplificati detti tariffe nette e questi
operatori hanno la possibilità effettiva di semplificare la struttura dei prezzi in modo da adeguarla
alle circostanze e alle necessità di ciascun interlocutore. In particolare, i vettori possono sostituire
gli schemi di sconti individuali e le tariffe per classe con un listino prezzi molto più snello.
Questo metodo di determinazione dei prezzi elimina gli schemi di sconti che erano diventati di
uso comune in seguito alla liberalizzazione, ma che si erano rivelati molto complessi e onerosi
dal punto di vista amministrativo.
73
Gli sconti pattuiti e i costi accessori vengono integrati in tariffe nette che, in altri termini,
corrispondono a prezzi "tutto compreso" il cui scopo è diminuire significativamente i costi
amministrativi sostenuti dai vettori e fornire una risposta precisa alla richiesta dei clienti di
semplificare l'intero processo. I mittenti sono interessati a questa opportunità, poiché essa
favorisce l'eliminazione degli errori di fatturazione e consente di comprendere chiaramente come
sia possibile realizzare risparmi sui costi di trasporto.
4.2.4 Le tariffe e le classi
La trattazione precedente ha presentato le principali strategie impiegate dai vettori per la
determinazione dei prezzi. Questa sezione, a sua volta, illustra i meccanismi applicati in passato.
4.2.4.1 Tariffe di classe
Nella terminologia dei trasporti, il prezzo per spostare un determinato prodotto tra due località è
detto tariffa e le tariffe sono riportate su listini o file digitali noti come tariffari. L'espressione
tariffa di classe deriva dal fatto che tutti i prodotti trasportati dai vettori comuni sono classificati
proprio allo scopo di determinare i prezzi e, di conseguenza, ogni prodotto trasportato in modo
legale può essere spedito applicando le tariffe per classe.
La determinazione delle tariffe di classe da parte dei vettori comuni è un processo che si articola
in due fasi: la prima consiste nell'individuare la classificazione o il raggruppamento di pertinenza
del prodotto trasportato, mentre la seconda prevede il calcolo della tariffa o del prezzo esatto in
base alla classificazione del prodotto, al peso nonché all'origine e alla destinazione della
spedizione.
4.2.4.2 Classificazione
Tutti i prodotti trasportati vengono raggruppati nell'ambito di categorie uniformi definite in base
alle caratteristiche che influiscono sui costi di movimentazione o di trasporto. I prodotti che
presentano caratteristiche simili in termini di densità, stivabilità, modalità di movimentazione,
responsabilità e valore vengono raggruppati in una classe, diminuendo la necessità di gestire ogni
singolo prodotto come un'entità a sé stante. La classe assegnata a un determinato prodotto o bene
di consumo corrisponde alla sua valutazione, che viene utilizzata per fissare il tasso di nolo. È
importante comprendere che la classificazione non identifica il prezzo o la tariffa praticati per la
movimentazione di un determinato prodotto, bensì alle caratteristiche di trasporto in rapporto ad
altri prodotti.
Inoltre, ai prodotti vengono assegnate valutazioni diverse in base alle modalità di
confezionamento: per esempio, nel caso del vetro la valutazione può variare in base al fatto che
74
sia spedito senza confezione, in casse o in scatole o, ancora, avvolto in imballaggi protettivi. È
importante osservare che i diversi tipi di confezionamento influiscono sulla densità, stivabilità e
danneggiabilità dei prodotti, dimostrando ulteriormente che i fattori di costo descritti in
precedenza si inseriscono nel processo di determinazione delle tariffe e, pertanto, in base alle
dimensioni della spedizione, alla modalità di trasporto e al tipo di imballaggio, allo stesso
prodotto possono essere attribuite più classificazioni.
Uno dei compiti principali dei responsabili delle spedizioni consiste nell'ottenere le tariffe
migliori possibili per tutte le merci spedite e, di conseguenza, è bene che i reparti a loro affidati
comprendano a pieno i sistemi di classificazione. Sebbene vi siano differenze nei sistemi in uso
per i trasporti su rotaia o su strada, le linee guida alla base di entrambi sono simili.
4.2.4.3 Determinazione delle tariffe
Una volta definita la classificazione di un prodotto, è necessario determinare la relativa tariffa. In
genere, le tariffe dipendono dall'origine e dalla destinazione della spedizione, sebbene il prezzo
effettivamente praticato per un determinato invio preveda normalmente un valore minimo e possa
essere soggetto anche ad eventuali sovrapprezzi. Un'alternativa al prezzo per chilometro è il
prezzo per tonnellata.
Oltre alle tariffe di spedizione variabili applicate in base al peso o alla distanza, ve ne sono altre
due il cui uso è diffuso nel settore dei trasporti: le tariffe minime e i supplementi.
La tariffa minima è l'importo minimo che il mittente deve pagare per effettuare una spedizione,
indipendentemente dal peso; la tariffa minima, quindi, copre i costi fissi associati a ciascuna
spedizione.
Il supplemento, invece, è una voce addizionale istituita per coprire determinati costi sostenuti dai
vettori e tutelarli rispetto a situazioni non prevedibili al momento della pubblicazione della tariffa
generica. Il supplemento può essere determinato in termini di importo fisso, percentuale o scalare
in base alle dimensioni della spedizione. Un impiego diffuso dei supplementi è quello di
compensare i vettori per i notevoli aumenti del costo del carburante; in questo modo, i vettori
dispongono di uno strumento dall'efficacia immediata per recuperare eventuali costi imprevisti,
senza per questo includere questi ultimi nella struttura dei prezzi in vigore per il lungo termine.
4.3 L'erogazione dei servizi di trasporto
Il personale che si occupa dei trasporti gestisce un'ampia gamma di attività diverse, le più comuni
delle quali sono:
1. la gestione operativa;
2. il consolidamento;
75
3. la negoziazione;
4. il controllo;
5. le verifiche e la gestione dei reclami;
6. l'integrazione logistica.
4.3.1 La gestione dei processi operativi
La responsabilità fondamentale dell'ufficio spedizioni consiste nel sovrintendere ai processi
aziendali quotidiani correlati al trasporto delle merci. Dal punto di vista operativo, gli elementi
chiave della gestione dei trasporti sono la programmazione delle attrezzature e la gestione dei
piazzali (yard management), la pianificazione dei carichi, la definizione degli itinerari e la
gestione amministrativa dei vettori.
4.3.1.1 La programmazione delle attrezzature e la gestione dei piazzali
Tra i compiti più importanti dell'ufficio spedizioni vi sono la programmazione delle attrezzature e
la gestione dei piazzali. La programmazione è un processo di importanza fondamentale tanto per i
vettori comuni quanto per i trasporti privati, poiché si possono verificare dei gravi stalli operativi
quando i mezzi di trasporto rimangono in attesa di essere caricati o scaricati (a rigor di legge, il
tempo massimo che si può impiegare per caricare/scaricare è di due ore). Una gestione adeguata
dei piazzali richiede un'attenta pianificazione dei carichi, dell'utilizzo delle attrezzature e la
massima precisione nella programmazione delle ore di servizio dei conducenti, senza contare la
necessità di pianificare, coordinare e monitorare gli interventi di manutenzione preventiva ai
mezzi e alle attrezzature. Infine, è necessario prevedere e soddisfare eventuali fabbisogni in
termini di mezzi specializzati.
Strettamente legata alla programmazione delle attrezzature è la definizione degli appuntamenti
per le consegne e i prelievi: per evitare lunghe soste e migliorare l'utilizzo dei mezzi è importante
prenotare anticipatamente le posizioni delle banchine, o slot, al punto che si sta diffondendo
l'abitudine a stabilire appuntamenti "fissi" per le spedizioni periodiche al fine di facilitare le
operazioni di carico e scarico e, alcune aziende stanno adottando la prassi di fissare gli
appuntamenti direttamente al momento dell'ordine da parte dei clienti. Sempre più spesso, infatti,
un'efficace programmazione delle attrezzature è indispensabile per l'attuazione di accordi logistici
nei quali il tempo è un aspetto di assoluta importanza.
4.3.1.2 La pianificazione dei carichi
Il modo in cui i carichi vengono pianificati influisce direttamente sull' efficienza dei trasporti. Nel
caso dei camion, vi sono limiti di capacità in termini di peso e volume e, pertanto, la
76
pianificazione della sequenza di carico di un rimorchio deve tenere conto delle caratteristiche
fisiche dei prodotti (per esempio le lamiere, essendo piatte, sono di solito la prime ad essere
caricate), delle dimensioni delle singole spedizioni e, infine, qualora vengano trasportati colli
destinati a più località, della sequenza delle consegne. L'efficacia della pianificazione dei carichi,
a sua volta, influisce direttamente sull'efficienza logistica complessiva dal momento che, per
esempio, il piano di carico guida la sequenza delle lavorazioni presso i magazzini. Infine, per
assicurare un flusso ordinato di prodotti e materiali dal magazzino o dalla fabbrica fino alla
destinazione finale è necessario che le attrezzature e i mezzi di trasporto siano disponibili.
4.3.1.3 La definizione degli itinerari e l'avviso di spedizione
Un ruolo importante per il conseguimento dell'efficienza nei trasporti è svolto dalla definizione
degli itinerari delle spedizioni, volta a determinare in via preventiva il percorso che verrà
compiuto da un determinato veicolo.
Dal punto di vista amministrativo, l'ufficio spedizioni ha la responsabilità di verificare che la
definizione degli itinerari sia eseguita in modo efficiente e conforme ai fabbisogni di servizio dei
clienti principali ed è una pratica comune che i mittenti trasmettano ai destinatari un avviso di
spedizione (advanced shipment notification, ASN) per via elettronica. Sebbene, a livello di
dettaglio, gli ASN possano presentare differenze, lo scopo principale comune a tutti è garantire
un tempo adeguato per pianificare l'arrivo, fissare gli appuntamenti per le consegne e pianificare
la ridistribuzione del contenuto della spedizione. La pianificazione delle consegne, infatti, deve
tenere conto delle necessità specifiche di ciascun cliente in termini di orario, località e servizi di
scarico speciali.
4.3.1.4 La gestione amministrativa delle movimentazioni
Il personale che gestisce le spedizioni ha la responsabilità di monitorare le prestazioni dei servizi
di trasporto a contratto o interni all'azienda. Una gestione amministrativa efficace, infatti, richiede
una misurazione e una valutazione continue delle prestazioni dei vettori, ma, ancora nel recente
passato, le iniziative per determinare il livello di servizio effettivamente offerto da questi ultimi
erano sporadiche ed inaffidabili. Una procedura consolidata prevedeva di corredare le spedizioni
di cartoline postali e chiedere ai destinatari di registrare l'orario della consegna e le condizioni del
contenuto della spedizione.
Lo sviluppo delle tecnologie informatiche, d'altro canto, ha aumentato notevolmente l'affidabilità
delle informazioni inerenti alle spedizioni e il fatto che la maggior parte dei mittenti abbia sfoltito
il parco dei vettori ai quali si affida ha semplificato molto la gestione amministrativa che, per
essere efficace, deve prevedere processi per la scelta, l'integrazione e la valutazione dei vettori.
77
Tra le principali responsabilità dell'ufficio spedizioni vi è la scelta dei vettori esterni ai quali
affidare i trasporti. In qualche misura, tutte le aziende si avvalgono dei servizi di vettori esterni:
anche quelle che dispongono di una flotta privata, infatti, integrano abitualmente le prestazioni di
quest'ultima con i servizi di vettori comuni, a contratto e specializzati, per soddisfare a pieno i
propri fabbisogni di trasporto. La maggior parte delle aziende che utilizzano servizi di trasporto
esterni ha messo a punto una strategia relativa ai vettori principali.
Lo scopo di questa strategia è costruire un rapporto operativo con un numero limitato di fornitori
di servizi di trasporto. In passato, infatti, i mittenti si servivano abitualmente di un'ampia gamma
di vettori per garantirsi tariffe vantaggiose e un parco di attrezzature adeguato alle loro necessità.
Nell'era dei trasporti regolamentati, vi erano poche differenze nei prezzi praticati dai vari vettori
e, di conseguenza, i mittenti spesso si avvalevano di centinaia di operatori diversi. La
concentrazione dei volumi su un numero limitato di vettori principali, invece, dà luogo ad un
rapporto tra aziende che consente di standardizzare i processi operativi e amministrativi, giacché
la pianificazione condivisa e la consapevolezza della dipendenza reciproca si traducono nella
possibilità di avvalersi di un parco mezzi adeguato, servizi personalizzati, miglioramento della
programmazione e di un'amministrazione complessivamente più efficiente.
In alcuni casi, il rapporto si instaura direttamente tra il mittente e il fornitore dei servizi di
trasporto, ma recentemente si è assistito alla diffusione di fornitori di servizi integrati, i quali
costituiscono e mantengono i rapporti con i vettori di riferimento, facilitando le attività di natura
amministrativa ed effettuando il consolidamento dei carichi di più mittenti.
In quest'ambito, le tipologie di relazione si ispirano ad un'ampia gamma di modelli sempre in
evoluzione, poiché i fornitori di servizi sviluppano costantemente nuovi e migliori metodi per
l'identificazione e l'integrazione dei fabbisogni di trasporto. Tuttavia, in ultima analisi, è
responsabilità della gestione delle spedizioni garantire che le aziende possano avvalersi di servizi
di trasporto affidabili e a prezzi convenienti e questa responsabilità, fondamentale, non può essere
delegata.
4.3.2 Il consolidamento
Il metodo tradizionalmente impiegato per il consolidamento dei carichi consisteva nell'unire più
spedizioni LTL o di pacchi diretti verso una località generica e l'obiettivo di questa operazione,
detta "consolidamento in uscita", era del tutto evidente, poiché i risparmi sui costi di trasporto
realizzati attraverso l'invio di una sola spedizione (anziché di più spedizioni di piccole
dimensioni) erano generalmente sufficienti per sostenere le spese dovute alla movimentazione e
alle consegne a livello locale e, tuttavia, conseguire una diminuzione del costo complessivo.
78
Il passaggio ad una logistica di tipo reattivo ha modificato la prospettiva in relazione al
consolidamento, poiché la logistica basata sul tempo tende a risolvere le conseguenze di
un'eventuale domanda imprevista, non già per mezzo delle scorte di sicurezza, bensì attraverso
spedizioni di minore entità. Tutti gli attori delle supply chain tentano di ridurre i tempi morti
relativi alle scorte attraverso una maggiore sincronizzazione tra i rifornimenti e la domanda, il
che si traduce nell'emissione frequente di ordini di piccole dimensioni la cui spedizione
comporta, oltre a costi di trasporto superiori, un aumento delle attività di movimentazione e la
congestione delle banchine.
Per mantenere il controllo dei costi di trasporto nell'ambito di strategie aziendali basate sul
tempo, l'attenzione dei responsabili deve concentrarsi sullo sviluppo di modi creativi per trarre
vantaggio dal consolidamento dei trasporti, la cui pianificazione richiede informazioni attendibili
circa lo stato corrente e previsto delle scorte. Inoltre, è opportuno essere in grado di prenotare o
impegnare quote della produzione programmata al fine di raggiungere i livelli di consolidamento
previsti. Dal punto di vista pratico, per evitare ritardi, i consolidamenti dovrebbero essere
pianificati prima del processamento degli ordini e della selezione di questi ultimi presso il
magazzino, ma tutti gli aspetti di questa attività richiedono informazioni tempestive e precise
circa le attività pianificate.
Dal punto di vista operativo, le tecniche per il consolidamento dei carichi si dividono in due
categorie: reattive e proattive, ognuna delle quali è importante ai fini di una maggiore efficienza
nei trasporti.
4.3.2.1 Il consolidamento reattivo
Un orientamento reattivo al consolidamento non tenta di influire sulla composizione e sulla
tempistica delle fasi del trasporto, bensì "reagisce" alle spedizioni a mano a mano che esse si
presentano e tenta di aggregare i singoli ordini in spedizioni più grandi da movimentare attraverso
il servizi di linea.
Dal punto di vista operativo, vi sono tre modi per realizzare un consolidamento reattivo efficace:
1. in base all'area geografica;
2. per mezzo di consegne programmate;
3. mediante consegne aggregate.
Il metodo di consolidamento più semplice consiste nell'aggregare piccole spedizioni dirette a
destinatari diversi situati in una determinata area geografica. Questa procedura non interrompe il
normale flusso dei carichi modificando la tempistica delle spedizioni, mentre la quantità
79
complessiva delle spedizioni dirette all'area in questione fornisce la base per il loro
consolidamento.
La difficoltà nell'effettuare un consolidamento in ingresso o in uscita in base alle aree geografiche
risiede nella variabilità dei volumi giornalieri, per compensare la quale si adottano normalmente
tre tipologie di accordi operativi. La prima consiste nell'inviare le spedizioni consolidate ad un
punto intermedio di deconsolidamento per usufruire dei risparmi generati da un trasporto
mediante servizi di linea; al loro arrivo, le spedizioni vengono separate e inoltrate verso le
rispettive destinazioni. Il secondo tipo prevede che le aziende possano scegliere di trattenere le
spedizioni consolidate destinate a determinati mercati in modo da programmare le consegne in
determinati giorni della settimana, mentre il terzo ed ultimo tipo implica che il consolidamento di
spedizioni di piccole dimensioni possa essere effettuato avvalendosi dei servizi di aziende
logistiche esterne in modo da raggruppare le consegne.
La spedizione verso determinate aree che avviene solo in particolari giorni della settimana è detta
consegna programmata per aree e, normalmente, il relativo piano viene comunicato ai clienti in
modo da sottolineare i vantaggi reciproci offerti dal consolidamento, poiché l'azienda speditrice
assume un impegno nei confronti del cliente affinché tutti gli ordini ricevuti prima di una
determinata scadenza vengano consegnati nel giorno programmato.
La partecipazione ad un sistema di consegne aggregate normalmente implica che uno
spedizioniere, un deposito o una società di trasporto provvedano al consolidamento per conto di
più mittenti che servono la stessa area geografica.
I fornitori di servizi integrati che gestiscono questo tipo di consolidamento in genere prevedono
appuntamenti periodici per la consegna presso destinazioni che movimentano volumi elevati e, in
quest'ambito, è normale che la società consolidante effettui anche sevizi a valore aggiunto quali
lo smistamento, il sequenziamento o la suddivisione dei carichi in ingresso per soddisfare le
necessità dei clienti.
4.3.2.2 Il consolidamento proattivo
Sebbene i metodi reattivi per lo sviluppo del consolidamento nei trasporti abbiano avuto
successo, vi sono due fattori che guidano la transizione ad un approccio più proattivo.
Innanzitutto, l'impatto dei sistemi logistici basati sulla risposta sta originando un numero elevato
di spedizioni sempre più piccole, tendenza che è stata intensificata dalla crescita dell'e-commerce.
In secondo luogo, il consolidamento proattivo rispecchia il desiderio di mittenti, vettori e
destinatari di condividere i risparmi realizzati in questo modo.
80
Un passo importante verso la realizzazione di un consolidamento proattivo consiste nella
pianificazione precedente all'ordine delle quantità e delle tempistiche, per agevolare la
movimentazione dei carichi consolidati. In termini più semplici, l'emissione degli ordini non deve
essere limitata ai periodi normalmente previsti a questo scopo, né essere assoggettata alle mere
regole per il reintegro delle scorte. La partecipazione degli acquirenti alla creazione degli ordini
può semplificare notevolmente il consolidamento proattivo dei carichi.
Inoltre, è possibile che si presentino interessanti opportunità di consolidamento qualora si riesca a
coordinare
l'attività
di
aziende
non
correlate.
Comunemente
detta
consolidamento
multiproduttore, l'idea generale di raggruppare i carichi di mittenti diversi è sempre stata attuata
dai vettori LTL che offrono servizi di linea, ma, in questo caso, la novità consiste nel pianificare
le operazioni di magazzino e di processamento degli ordini tra più aziende per conseguire questo
risultato. La realizzazione del consolidamento multiproduttore è servizio a valore aggiunto, infatti
le aziende si mostrano sempre più spesso favorevoli ad accordi finalizzati a questo scopo, per
conseguire un livello superiore di efficienza logistica.
4.3.3 La negoziazione
Il prezzo più comunemente applicato costituisce il punto di partenza di una negoziazione di
successo, il cui segreto consiste probabilmente nel cercare accordi vantaggiosi per entrambe le
parti, grazie ai quali tanto i vettori quanto i mittenti condividano il guadagno in termini di
produttività.
Il costo di trasporto minimo può non corrispondere con il costo logistico minimo e, per questo
motivo, gli uffici spedizioni devono impegnarsi per ottenere il prezzo più basso compatibile con
gli standard di servizio fissati.
4.3.4 Il controllo
Altre importanti responsabilità degli uffici spedizioni consistono nella tracciabilità, nel sollecito e
nell'amministrazione delle ore di servizio dei conducenti.
La tracciabilità è la procedura che consente di localizzare spedizioni smarrite o in ritardo. Le
spedizioni che avvengono nell'ambito delle reti di trasporti, infatti, talvolta sono destinate a
trovarsi in un luogo errato o a essere consegnate in ritardo e, per questo, la maggior parte dei
vettori di grandi dimensioni dispone di funzioni per la tracciabilità on-line, che consentono ai
mittenti di localizzare le proprie spedizioni. L'azione di tracciabilità deve essere avviata
dall'ufficio spedizioni del mittente ma, in seguito, è compito del vettore fornire le informazioni
richieste.
81
Il sollecito (o expediting) prevede che il mittente informi il vettore della necessità di spostare una
determinata spedizione alla maggiore velocità possibile e senza alcun ritardo all'interno del
sistema di trasporti del vettore stesso.
4.3.5 Le verifiche e la gestione dei reclami
Quando il servizio di trasporto o i prezzi addebitati non corrispondono a quanto convenuto, i
mittenti possono emettere una richiesta di risarcimento che, normalmente, è dovuta a smarrimenti
o danni oppure a un addebito superiore/inferiore al previsto. Nelle richieste di rimborso per
smarrimento e danneggiamento, il mittente chiede al vettore di farsi carico di una parte o
dell'intera perdita economica derivante da una prestazione scadente e, come sottinteso dal nome,
tali richieste vengono emesse quando gli eventi si verificano mentre i prodotti sono in transito. I
reclami relativi ad errori negli addebiti, invece, si verificano quando l'importo fatturato è diverso
dal previsto e vengono normalmente risolti attraverso le procedure di verifica delle note di nolo.
Gli accordi descrivono la procedura da seguire per l'emissione dei reclami e contribuiscono a
definire quale parte sia responsabile del problema. Due sono i fattori fondamentali nella gestione
dei reclami: innanzitutto, è necessario dedicare la massima attenzione a questa attività, poiché
eventuali problemi possono essere risolti definitivamente solo attuando rigorosi programmi di
verifica. Inoltre, un elevato numero di reclami significa che i vettori non stanno adempiendo alle
rispettive obbligazioni di servizio e, indipendentemente dai risparmi conseguiti attraverso la
gestione dei reclami per smarrimenti e danneggiamenti influisce sulla reputazione nei confronti
dei clienti.
La verifica periodica delle note di nolo è un compito importante affidato all'ufficio spedizioni, il
cui compito consiste nel garantire la correttezza dei documenti. La complessità delle tariffe di
trasporto si traduce in una probabilità di commettere errori maggiori rispetto a quella insita nella
maggior parte delle altre decisioni di acquisto.
Vi sono due tipi di verifiche: quella preliminare, che prevede la determinazione dell'addebito
corretto prima del pagamento di una nota di nolo, e quella a consuntivo, dove la stessa
determinazione viene effettuata successivamente al pagamento.
Infine, è prassi comune quantificare e saldare le note di nolo nel momento in cui la spedizione
viene affidata al vettore: in questo modo, la responsabilità delle verifiche viene trasferita su
quest'ultimo che, eventualmente, deve presentare al mittente un reclamo per un pagamento
inferiore al dovuto e la relativa richiesta di adeguamento.
82
4.3.6 L'integrazione logistica
Per qualsiasi periodo operativo considerato, l'ufficio spedizioni ha il compito di fornire i sevizi di
trasporto rispettando i vincoli di budget, oltre che di individuare modalità di trasporto alternative
al fine di diminuire il costo logistico totale. Nella maggior parte dei sistemi logistici il trasporto
rappresenta la voce di costo più elevata e questo livello di spesa, unito al fatto che i processi
logistici dipendono fortemente da un sistema di trasporti efficace, significa che l'ufficio
spedizioni deve svolgere un ruolo attivo nella pianificazione della logistica della supply chain.
4.4 La documentazione
Per effettuare un trasporto è necessaria una documentazione ben precisa, giacché, ad eccezione
del trasferimento effettuato con mezzi propri all'interno di una singola azienda, normalmente i
prodotti vengono venduti mentre si trovano in fase di trasporto. Per questo motivo, il titolo di
proprietà viene acquisito nell'intervallo in cui viene eseguito il servizio di trasporto e, quando
quest'ultimo viene affidato a vettori esterni, è necessario che la transazione definisca con
chiarezza le responsabilità legali di tutte le parti coinvolte, poiché lo scopo principale della
documentazione di trasporto è tutelare tutti coloro che prendono parte alla transazione. I tre tipi
principali di documentazione di trasporto sono la polizza di carico, le note di nolo e i manifesti di
carico.
4.4.1 La polizza di carico
La polizza di carico è il documento base nell'acquisto dei servizi di trasporto e serve come
ricevuta della transazione, in quanto documenta i prodotti e le quantità oggetto della spedizione.
Per questo motivo, è estremamente importante provvedere ad una descrizione accurata e ad un
conteggio preciso dei prodotti, giacché, in caso di perdita, danneggiamento o ritardi, questo è il
documento base per la richiesta di risarcimento. La persona o l'acquirente indicato nella polizza
di carico è il solo destinatario legittimo della merce e il vettore è responsabile di effettuare la
consegna in ottemperanza alle istruzioni contenute nel documento. Le informazioni contenute
nella polizza di carico, quindi, definiscono tutte le responsabilità relative alla tempistica e alla
proprietà.
La polizza di carico indica i termini e le condizioni che governano la responsabilità del vettore e
comprende tutte le cause possibili di perdita o danneggiamento, ad eccezione di quelle definite
"di causa maggiore". La legge consente che le polizze di carico in forma standard vengano
computerizzate e trasmesse elettronicamente tra mittenti e vettori.
83
4.4.2 La nota di nolo
La nota di nolo rappresenta il metodo utilizzato dai vettori per addebitare le spese del servizio di
trasporto effettuato e viene compilata in base ai dati riportati sulla polizza di carico. La nota di
carico può essere prepagata o a carico del destinatario: nel primo caso, il costo del trasporto
deve essere pagato prima dell'effettuazione del trasporto stesso, mentre nel secondo trasferisce la
responsabilità del pagamento all'acquirente.
Per la preparazione delle polizze di carico e delle note di nolo è necessario un notevole lavoro
amministrativo e, per questo, sono stati compiuti notevoli sforzi per automatizzare queste attività
per mezzo di transazioni EDI o via internet. Alcune aziende preferiscono pagare nel momento in
cui viene preparata la polizza di carico in modo da riunire i due documenti i uno solo: queste
soluzioni dipendono dall'analisi finanziaria dei vantaggi relativi del pagamento anticipato a fronte
di una riduzione dei costi amministrativi e del trasferimento sul vettore della responsabilità delle
verifiche.
4.4.3 Il manifesto di carico
Qualora più spedizioni vengano collocate su un solo veicolo, il manifesto di carico elenca tutte le
fermate e i relativi destinatari. Poiché per ogni spedizione è necessaria una polizza di carico, il
manifesto riepiloga i dati relativi alle fermate, alle polizze, ai pesi e al conteggio dei colli per
ciascuna di esse allo scopo di creare un unico documento che definisca il contenuto complessivo
del carico senza che sia necessario esaminare le singole polizze. Per le spedizioni che prevedono
una sola fermata, il manifesto corrisponde alla polizza di carico.
4.4.4 Controllo delle fatture dei vettori
La procedura per la contrattualistica con i fornitori siano essi di beni o servizi è normalmente la
seguente:
-
il richiedente indica alla funzione acquisti i beni o i servizi di cui necessita indicando se
possibile almeno una terna di fornitori;
-
la funzione acquisti definisce il contratto di acquisto indicando le caratteristiche tecniche
dei beni o dei servizi in acquisto;
-
il richiedente riceve i beni o i servizi firmando la documentazione per l'avvenuta
consegna;
-
il fornitore emette la fattura per l'avvenuta consegna dei beni o dei servizi;
-
la funzione amministrativa controlla la corrispondenza dei dati espressi in fattura con la
documentazione della avvenuta consegna dei beni o dei servizi.
84
La procedura è facilitata nell'ultima fase di controllo quando si tratta di beni, ma diventa
difficoltosa quando le voci fatturate sono relative ai servizi, e diventa ancora più problematico
quando i servizi prestati da un unico fornitore sono molteplici e le tariffe sono correlate a
differenti prestazioni. Quest'ultimo è il caso delle fatture della maggioranza dei vettori, in
particolare dei vettori per trasporti su gomma.
Per questo controllo si hanno due possibilità: o all'ufficio amministrativo chi controlla è esperto
anche di trasporti, ed in questo caso il controllo è possibile, oppure non è esperto ed il controllo
delle fatture o assume la veste di una "visione" con fiducia nel fornitore, oppure la fattura viene
affidata per il controllo al responsabile dei trasporti, realizzando così la situazione che il
controllato controlla se stesso.
Le fatture dei fornitori di trasporto, generalmente con cadenza mensile, sono complesse anche se
nella fase contrattuale si cerca di ridurre le voci al minimo indispensabile, e composte da molti
figli e con molte voci per foglio per cui l'attenzione del controllo risulta sempre più tendente alla
riduzione.
Le soluzioni sono principalmente due: o si effettua un controllo a campione per ogni pagina della
fattura o si realizza, con l'aiuto del sistema informativo aziendale, l'autofatturazione. Quest'ultima
consiste nell'adottare un programma che per ogni spedizione effettuata venga inserito anche il
corrispettivo previsto dal contratto con il fornitore. In ogni istante il responsabile dei trasporti
potrà venire a conoscenza dello stato di avanzamento dei costi sostenuti ed a fine periodo
riassumerà in un documento informatico (generalmente su dischetto) il valore dei costi di
trasporto per ciascun fornitore dei servizi effettuati. Ogni fornitore verificherà la validità dei dati
forniti ed emetterà la fattura corrispondente ai valori indicati dal cliente. Le eventuali piccole
differenze saranno valutate dalle parti ed il fornitore emetterà una fattura che, essendo
corrispondente ai dati riscontrati dalla gestione interna aziendale, non necessiterà più di controlli.
Il valore dell'investimento nel programma di autofatturazione è ammortizzato in brevissimo
tempo (generalmente pochi mesi) dal risparmio di tempo dovuto ai controlli e dalla assenza di
errori che, reciprocamente, potrebbero essere motivo di discussione operativa ed amministrativa.
85
4.5 La "Route" in Ferlat Acciai s.p.a.
Una applicazione di Diapason, introdotta da poco, per agevolare il processo di carico dei mezzi è
la cosiddetta route. La route può essere effettuata per zona di consegna o eventualmente per
singolo cliente. Essa consiste sostanzialmente in una distinta, che può essere di riepilogo o
dettagliata, di tutte le righe d'ordine "evase" (ovvero materiali ordinati e pronti per la spedizione)
che possono essere caricate sul mezzo di trasporto.
Il funzionamento è abbastanza intuitivo: si crea un "carrello", in cui verranno caricati i prodotti
corrispondenti a ciascuna riga d'ordine nei vari portoni del magazzino.
Il carrello è formato da 3 parti:
-
Oper: è la sigla dell’operatore cui è intestato il carrello (ovviamente un operatore può
vedere e lavorare sul carrello di un altro operatore).
-
Data: ogni operatore può creare più carrelli.
-
Progressivo: ogni operatore può avere la necessità di lavorare su più carrelli nello stesso
giorno, quindi si può indicare un numero o una lettera che fanno da progressivo
all’interno della stessa data.
Completata la route, stampata quindi la distinta (di riepilogo o dettagliata), essa viene assegnata
al vettore, indicando manualmente per ogni riga il portone di carico del materiale interessato.
Dopo essere stato pesato per la prima volta, il mezzo viene poi nuovamente pesato una volta
carico, per verificare la corrispondenza del peso reale rispetto a quello teorico o eventuali
mancanze di peso o, ancora, peso in più (quest'ultimo può essere dovuto ad esempio alla presenza
di bancali).
Uno dei problemi che si può presentare una volta stampata la distinta è che alcune volte viene
lanciato l'ordine di carico del materiale quando quest'ultimo non è ancora pronto, ciò avviene per
due motivi principali:
-
vi è la necessità di rispettare la data di consegna concordata con il cliente (livello di
servizio);
-
bisogna ottimizzare i carichi dei mezzi di trasporto.
Nelle figure seguenti si possono osservare le schermate di Diapason utilizzate per l'applicazione
Route.
86
Figura 26
Figura 27
87
Figura 28
Figura 29
88
Figura 30
Figura 31
89
4.6 Gestione organizzativa del processo di spedizione e trasporto
Al fine di agevolare le consegne, la Ferlat ha istituito nelle principali città del Nord Italia (Torino,
Milano, Bologna, ecc.) e in alcune città del Sud (ad esempio Bari) dei magazzini dislocati, presso
i quali viene spedita la merce destinata ai clienti della zona di riferimento. La merce, secondo gli
accordi contrattuali con il cliente, può essere da questi ritirata a mezzo proprio dal magazzino
oppure consegnata a destino: è così possibile, per la Ferlat Acciai, effettuare una "vendita al
dettaglio", raggiungendo in tal modo diversi target di clienti, dal piccolo al grande. Vettori terzi o
esterni consegnano la merce a destino prelevandola dal magazzino di riferimento (secondo le
indicazioni contenute nella Route del commerciale).
Per le spedizioni di materiale di peso inferiore ai 100 Kg, infine, si stabiliscono accordi con vari
corrieri espresso (vedi Bartolini, ecc.), eccezion fatta per il barrame, cioè prodotti lunghi, che,
seppur di peso inferiore ai 100 Kg, superano il limite dei 3 metri.
In linea generale, le principali zone di carico sono individuate dalle due fondamentali famiglie di
acciai: acciaio al carbonio (ferro) e acciaio inossidabile. Inoltre, all'interno di ciascuna famiglia,
l'ulteriore sottodistinzione per l'individuazione delle zone di carico si effettua tra: lamiere e
prodotti lunghi.
Innanzitutto vi è una programmazione delle zone di consegna gestita "a giorni", nel senso che
ciascun giorno (lavorativo) della settimana è dedicato alla consegna in una certa zona, come si
può osservare dalla tabella 3.
Tabella 3 - Programmazione zone di consegna
90
Per ogni spedizione, bisogna tener conto che il carico del camion deve essere effettuato il giorno
antecedente a quello indicato per la spedizione.
Il tutto deve essere il più possibile adattato ai tempi di produzione ed alle zone di carico (i vari
portoni in cui si trovano le qualità di acciaio). In Ferlat ciò che si fa è assegnare delle zone di
carico (i portoni) per ciascuna zona di consegna programmata. I portoni sono 19, tuttavia le
postazioni effettivamente utilizzate sono solo 13 (vedi figure 32 e 33).
Con il carico della merce in uscita interferisce quello dei clienti che ritirano a mezzo proprio i
loro ordinativi, e lo scarico merci dei fornitori.
La fornitura della merce può essere assicurata direttamente in Ferlat dagli stessi fornitori o, più
frequentemente, la Ferlat provvede a ritirarla a mezzo proprio (o vettore) presso le varie sedi. In
tal caso, al fine di contenere i costi di trasporto, si tende a far corrispondere una consegna a clienti
(presso i magazzini di proprietà) con un ritiro da fornitori.
Oltre alla gestione dei carichi programmati, l'azienda cerca di soddisfare anche le esigenze
eccezionali dei suoi clienti, affidandosi al senso di responsabilità degli addetti al carico, che
cercano, in qualche modo, di incastrare tali "emergenze" tra un carico e l'altro. Tutto ciò lo si fa
per evitare che il cliente, per necessità urgenti, si rivolga alla concorrenza.
La criticità durante la settimana ricade nella giornata di Giovedì, dato che in tale giorno le
spedizioni programmate si concentrano in soli due portoni, il che può comportare un elevato
carico di lavoro per gli addetti al carico dei mezzi ed elevati tempi di attesa in presenza di un alto
numero di mezzi da caricare.
91
92
Figura 32 - Layout portoni Ferlat Acciai s.p.a.
93
Figura 33 - Layout portoni Ferlat Acciai s.p.a.
4.7 Carico e scarico materiali
Un ulteriore criterio di valutazione dei costi potrebbe essere la valutazione del tempo di
carico/scarico.
Lo standard dettato dalla legge dovrebbe essere di massimo 2 ore; oltre le 2 ore è stabilita infatti
una penale da pagare a carico dell'azienda che trattiene più del dovuto l'autista.
Tale standard, purtroppo, è difficile che sia rispettato in Ferlat, dove il tempo minimo di solito
impiegato nelle operazioni di carico/scarico è di 150 minuti (ovvero mezz'ora in più del limite
massimo consentito).
Una criticità in Ferlat è costituita dalle zone di carico: l'azienda presenta 13 zone di carico.
Accade spesso che le postazioni siano occupate all'arrivo di un nuovo autotrasportatore, sicché è
raro che si riesca a caricare entro le due ore.
Il problema maggiore si determina nella postazione numero 4, dove vengono prodotte le lamiere,
che, per la loro forma, devono essere stoccate nel camion per prime (per una questione di
ottimizzazione volumetrica degli spazi). Tale problema si acutizza ancor di più quando nel
portone 4 si carica il camion per il magazzino di Bari: un carico per Bari comporta un tempo
totale di 7/8 ore, il che vuol dire 5 ore di penale, nonché ore di attesa in caso si debba aspettare
che gli operatori finiscano di caricare un eventuale camion arrivato prima.
4.8 Gestione delle eccezioni
Qualora si presentino da soddisfare delle urgenze da parte del cliente, occorre qualche operatore
che prepari i pallet; una volta pronti si blocca un eventuale carico precedente per effettuare quello
con massima priorità. Da questa procedura potrebbero nascere le cosiddette "non conformità"
date dal materiale in sosta.
Dato che la route di carico deve essere di volta in volta cancellata e ricreata manualmente in caso
di variazioni (il sistema non aggiorna automaticamente il file), se questo non avviene il processo
si interrompe e la merce rimane ferma, non risultando formalmente la route completa (in breve la
merce è pronta ma non risulta tale!).
4.9 Processo di spedizione in Ferlat Acciai s.p.a.
In tabella 4 viene descritta la procedura applicata in azienda per quanto riguarda le spedizioni dei
prodotti finiti.
94
95
processo
Gestore
Sottoprocessi
Processo
di
Responsabile Ufficio Logistico
Ritiro materiale a cura del cliente
Controllo materiale nei depositi / riscontro NCI
Carico materiale sul camion e consegna presso cliente / depositi acciaierie
Stesura DDT del cliente
Gestione conferme materiale pronto per organizzazione consegna
Inserimento peso a terminale
Consegna dei documenti di produzione
Invio del materiale in reparto spedizione
Spedizione
96
consegnare
Conferme dei clienti da
all’Ufficio Logistico
Ordine di Lavoro
Consegna del Piking/
successivo
consegne del giorno
Definizione delle
preparazione conferme da
terminale
consegna
Route per la zona di
da consegnare – Verifica
Lista clienti e materiale
consegnare
Registrazione dei dati e
controlli, spedizione
Pr.08/01 Produzione,
controlli, spedizione
Pr.08/01 Produzione,
preparato su mes
apposito portone
Inserimento dati (peso) a
controlli, spedizione
logistico – carico peso
o della regione o in
spedizione
Pr.08/01 Produzione,
riferimento
Procedure di
(BP/OL) in ufficio
Documenti di produzione
Posizionamento nel
settore del cliente (lettera)
Output
Attività
Materiale in reparto
Input
R.L.
Addetto Logistico
Operatori , SCQ
Funzioni responsabili
97
successivo
su route
Attività
Scarico del materiale e
firma del DDT
Consegna del materiale al
cliente
DDT firmato dal cliente
Ritorno trasportatore con
Output
della differenza peso
per pacco
controlli, spedizione
Pr.08/01 Produzione,
riferimento
Procedure di
controlli, spedizione
Pr.08/01 Produzione,
controlli, spedizione
dei clienti
Trattamento e definizione
Pr.08/01 Produzione,
controlli, spedizione
Pr.08/01 Produzione,
Stesura DDT di consegna
del RL
del camion con il teorico
Controllo del peso reale
Verifica del peso, pacco
all’addetto logistico
d’ordine pronte
Input
Esito negativo del peso
Esito positivo del peso
in consegna il giorno
materiale da consegnare
Consegna conferme
Carico del camion che va
Lista dei clienti e
Trasportatore
Funzioni responsabili
SCQ, R.L., Operatori
R.L., addetto logistico
Trasportatore, R.L.
98
– NCI -
Esiti negativi dei controlli
controlli
Esito positivo dei
consegnati in ufficio
Valbruna
continuazione trasporto
cliente
x NCI
addetto logistico Altavilla
NCI spedizione
Trattamento e chiusura
materiale e del DDT di
materiale per il ritiro del
Riscontro telefonico con
Consegna al cliente del
controlli, spedizione
dei controlli
magazzino
presso deposito o
I.O.08/03 per controlli
controlli, spedizione ;
Pr.08/01 Produzione,
magazzino
presso deposito o
I.O.08/03 per controlli
controlli, spedizione ;
Pr.08/01 Produzione,
Pr.08/01 Produzione,
Registrazione dell’esito
Preparazione del
logistico
e DDT dei vari clienti
depositi Acciaierie
Consegna del materiale ai nell’area riservata a Ferlat
Scarico del materiale
logistico sede
RM (deposito) – Addetto
Operatori (depositi)
Operatori (depositi)
99
ritiro del materiale
Arrivo del cliente per
chiusura NCI
Conferma telefonica
DDT
Tabella 4 - Caratteristiche del processo
nel DDT)
magazzino
presso deposito o
I.O.08/03 per controlli
verifica dello stesso con il dei controlli (riportano ok
Pr.08/01 Produzione,
magazzino
presso deposito o
I.O.08/03 per controlli
controlli, spedizione ;
controlli, spedizione ;
cliente
Materiale ritirato dal
Registrazione degli esiti
Carico del materiale e
cliente
sul DDT per inoltro al
Compilazione del timbro
Pr.08/01 Produzione,
RM / Operatori (depositi)
logistico sede
RM (deposito) – Addetto
4.10 I rischi collegati al trasporto
I rischi possono essere definiti come conseguenze di probabili e incerti eventi futuri. Nell'ambito
delle operazioni di gestione e in particolare dei trasporti, la presenza dei rischi è sempre più
costante e pericolosa ai fini dello svolgimento dell'attività d'impresa.
I rischi si distinguono in:
-
rischi puri, collegati a eventi da cui scaturiscono esclusivamente perdite di natura
economica (ad esempio un terremoto, un furto, ecc.);
-
rischi speculativi, collegati a eventi da cui scaturiscono o perdite o vantaggi economici
(ad esempio una variazione del tasso di cambio fra due distinte valute).
Nell'ambito della gestione dei trasporti, ovviamente, i rischi più frequenti e imprevedibili sono
quelli puri, relativi cioè ad eventi al di fuori di ogni previsione.
Al fine di aiutare gli operatori economici a proteggersi dai rischi, sono stati studiati e immessi sul
mercato appositi strumenti idonei a coprire l'attività di gestione:
-
la copertura dei rischi puri è garantita da apposite forme di assicurazione;
-
la copertura dei rischi speculativi è resa possibile dalla nascita di una serie di strumenti
finanziari derivati.
La forma assicurativa più comune per la copertura dei rischi collegati all'attività di trasporto è
sicuramente l'assicurazione contro i danni. L'assicurazione contro i danni è un contratto
particolare con il quale un determinato soggetto (assicuratore) si obbliga nei confronti di un altro
soggetto (assicurato) a versare una certa somma, pattuita in partenza, a titolo di risarcimento della
perdita subita (danno) a causa di un evento dannoso (sinistro9, percependo in cambio una certa
somma di denaro (premio).
Il compenso corrisposto all'assicurato all'assicuratore è definito "premio" ed esso si compone dei
seguenti elementi:
-
il premio puro, determinato in relazione al tipo di rischio e alla probabilità del suo
verificarsi nonché in percentuale sul valore assicurato;
-
il caricamento o accessori, costituiti da una serie di addizionali e diritti aventi lo scopo di
far recuperare alla compagnia di assicurazione parte delle spese;
-
l'imposta sulle assicurazioni, variabile a seconda del ramo di assicurazione preso in
considerazione.
Nel ramo danni, la somma che la compagnia di assicurazione risarcisce a titolo di indennizzo può
essere variabile e rappresenta l'impegno massimo che essa si è assunta e sul quale è stato
quantificato il premio.
Si hanno quindi due forme di assicurazione:
100
-
l'assicurazione a valore intero;
-
l'assicurazione a primo rischio.
Nel primo caso, la compagnia di assicurazione rimborsa l'intero danno solo se le cose oggetto
dell'assicurazione sono state assicurate per il valore complessivo. Si parla a tal proposito di
assicurazione piena (nel caso in cui il valore assicurato coincida con il valore effettivo), di
sottoassicurazione (nel caso in cui il valore assicurato sia inferiore a quello effettivo) e di
soprassicurazione (nel caso in cui il valore assicurato sia superiore al valore effettivo).
Nel secondo caso, l'assicurato non ritiene possibile che il sinistro possa coinvolgere tutte le cose a
rischio e fissa una somma massima risarcibile in caso di sinistro (per esempio, in caso di
assicurazione contro il furto, il valore assicurato è generalmente inferiore rispetto al valore
effettivo dei beni in magazzino).
L'assicurazione a primo rischio può essere a rischio assoluto (se viene pattuito un importo
massimo di risarcimento contro il furto, indipendentemente dall'importo complessivo della merce
presente in magazzino) o a rischio relativo (se oltre all'importo massimo del risarcimento viene
anche pattuito il rapporto tra valore assicurato e valore complessivo dei prodotti in magazzino).
4.10.1 La franchigia e lo scoperto di sicurtà
Il contratto di assicurazione contro i danni può generare i seguenti comportamenti nei contraenti:
-
l'assicurato può essere indotto a non adottare tutti gli accorgimenti atti ad evitare o
limitare il verificarsi del danno, se ha la certezza di avere un'adeguata copertura
assicurativa contro qualsiasi danno subito;
-
l'assicuratore, consapevole del possibile comportamento negligente dell'assicurato, può
quantificare l'eventuale maggiore onere applicando tariffe più elevate.
Al verificarsi di tali situazioni possono essere applicate dalla Compagnia assicurativa le seguenti
clausole:
-
la franchigia;
-
lo scoperto di sicurtà.
La franchigia ha la funzione di evitare alle Compagnie il risarcimento di danni di importo
limitato e di coinvolgere gli assicurati al fine di ridurre il numero o la gravità dei sinistri: essa
rappresenta un importo al di sotto del quale non viene riconosciuto alcun risarcimento.
Si hanno due tipi di franchigia:
-
la franchigia fissa o assoluta (o italiana), in base alla quale il danno è comunque risarcito
solo per la parte che eccede l'ammontare prefissato della franchigia stessa, che viene
quindi sottratta dal risarcimento dovuto. L'assicurato, in questa fattispecie, ha un notevole
101
svantaggio in quanto nelle ipotesi di valore assicurato elevato, anche danni rilevanti non
sarebbero risarciti;
-
la franchigia relativa (o inglese), in base alla quale non vengono risarciti i danni di
importo uguale o inferiore a quello della franchigia, mentre i danni eccedenti sono
rimborsati integralmente. Si parla in questo caso di franchigia "eccedendo pagamento
integrale".
Lo scoperto di sicurtà consiste in un meccanismo secondo cui una determinata percentuale di
rischio è a carico dell'assicurato, al fine di incentivarlo a porre in essere tutti i possibili
accorgimenti tali da ridurre la probabilità del verificarsi dei danni. Tale clausola può essere
imposta dalla Compagnia (scoperto obbligatorio) o può essere richiesta dall'assicurato (scoperto
facoltativo o volontario).
4.11 Le coperture assicurative relative ai servizi di trasporto
Il primo ramo assicurativo a svilupparsi è stato quello relativo ai trasporti, in particolare ai
trasporti marittimi, sia per quanto riguarda le merci trasportate (settore merci) sia per il mezzo di
trasporto usato (settore corpi). All'assicurazione delle merci provvedono le imprese che ne
effettuano la spedizione, mentre all'assicurazione della nave provvede la compagnia di
navigazione (proprietario, armatore, ecc.).
L'insieme dei rapporti tra assicurato, contraente, assicuratore e vettore, con specifico riferimento
al settore dei trasporti marittimi, è molto complesso e origina varie forme di contratti, con
contenuto difficilmente individuabile.
La copertura dei rischi relativi alle merci trasportate si avvale di una serie di polizze valide a
livello internazionale:
-
la polizza a viaggio singolo, stipulata per assicurare un'unica spedizione, qualunque sia il
tipo di trasporto, utilizzata da operatori che non effettuano spedizioni frequenti;
-
le polizze globali, relative a più spedizioni e utilizzate da operatori che effettuano
numerose spedizioni.
A loro volta le polizze globali si distinguono in:
-
polizza in abbonamento, nelle quali il contratto è riferito alle spedizioni effettuate in un
determinato periodo di tempo, generalmente un anno. Il contraente deve notificare ogni
singola spedizione utilizzando speciali moduli; l'assicurazione rilascia, su richiesta, un
certificato di assicurazione, documento che costituisce titolo di prova della copertura a
tutti gli effetti;
102
-
polizza a esaurimento o aperta, se il contratto si riferisce ad un importo massimo di valore
assicurato, relativamente a più spedizioni.
Entrambe le polizze globali presuppongono che l'assicurato comunichi il momento in cui le
singole spedizioni vengono effettuate, mediante un apposito documento definito bollettino notizie
o bollettino di applicazioni. Tale documento contiene obbligatoriamente i dati relativi al tipo, alla
quantità e all'imballaggio della merce spedita, la somma assicurata, il luogo di partenza e di
destinazione, la data di inizio del viaggio e gli elementi identificativi del mezzo di trasporto.
4.11.1 La polizza italiana di assicurazione merci trasportate
La polizza italiana di assicurazione merci trasportate, riformulata nel 1998, ha lo scopo di
unificare in uno schema generale i rischi connessi al trasporto delle merci, con qualsiasi mezzo
effettuato. In particolare, la nuova polizza nasce dall'esigenza di offrire agli operatori del settore
una copertura assicurativa in grado di tenere maggiormente conto del progressivo aumento dei
trasporti di merci su strada e della conseguente domanda di coperture assicurative per i rischi
connessi a tale tipologia di trasporto.
L'Associazione Nazionale delle Imprese di Assicurazione (ANIA), attraverso l'elaborazione di
tale polizza, ha inteso predisporre una serie di principi generali del contratto assicurativo, senza
entrare nel merito dei parametri specifici dello stesso. Le clausole costituiscono un semplice
riferimento per le compagnie di assicurazione, che tuttavia possono liberamente modificarle o
non adottarle.
Fra le varie parti di cui si compone la polizza italiana di assicurazione merci trasportate, occorre
soffermarsi su alcuni aspetti particolari. Per quanto riguarda le condizioni generali, significativa è
la definizione di valore assicurabile e di premio di assicurazione.
Il valore assicurabile rappresenta l'importo massimo per il quale può essere assicurata la merce
trasportata. Esso corrisponde al valore delle merci in stato sano al tempo e nel luogo di
destinazione. È inoltre sulla base del confronto di tale valore con la somma assicurata che viene
determinato l'indennizzo in caso di sinistro.
Il premio di assicurazione è il corrispettivo che l'assicurato paga all'assicuratore (compagnia di
assicurazione) per il trasferimento del rischio. Il premio deve essere pagato in contanti all'atto
della stipulazione del contratto, in aggiunta agli accessori e alle imposte.
In base alle condizioni generali di assicurazioni contenute in ogni polizza, sono espressamente
escluse dalla copertura assicurativa alcune categorie di merci:
-
carte valori, monete, documenti, francobolli, orologi, oggetti in materiale prezioso, pietre
e metalli preziosi;
103
-
autoveicoli, oggetti d'arte, merci avariate e/o usate, merci deperibili e/o da trasportarsi a
mezzo autocarri isotermici o frigoriferi;
-
pellicce, pelli, prodotti farmaceutici e tabacchi.
L'assicurazione è inoltre prestata alla condizione che il trasporto delle merci sia effettuato nel
rispetto della normativa vigente e da vettori regolarmente autorizzati al trasporto di cose; la
società non risponde infatti dei sinistri causati dal concorso in colpa grave del contraente e/o
assicurato nell'utilizzo del mezzo di trasporto, se effettuato con mezzi propri, ovvero nella scelta
del vettore o spedizioniere qualora il trasporto sia affidato a terzi.
La nuova edizione delle polizze di assicurazione rappresenta l'evoluzione della copertura contro i
rischi dei trasporti non più solo delle piccole e medie imprese di trasporto artigiane, ma anche
delle imprese di maggiori dimensioni che frequentemente agiscono avvalendosi di collaboratori
esterni ed estranei alla propria organizzazione.
Le nuove polizze tuttavia escludono la possibilità che le imprese affidino a soggetti non
regolarmente abilitati all'esercizio dell'attività di autotrasporto l'esecuzione del servizio, con tutte
le eventuali conseguenze negative per il carico trasportato. Le condizioni assicurative
subordinano infatti l'operatività della copertura alla circostanza che il trasporto venga eseguito nel
rispetto della vigente normativa in materia di autotrasporto di cose per conto terzi, prevedendo
espressamente che "la garanzia vale per i trasporti effettuati [...] da un vettore regolarmente
abilitato all'esercizio dell'autotrasporto per conto terzi ai sensi della vigente legislazione".
Se da un lato tale clausola è stata prevista allo scopo di fronteggiare e combattere il diffuso
fenomeno dell'abusivismo nel settore dei trasporti (prevalentemente su strada), dall'altro
costituisce una forte limitazione per le imprese che si avvalgono di più vettori e subvettori anche
per l'effettuazione del medesimo trasporto: in questo caso, la mancata iscrizione all'Albo da parte
del vettore comporta, in caso di sinistro, il venir meno della copertura assicurativa e la necessaria
azione nei confronti del vettore per il risarcimento dei danni occorsi.
Infine, un altro limite rappresentato dalla clausola esaminata, è costituito dal fatto che nella
pratica il sistema dei trasporti è molto articolato e complesso e frequentemente si verifica il
fenomeno del sub-trasporto. Il sub-trasporto ricorre quando un vettore si obbliga verso il mittente
a eseguire il trasporto dal luogo della consegna fino al luogo di destinazione, avvalendosi poi, in
tutto o in parte, dell'opera di un sub-vettore, con il quale il mittente non instaura alcun rapporto
contrattuale.
In una simile fattispecie, il vettore contrattuale risponde nei confronti degli aventi diritto al
trasporto anche se materialmente eseguito da un altro vettore "di fatto" ed ha la possibilità di
104
rivalersi nei confronti di quest'ultimo se viene riconosciuto responsabile dei danni occorsi nel
corso e per effetto del trasporto.
Nel caso in cui il vettore "contrattuale" non sia iscritto all'Albo, ma lo sia il vettore "di fatto", la
clausola primaria di copertura assicurativa viene rispettata e opera regolarmente.
105
106
CAPITOLO 5: Costi legati alla logistica
5.1 La breve storia dei costi della logistica
Fra i "costi occulti" presenti nelle aziende, fino alla fine degli anni '60 vi erano i costi legati al
settore che ora si chiama logistico, costi che generalmente venivano raggruppati in un'unica voce:
distribuzione.
Alla fine degli anni '60 ed agli inizi degli anni '70 le aziende di fronte alla forte concorrenza
hanno dovuto rivedere i propri costi notando che:
-
il costo delle materie prime era determinato dal mercato;
-
per ridurre i costi di trasformazione del prodotto erano necessari nuovi mezzi operativi
quindi elevati investimenti;
-
l'unica possibilità di riduzione sarebbe stato l'intervento sui cosiddetti "servizi" considerati
allora complementari alle principali attività dell'azienda, industriali o commerciali.
Si è allora "scoperto" che l'incidenza dei costi logistici, se analizzati correttamente, era elevata e
possibile di interventi che avrebbero contemporaneamente ridotto questi costi e migliorato il
livello di servizio ai clienti. Nelle aziende si è così proceduto ad una analisi accurata di questi
costi esistenti sia all'interno dell'azienda (vedi magazzini materie prime e semilavorati,
trasferimento ai centri di produzione, ecc.) sia verso l'esterno (magazzini prodotti finiti, costi e
livelli di servizio della distribuzione fisica, ecc.).
Inoltre, un contributo a questa analisi è venuto da altri fattori quali ad esempio la nascita della
grande distribuzione, con le sue esigenze logistiche, la continua evoluzione tecnologica dei
prodotti, la necessità di vincere la concorrenza non solo sui prodotti ed il prezzo ma anche e
soprattutto sul livello di servizio, la lievitazione dei costi in particolare legati alla distribuzione. A
questi fattori si è aggiunta l'evoluzione delle abitudini di acquisto dei clienti (ciascuno vuole
ridurre le proprie scorte di prodotti cercando di farle immagazzinare al proprio fornitore), la
proliferazione delle linee di prodotti, la rivoluzione nel marketing ed in particolare le nuove
strategie competitive fra le aziende basate sia sulla qualità dei prodotti sia sul livello di servizio
prestato dai fornitori.
In questi ultimi anni l'evoluzione continua del sistema logistico ha portato anche alla
terziarizzazione della logistica aziendale, e se non sono conosciuti i propri costi con attente
analisi non è possibile pensare alla terziarizzazione che ha certamente un costo oltre ad un
determinato livello di servizio.
107
5.2 Perché conoscere i costi della logistica
Le motivazioni principali che hanno portato e devono portare tuttora alla conoscenza dei costi
logistici nelle aziende, siano esse produttive o commerciali, sono molteplici.
Nel seguito se ne indicano alcune:
-
conoscerne l'incidenza sul costo finale dei prodotto al fine di intervenire per una sua
riduzione in relazione al livello di servizio fornito;
-
la continua evoluzione del sistema logistico deve fornire la possibilità di una analisi
approfondita delle voci di costo che lo compongono, in particolare per le voci relative al
sistema distributivo;
-
la continua evoluzione e i mutamenti del e nel sistema distributivo impongono una
continua analisi accurata dei costi che incidono sul sistema stesso;
-
la competitività con la concorrenza può essere analizzata intervenendo spesso solamente
sul sistema logistico e quindi sui suoi costi, se si vogliono lasciare inalterate le
caratteristiche qualitative e funzionali dei prodotti sui quali operiamo;
-
una analisi dettagliata della struttura dei costi logistici può portare a scelte di nuove
strategie competitive sul mercato;
-
per poter prendere in considerazione la terziarizzazione parziale o totale dei servizi
logistici aziendali è indispensabile la conoscenza di tutti i costi reali aziendali di questo
settore al fine di poter effettuare confronti fra i costi interni ed i possibili costi esterni da
affrontare in relazione a molteplici fattori. Fra questi certamente vanno considerati il
livello di servizio, il nuovo rapporto che si viene a creare con i clienti, l'eventuale perdita
della conoscenza della reale situazione logistica.
5.3 Tipologia dei costi logistici
Anche nel settore logistico, sia esso di produzione che strettamente commerciale, i costi possono
essere suddivisi in due settori principali:
-
costi diretti;
-
costi indiretti.
108
Figura 34 - Principali costi logistici
La conoscenza di questi costi permette non solo di poter intervenire per la loro riduzione, ma di
analizzare contemporaneamente anche tutte le attività che nel settore logistico vengono svolte, di
verificarne il valore e di poter valutare il processo logistico in funzione operativa ed in relazione
ai costi di ogni singola attività.
5.3.1 Costi di investimento
Sono i costi di avvio dell'attività logistica o, per le industrie che hanno già le strutture ove si
realizzano le attività logistiche, i costi di ammortamento degli investimenti.
109
Figura 35 - Costi di investimento
In particolare si possono citare alcune componenti che compongono il costo di investimento:
-
costo di acquisto del terreno sul quale verranno o sono stati edificati gli edifici destinati ad
attività logistiche, o valore annuo della quota di ammortamento;
-
ammontare degli oneri di urbanizzazione, particolarmente elevati in alcune aree;
-
costo di ammortamento delle strutture degli edifici adibiti ad attività logistiche.
Una attenzione particolare deve essere dedicata alla pavimentazione, poiché questa dovrà avere
caratteristiche tecniche specifiche per l'operatività dei mezzi di movimentazione (carrelli elevatori
in particolare). Questi comprendono anche quelli relativi agli impianti necessari per la
funzionalità dell'edificio (come ad esempio i costi relativi alle banchine per lo scarico ed il carico
delle merci). Queste strutture dovranno essere idonee in relazione alle caratteristiche dei materiali
che saranno movimentati (dimensioni, pesi, ecc.);
-
realizzazione delle aree frontali alle banchine di carico e scarico: particolare attenzione
alle dimensioni di queste aree che dovranno permettere le manovre anche di automezzi
tipo TIR;
-
impiantistica di supporto alle attività logistiche quali quella dedicata alla sicurezza
(antinfortunistica, antincendio, cartellonistica, ecc.);
-
altri costi dedicati alle attività logistiche e ammortizzabili secondo i piani finanziari.
5.3.2 Costi per il ricevimento dei materiali
È una voce che non sempre viene rilevata ed analizzata nel suo giusto valore e nella sua entità.
Spesso infatti il costo di trasporto dal fornitore o dai centri di produzione al magazzino sono: nel
110
primo caso inclusi nel costo di acquisto e, nel secondo, non sufficientemente rilevati ed
analizzati. Ma questa è una sola delle voci che compongono il costo per il ricevimento dei
materiali, costi che successivamente saranno esaminati in relazione, ad esempio, alla quantità
della merce ricevuta, al loro valore, ecc.
Figura 36 - Costi ricevimento materiali
Il costo per il ricevimento dei materiali è principalmente composto dalle seguenti voci:
-
costo del trasporto delle merci in arrivo;
-
costo del reparto ricevimento, ed in questo caso vanno inclusi il costo delle risorse umane
addette, la quota di ammortamento dei mezzi utilizzati per lo scarico dei materiali e delle
eventuali strutture per il controllo ed il posizionamento dei materiali (si pensi alle
attrezzature di controllo quali bilance, contapezzi, ecc.) precedentemente al loro invio al
magazzino, il costo della gestione amministrativa. Quest'ultimo costo può essere anche
elevato, in relazione particolarmente alle eventuali procedure spesso farraginose previste
dall'azienda. L'analisi di questi costi può essere una occasione per rivedere queste
procedure;
-
costo dell'area di ricevimento come quota di ammortamento dell'investimento iniziale o
dell'affitto e di tutti i costi per la sua gestione, quali illuminazione, energia, riscaldamento,
condizionamento, ecc.;
-
costo dei trasporti interni sia per la movimentazione all'interno dell'area verso e da altri
enti (per esempio per il collaudo dei materiali in ingresso), sia per il trasporto dei materiali
verso il magazzino centrale. Questo costo deve comprendere anche la quota di
ammortamento dei mezzi utilizzati per i trasporti.
111
5.3.3 Costi di gestione
Sono i costi gestionali sostenuti per la gestione dei materiali posizionati a magazzino e per la loro
movimentazione.
Tra le principali voci che compongono questo costo si trovano:
-
gli oneri finanziari che gravano sul valore delle scorte immagazzinate;
-
il costo di posizionamento dei materiali in entrata, e quindi principalmente il costo delle
risorse umane addette a questa attività e la quota di ammortamento delle strutture di
posizionamento;
-
il costo per l'allestimento degli ordini per i materiali in uscita, e fra questi principalmente
il costo del processo operativo, delle risorse umane addette e degli imballaggi da
trasporto;
-
il costo relativo alle aree sia interne che eventualmente esterne alla area principale
(depositi esterni, depositi presso le filiali, ecc.) adibite al posizionamento dei materiali, ed
in questo costo vano inclusi i ratei di ammortamento del valore dell'edificio e delle
strutture per il posizionamento, il costo di manutenzione (quali ad esempio i costi per
illuminazione, riscaldamento, eventuale condizionamento, ecc.);
-
il costo per il rifacimento del parco pallet. Anche questo costo non viene spesso valutato
ed analizzato nel suo giusto valore, ed a volte è un valore elevato;
-
il costo di ammortamento ed eventuale gestione delle attrezzature antinfortunistiche e di
prevenzione (ad esempio degli impianti antincendio);
-
il costo della gestione amministrativa: si pensi alla elaborazione e gestione delle bolle di
accompagnamento materiali, a tutto il sistema informatico per la gestione dei materiali a
magazzino, ecc.
112
Figura 37 - Costi di gestione
Una analisi interessante da valutare con attenzione è quella relativa al costo degli imballaggi da
trasporto. In particolare nelle industrie produttrici di beni industriali questa voce può essere
rilevante come valore e come importanza sulla protezione del prodotto. È una voce spesso
trascurata nella determinazione dei costi logistici, ed è una voce importante specialmente nelle
aziende che hanno una percentuale elevata di prodotti dedicati alla esportazione, oppure con
prodotti di particolari dimensioni o pesi e costruiti con materiali che possono subire danni durante
le varie fasi della distribuzione.
Fanno parte di questi costi:
-
costo dei materiali di imballaggio;
-
costo dei materiali accessori (etichette, nastri di chiusura, ecc.);
-
costo dell'eventuale reparto addetto all'imballaggio, a sua volta composto da:
113
-
costo di ammortamento o affitto e manutenzione dell'area addetta alle operazioni
di imballaggio;
-
costo delle risorse umane addette;
-
costo di ammortamento delle macchine e delle attrezzature per l'imballaggio;
-
costo di esercizio (energia, riscaldamento, ecc.).
La valutazione di questa voce di costo porta spesso a decidere di terziarizzare questa attività sia
per affidare a specialisti la realizzazione di imballaggi idonei in funzione del contenuto e delle
direttrici di traffico, sia appunto per ridurre i costi di esercizio di questo settore.
5.3.4 Costo di distribuzione
Anche questo costo è una voce importante dei costi logistici non solo perché è un costo variabile
(dipendente dalla quantità delle merci trasportate, dalle direttrici di traffico, dalle tipologie dei
contratti con i clienti, ecc.) ma anche perché è un costo che deve essere costantemente sottoposto
a controlli e sul quale si può spesso intervenire per una sua anche drastica riduzione e
contemporaneamente ottenere un miglioramento del livello di servizio.
Figura 38 - Costi di distribuzione
114
È principalmente composto da:
-
costo dell'area addetta al carico dei materiali in partenza, formato dalla quota di
ammortamento o di affitto dell'area dedicata alle spedizioni e dalla quota di
ammortamento dei mezzi utilizzati per la movimentazione in quest'area;
-
costo delle attività per il carico dei prodotti in distribuzione sui mezzi in partenza,
composto principalmente dal costo delle risorse umane addette e dalla quota di
ammortamento delle attrezzature dedicate al carico;
-
costi dei noli per i differenti mezzi utilizzati per la distribuzione (gomma, rotaia, mare,
aereo). Una netta distinzione deve essere fatta fra i posti per trasporti preventivati per
trasporto e consegne in tempi operativi definiti e costi per consegne "urgenti". L'analisi di
questi ultimi costi e la loro imputazione porta a valutazioni sulla motivazione delle
"urgenze" che, se opportunamente analizzate, possono modificare e ridurre notevolmente
la "politica" delle urgenze;
-
costo delle assicurazione complementari. Spesso il valore versato dai vettori in funzione
delle leggi esistenti e dei contratti stipulati con i vettori stessi per danni, perdite o avarie ai
prodotti trasportati è inferiore al reale valore del prodotto trasportato. Ne deriva l'esigenza
da parte di chi effettua la spedizione e ne è responsabile (dal punto di vista assicurativo
secondo le normative nazionali ed internazionali in relazione agli incoterms previsti
contrattualmente con i clienti) di stipulare con le compagnie assicuratrici delle polizze
complementari per coprire la differenza fra il valore di rimborso previsto dalle leggi ed il
valore reale del prodotto. È un costo che deve essere valutato e incluso nei costi di
distribuzione e non, come spesso avviene, fra i costi generali aziendali;
-
costo della documentazione di spedizione. Anche questo costo può assumere valori
rilevanti, particolarmente nelle spedizioni in importazione es in esportazione: si pensi alla
documentazione doganale, ai certificati di origine, ecc. Sarebbe opportuno che questi costi
venissero addebitati a ciascuna spedizione e valutati in relazione al valore della merce
trasportata: una analisi potrebbe anche far rivedere le condizioni di vendita in alcune aree.
115
5.3.5 Costi per il trasporto Ferlat Acciai s.p.a.
5.3.5.1 Costi di spedizione
In Ferlat, per la consegna della merce, si utilizza un "mix" tra trasportatori interni (3 camion di
proprietà Ferlat più altri due a disposizione), che coprono la zona di Vicenza e dintorni, e vettori
esterni, che coprono le altre destinazioni (con i quali sono stipulati contratti con minimi).
Il costo dei trasportatori interni corrisponde al costo di gestione (gasolio, assicurazione, bollo,
manutenzione, telepass, ecc.) più il costo del personale (autisti).
Il costo dei trasportatori esterni dipende invece dalle tariffe, concordate con ognuno di essi, le
quali sono inversamente proporzionali al peso trasportato (o da trasportare): di solito si paga un
tot €/kg (che varia in base alle zone di consegna) per la prima consegna e un importo ulteriore per
consegne oltre la prima, con un minimo fatturabile per ogni zona.
Dalla figura 40 si evince che lo standard mensile di spesa per i trasportatori interni è di 23.500€
(meno nei mesi di Gennaio, Febbraio, Agosto e Dicembre, in cui i giorni lavorativi sono inferiori
alla media). Nell'ultima riga viene indicato il costo mensile complessivo di trasporto (interni più
esterni), con una media mensile per il 2015 di 85.575,74€.
In Ferlat ci si è posti un obiettivo per ogni processo: per quanto riguarda il processo di spedizione
l'obiettivo è un recupero dai clienti di almeno il 70% dei costi di trasporto.
Figura 39 - Obiettivo processo spedizioni
Recuperare il 100% dei costi di spedizione è impossibile, né può costituire un obiettivo
perseguibile, perché la soddisfazione del cliente è la priorità. L'obiettivo del recupero del 70%
non è mai cambiato perché in realtà non è mai stato stabilmente superato, infatti la media Ferlat si
attesta intorno al 65-70%, come si può osservare dalla figura 41.
116
117
Figura 40 - Costo dei trasportatori
118
72,3%
65610
90740
69,0%
60674
87955
75,5%
57283
75922
69,3%
48408
76,5% 83,7% 58,8% 69,8% 69818
Luglio
67,5%
In rosso i valori per i quali non è stato raggiunto l'obiettivo
69%
Figura 41 - Incidenza recupero spese di trasporto
282 autisti int 69%
Tot costo Totale recupero Media
601910
Tot costoTotale recupero Media
909577
Tot costoTotale recupero Media
69,5% 69,8% 59,7% 66,7% 703789 484835 70,2% 786472 542477 66,3%
Media
60,1%
35032
58324
66,8%
38999
58360
86,1%
34659
63,7% 62,0% 61,6% 60,0% 40246
Dicembre
Media
70,4%
54063
76750
71,5%
51916
72585
89,5%
42517
76,0% 67,0% 66,8% 60,4% 47528
Novembre
Media
72,7%
61950
85169
80,5%
63204
70,5% 78492
50736
66,2% 56,5% 63,7% 63,9% 71978
Ottobre
Media
74,2%
63304
85313
68,6%
53472
77927
69,9%
47459
66,8% 64,1% 61,6% 64,0% 67942
Settembre
Tot costo Tot recupero
Media
66,5%
62,0%
52907
85375
60,6%
51666
85251
70,6%
46502
65884
70,6%
43231
64,9% 65,0% 52,2% 61,9% 61236
Giugno
423056
63,5%
58108
91463
67,2%
53883
80230
74,7%
51498
68966
62,5%
46388
64,4% 71,4% 57,5% 70,7% 74255
Maggio
614933
67,3%
60991
90628
64,5%
48405
75049
66,1%
40852
61796
60,7%
38034
81,6% 75,0% 52,7% 67,5% 62622
Aprile
0,0%
68,0%
66204
97360
68,4%
55010
80402
73,2%
47595
65020
62,0%
49552
70,2% 72,1% 59,3% 73,2% 79980
Marzo
38902
67,7%
58606
86597
69,6%
57965
83325
75,8%
47992
63338
65,2%
49311
70,5% 78,5% 65,6% 68,6% 75600
Febbraio
Agosto
65,0%
47279
72770
66,3%
48300
72889
72,8%
43164
59281
65,7%
34540
63,7% 72,1% 56,8% 73,6% 52584
Gennaio
Incidenza
Incidenza Incidenza Incidenza Incidenza Risultato
Recupero Incidenza
Risultato Recupero Incidenza Risultato Recupero Incidenza Risultato
Recupero
Anno
2012
Anno
Anno
Anno
Anno
Anno 2015
2015
Anno 2014 2015 spese
2014
2013 Anno 2013 2014 spese
2013 spese
2012
2012
spese
2011
2010
2009
2008
totali per addebiti in Obiettivo > totali per addebiti in (Obiettivo totali per addebiti in Obiettivo >
addebiti in
Obiettivo
Obiettivo Obiettivo Obiettivo Obiettivo totali per
70%
fattura
trasporti
> 70%)
fattura
trasporti
70%
fattura
trasporti
fattura
> 70%
> 70% trasporti
> 70% > 70%
> 70%
Indicatore di processo: Incidenza recupero spese di trasporto
OBIETTIVO DI PROCESSO: SPEDIZIONE -- ANNO 2015
5.3.5 Costi di rischio
Sono i costi che facevano parte dei "costi occulti" precedentemente ad una analisi delle attività
logistiche e che devono essere tenuti costantemente sotto controllo poiché sono costi spesso
imprevedibili e possono assumere valori notevoli.
Figura 42 - Costi di rischio
Si possono dividere in due categorie: costi di rischio operativi e commerciali.
Fra in principali costi di rischio operativo devono essere considerati, ad esempio, quelli relativi ai
prodotti che, nell'arco di un determinato periodo di tempo, possono divenire obsoleti. Quando si
decide in una azienda sulla obsolescenza di uno i più prodotti o di una intera famiglia di prodotti,
le motivazioni logistiche sono normalmente le seguenti:
-
occupano un'area ed un volume quando spesso mancano area e volume per i prodotti
"vivi";
-
l'area ed il volume che occupano hanno un costo gestionale elevato e che diventa un costo
"improduttivo", ossia un "costo" e non un "investimento" operativo.
119
Pertanto è consigliabile che chi di competenza decida con tempestività l'alienazione dei prodotti
obsoleti per cui si devono conoscere, oltre al valore dei prodotti stessi, il costo di gestione di
questi prodotti ed i costi relativi al loro smaltimento o distruzione.
Oltre al valore dei materiali obsoleti, fra i costi logistici devono essere rilevati ed analizzati, fra i
costi di rischio operativi, il valore:
-
dei prodotti danneggiati sia all'interno del magazzino sia durante la fase di distribuzione;
-
dei cali insiti nella natura stessa di alcuni prodotti;
-
degli ammanchi e dei guasti che si possono verificare nelle fasi di sosta nel magazzino e
di distribuzione.
Il costo di rischio commerciale per motivi logistici è imputabile sia a perdite di vendita ai clienti
(imballaggio di spedizione non idoneo e quindi la merce viene respinta, consegne in ritardo
rispetto al convenuto, ecc.) sia a perdita di immagine (errori di spedizione, vettori che effettuano
le consegne con metodologie non ortodosse, ecc.).
5.3.6 Costi di esercizio
Le voci che costituiscono i costi di esercizio sono molteplici e non sempre di facile
valorizzazione.
Figura 43 - Costi di esercizio
120
Si possono includere fra questi:
-
costi per l'assicurazione sui prodotti, includendo in questa voce il costo delle polizze
assicurative per furto, incendio, ecc. dei prodotti posizionati nei magazzini;
-
costi per gli impianti antinfortunistici, attrezzature per gli addetti, segnaletica, ecc.;
-
costi per l'ammortamento degli impianti antincendio nei magazzini quali ad esempio
estintori nelle loro differenti tipologie, scale di sicurezza, attrezzature specifiche in
consegna agli operatori, ecc.;
-
costi per l'ammortamento e la gestione degli impianti antifurto;
-
costi per la manutenzione sia degli stabili adibiti ad attività logistiche sia per la
manutenzione, ad esempio, dei mezzi di movimentazione (ad esempio ricarica batteria dei
carrelli elevatori);
-
costi relativi alle fonti di energia sia per l'illuminazione che per eventuale
condizionamento dei locali adibiti a magazzinaggio di prodotti che richiedono particolari
condizioni climatiche.
5.4 Possibilità di interventi per la riduzione dei costi
Ciascuno dei settori dei quali sono state evidenziate le principali voci di costo deve essere
analizzato con attenzione partendo dal principio che tutto è possibile di miglioramento attraverso
interventi diretti o indiretti. La logistica è un'attività dinamica che deve essere attentamente e
continuamente seguita nelle sue differenti fasi operative al fine di migliorarne sia l'attività
migliorando il livello di servizio dei singoli e, contemporaneamente, riducendo i suoi costi.
I principali settori di intervento per questi obiettivi sono:
-
riduzione dei livelli delle scorte, riducendo di conseguenza le necessità di superfici e
volumi per il loro posizionamento;
-
riduzione dei tempi operativi affidando agli addetti strumenti e mezzi idonei alla
operatività (ad esempio introducendo l'applicazione dei codici a barre per ciascuno dei
prodotti movimentati);
-
utilizzando al massimo il sistema informativo per la gestione, ma contemporaneamente
utilizzare solo sistemi sufficientemente validi per le operazioni che devono essere
effettuate;
-
ottimizzare le procedure per il controllo all'entrata dei materiali, riducendo questi controlli
alla verifica delle quantità ricevute affidando la fornitura a fornitori qualificati e
certificati;
121
-
ottimizzare le procedure per il posizionamento ed il prelievo dei prodotti a magazzino
mediante il sistema informativo (per esempio ottimizzare dei percorsi per il prelievo);
-
miglioramento degli imballaggi di spedizione in relazione ai sistemi ed ai mezzi di
distribuzione utilizzati;
-
ottimizzare le tariffe di trasporto per la distribuzione dei prodotti fornendo ai vettori
indicazioni utili per la formulazione delle tariffe, semplificando la definizione delle tariffe
stesse, concentrando i trasporti su pochi vettori e qualificati per la merceologia che deve
essere trasportata;
-
semplificare i controlli delle fatture dei vettori attraverso l'autofatturazione dei trasporti
affidati ai singoli vettori;
-
verificando la possibilità della terziarizzazione dopo avere accertato una completa
conoscenza dei propri costi, la validità della trasformazione dei costi fissi logistici in costi
variabili, ed il possibile riutilizzo delle risorse umane rese disponibili dalla
terziarizzazione.
5.5 Incidenze dei costi logistici
Non è possibile indicare l'incidenza dei costi logistici con una media che valga per ogni tipologia
di industria poiché molte sono le varianti che possono incidere nella valutazione. La tipologia dei
prodotti e dei mercati, la struttura del servizio logistico all'interno di ogni azienda, le dimensioni
della stessa, il livello di servizio che si offre all'interno ed all'esterno dell'azienda, sono tutti
elementi che possono modificare queste incidenze.
Gli stessi valori medi pubblicati anche recentemente sono solo indicazioni che possono proporre
di massima queste incidenze. Ad esempio, nella tabella 5 vengono offerti alcuni valori medi sul
fatturato dei costi logistici, quali la logistica in uscita e in entrata, gli oneri finanziari, il valore
percentuale della movimentazione interna e dei costi di struttura ed il valore delle perdite, degli
obsoleti e dei danni prevedibili nell'area di attività della logistica. Come precedentemente detto,
sono valori di massima, di puro riferimento, che devono essere visti semplicemente come
indicazioni di alcune voci di costo da considerare, essendo infatti i campi delle singole voci molto
ampi.
122
Tabella 5 - Incidenza media sul fatturato dei costi logistici
Altrettanto dicasi per i valori indicata in tabella 6, che indica la percentuale di alcune voci sul
totale dei costi logistici e sul valore del prodotto lordo.
Tabella 6 - Costi logistici medi nell'industria
La tabella 7 indica la percentuale media sul fatturato in alcuni settori industriali. Anche in questo
caso sono valori indicativi ma, come i precedenti, vogliono essere una informazione sull'utilizzo
che si può fare dei costi logistici rapportati agli altri valori gestionali quali il costo del prodotto o
l'entità del fatturato.
Tabella 7 - Costi logistici. Percentuale sul fatturato in alcuni settori industriali
123
124
CAPITOLO 6: Analisi del sistema logistico: i punti
critici
6.1 Le fasi di analisi
L'analisi di un sistema logistico deve essere eseguita tenendo ben presente l'obiettivo finale di
arrivare ad una definizione dei problemi presenti e ad una serie di proposte di miglioramento
ciascuna corredata dal bilancio di costi/benefici. Dati gli stretti legami e interconnessioni esistenti
tra logistica e gli altri settori aziendali, in particolare la produzione e il commerciale, ogni analisi
deve essere estesa a queste funzioni: è chiaro perciò che ogni azione di questo genere deve avere
l'appoggio dell'autorità della direzione generale dell'azienda.
L'analisi potrà essere eseguita rilevando la situazione attuale dell'azienda verificando nell'ordine:
-
qual è il piano logistico oggi in atto nell'azienda, partendo da quelle che sono le politiche
generali dell'azienda, da una verifica dell'ambiente esterno e in particolare della situazione
del mercato dei prodotti dell'azienda e del comportamento della concorrenza;
-
com'è organizzata la rete distributiva, quali sono i servizi forniti dai magazzini e dai
trasporti;
-
qual è il livello di servizio oggi dato alla clientela;
-
qual è l’organizzazione dell'azienda dal punto di vista logistico, come sono coordinate le
responsabilità (in particolar modo quelle gestionali), come viene seguita tutta la
programmazione dei materiali e la gestione delle scorte;
-
qual è la situazione dell'unitizzazione, come si è organizzati in fatto di unità di carico e di
imballi. Come funzionano e vengono gestite le movimentazioni interne, i magazzini e le
operazioni di ricevimento e spedizione;
-
quali sono le politiche e le modalità di gestione dei trasporti. Qual è la coerenza tra il
ciclo logistico totale e tutti questi aspetti fisici del problema;
-
qual è la situazione delle procedure della logistica in particolare la gestione delle scorte e
lo svolgimento degli ordini e quali sono i relativi gradi di efficienza;
-
qual è la situazione del controllo dei costi logistici e quali dati significativi sull'efficienza
della logistica possono essere rilevati dagli stessi.
125
6.2 Elaborazione dei dati e proposte di miglioramento "teoriche"
6.2.1 Scelta dell'opportuno livello di servizio
Ci si riferisce in particolare al servizio al cliente, ma anche al servizio che in tutte le fasi
successive del ciclo logistico viene reso dalla funzione che sta a monte rispetto a quella che sta a
valle. Il livello di ogni servizio andrà scelto col solito criterio di massimizzare l'utile aziendale e
sarà diverso a seconda del tipo di prodotto e di cliente. È probabile invece che si saranno trovati
livelli di servizio "non bilanciati", perciò talora eccessivi e di conseguenza costosi, o altre volte
insufficienti e ciò nonostante altrettanto costosi.
6.2.2 Miglioramento della rete distributiva
Questo aspetto andrà affrontato con un'attenta valutazione dei sistemi e costi del trasporto, dei
sistemi e costi dei magazzini e infine dei costi di gestione delle scorte.
Negli ultimi anni, si è verificata la tendenza a ridurre il numero dei magazzini e ad effettuare tutta
la distribuzione partendo da un minimo numero di centro distributivi. La gestione di un ridotto
numero di depositi permette infatti un migliore controllo della situazione delle scorte e un
adattamento più tempestivo al variare delle condizioni della domanda; le consegne veramente
urgenti potranno invece essere assicurate grazie all'uso, in un numero veramente ridotto di casi, di
mezzi di trasporto più rapidi anche se più costosi.
6.2.3 Razionalizzazione della gestione delle scorte
Gli interventi in questo settore dovranno portare alla formulazione delle opportune politiche di
gestione, atte ad assicurare una gestione equilibrata (tra costi e servizio) e bilanciata (e perciò
diversa per i vari tipi di prodotti ma coerente nel totale).
È da sottolineare che comunque il problema va prima visto e inquadrato nella situazione generale
dell'azienda e del mercato e solo dopo vanno eseguiti interventi sulle procedure di gestione.
6.2.4 Razionalizzazione dei magazzini
È probabile che anche sui magazzini esistenti si possa intervenire con azioni di miglioramento, in
particolare:
-
rivedere la disposizione interna (layout) per ridurre il tempo di entrata/uscita e per
migliorare l'utilizzazione delle aree e dei volumi;
-
aumentare la meccanizzazione e l'automazione delle operazioni, per ridurre gli interventi
della manodopera e ridurre i tempi necessari per le singole operazioni;
126
-
studiare e migliorare i metodi di picking, attrezzare e meccanizzare la zona di
preparazione delle commesse;
-
rivedere, e nel caso adottare attrezzature di movimentazione più moderne ed efficienti;
-
migliorare tutti i metodi di lavoro, arrivare ad una procedurizzazione ed una
standardizzazione delle attività, migliorare la programmazione del lavoro giornaliero.
6.2.5 Riduzione dei costi di trasporto
Anche in questo settore saranno possibili molti miglioramenti:
-
appropriato bilanciamento tra mezzi propri e mezzi forniti dai trasportatori;
-
appropriata scelta del mix delle modalità di trasporto;
-
consolidamento delle partite da spedire in modo da incrementare la percentuale dei mezzi
spediti a carico completo;
-
miglior sfruttamento del peso/volume dei mezzi;
-
programmazione delle spedizioni in modo da mediarle meglio nel tempo e sfruttare in
modo più uniforme le capacità di spedizione e trasporto;
-
per i mezzi propri (o affittati a tempo): migliore programmazione dei viaggi in modo da
aumentare i percorsi a carico.
6.2.6 Miglioramento dello svolgimento degli ordini
Quel che veramente è importante per il cliente è il tempo totale che intercorre tra il momento in
cui l'ordine è passato al fornitore e il momento in cui viene ricevuta la merce ordinata. Diventa
fondamentale individuare i colli di bottiglia nelle procedure; analoga cura andrà posta
nell'eliminare, meccanizzandoli, tutti gli interventi più o meno manuali e comunque di tipo
ripetitivo.
6.2.7 Azioni sui clienti
Nell'analisi di un sistema logistico vanno sempre distinti quelli che sono i veri vincoli da quelli
che sono ritenuti tali solo per tradizione. Tra questi vi sono quelle che spesso vengono ritenute
delle irrinunciabili richieste dai clienti e che, invece, rappresentano, per gli addetti logistici,
problemi da discutere e nel caso da negoziare, ad esempio:
-
lotti minimi di spedizione;
-
lotti ottimali di spedizione;
-
unità di carico ottimali;
-
allungamento dei tempi di consegna, ossia del ciclo dell'ordine, in cambio di una
maggiore affidabilità, ossia di una maggiore precisione e sicurezza sulla data di consegna.
127
6.2.8 Azioni sul sistema informativo e gestionale
Occorre che i sistemi informativi si sviluppino aumentando l'integrazione tra:
-
previsione domanda (vendite);
-
gestione produzione e scorte;
-
gestione approvvigionamento materie prime e materiali;
-
programmazione delle spedizioni e dei trasporti, sia per il rifornimento dei magazzini
periferici sia per la consegna ai clienti finali.
Occorre poi aumentarne il grado di precisione e di tempestività nella trasmissione e nel processo
delle informazioni.
6.3 Osservazioni personali e proposte
Analizzando la gestione della Ferlat Acciai nelle varie postazioni e funzioni, si è potuto osservare
un sistema gestionale abbastanza funzionale, sia per che quanto riguarda la soddisfazione del
cliente sia per quanto riguarda i costi.
In ogni caso, ci sarebbe la possibilità di ridurre tali costi se solo si riuscisse ad intervenire su
qualche ulteriore criticità, come ad esempio la perdita che l'azienda realizza a proposito del costo
dei trasporti, rapportato agli addebiti effettivi ai clienti.
Monitorando il costo dei trasporti ed il ricavato dagli addebiti ai clienti, negli anni che vanno dal
2009 al 2014 (vedi figura 41), si può riscontrare che il recupero del costo di trasporto si è sempre
attestato tra il 65÷69%, eccezion fatta per il 2012.
L'ideale sarebbe raggiungere il pareggio tra costi e ricavi, per quanto riguarda i trasporti.
Chiaramente, le strade per avvicinarsi a tale obiettivo sono abbastanza complesse:
1. aumentare gli addebiti al cliente, percorso, tuttavia, non percorribile, in quanto renderebbe
la Ferlat meno competitiva rispetto ai concorrenti;
2. ridurre i costi di trasporto, obiettivo certamente non di semplice risoluzione, ma da
cercare di perseguire, ottimizzando al massimo tutti i trasporti.
La seconda strada si potrebbe percorrere attraverso alcuni punti:
-
monitoraggio più frequente, anziché mensile, ogni 15 giorni, tramite delle riunioni
bisettimanali con i responsabili delle varie funzioni, andando ad individuare le difficoltà
che ciascuno di essi ha riscontrato durante le settimane passate;
-
evitare il mancato addebito del trasporto al cliente, cercando di evitare situazioni come
ritardi nella consegna del materiale attraverso accorgimenti quali:
128
-
prendere impegni meno restrittivi (da parte del commerciale);
-
aumentare il livello di efficienza da parte di produzione e logistica;
-
velocizzare il carico dei mezzi, per evitare di dover pagare le penali legate all'eccessivo
tempo di fermo del trasportatore; si potrebbe, per esempio, utilizzare dei software "ad
hoc", come Maxload Pro, EasyCargo, packVol e così via, per razionalizzare il carico di
camion e container e organizzare in anticipo il metodo di carico. La licenza per l'utilizzo
di tali software, tra l'altro, ha costi abbastanza contenuti per alcuni di essi (all'incirca sui
400 €/anno), altre licenze sono addirittura gratuite. Si potrebbero così risparmiare minuti
preziosi che gli addetti impiegano per studiare la strategia migliore di sistemazione della
merce sul carico;
-
definire un sistema che consenta di sapere già il giorno prima il numero esatto di carichi
giornalieri da effettuarsi. Basterebbe a questo punto creare un numero progressivo di
carichi (da comunicare al trasportatore nel momento in cui il materiale risulta pronto per
la spedizione e viene confermata la data di consegna) in modo da ridurre al minimo sia il
tempo di carico che il tempo di attesa.
-
una delle maggiori criticità in fase di carico è attualmente il portone numero 4, dove
vengono caricate le lamiere, da posizionare sempre per prime per ottimizzare il carico del
mezzo. Una possibilità potrebbe essere quella di creare una postazione 4-bis, il che non
comporterebbe costi molto elevati, essendoci in Ferlat ancora delle postazioni inutilizzate
(vedasi figura 33);
-
ridurre eventuali inefficienze legate a procedure troppo sofisticate, che comportano
l'allungamento del tempo necessario al processamento degli ordini; un esempio, a tal
riguardo, è suddividere già a monte le conferme d'ordine a seconda dei reparti (utilizzando
delle semplici cassette), ciò porterebbe ad anticipare lo smistamento dei lavori di almeno
una trentina di minuti.
Parte di queste proposte potrebbero trovare applicazione in tempi rapidi e l'investimento collegato
ad esse dovrebbe avere un ritorno immediato, perlomeno in termini di efficienza
dell'organizzazione; per quanto riguarda le proposte più a medio-lungo termine, sarebbe invece
opportuna una valutazione più dettagliata degli investimenti necessari.
129
130
Conclusioni e sviluppi futuri
Durante il periodo di ricerca svolto nell'ambito del tirocinio formativo presso l'azienda Ferlat
Acciai s.p.a., sono state analizzate, per quanto possibile, la funzione logistica e le procedure ad
essa collegate (gestione degli ordini, approvvigionamento e trasporto/spedizione della merce),
con l'obiettivo di individuarne le principali criticità nella gestione delle operazioni ed eventuali
possibilità di miglioramento.
Per poter raggiungere l'obiettivo stabilito, è stato innanzitutto necessario individuare la posizione
della funzione logistica all'interno nell'organigramma aziendale: la logistica sembrerebbe, in
questo caso, una sottofunzione della produzione. In realtà si potrebbe dire che le due funzioni
siano allo stesso livello, in quanto esse devono essere perfettamente integrate e coordinate per
poter raggiungere in modo efficiente ed efficace l'obiettivo principale di ogni organizzazione,
ovvero la creazione di valore e soprattutto la soddisfazione del cliente.
Successivamente si sono analizzate nel dettaglio le varie operazioni, studiando per ciascuna di
esse prima gli aspetti teorici e riportando poi come i vari metodi teorici vengono utilizzati
concretamente all'interno dell'azienda.
Nei vari capitoli sono state prese in considerazione le procedure comunemente interessate alla
logistica; in particolare sono state approfondite le procedure di gestione degli ordini,
l'approvvigionamento materie prime e materiali ed infine la programmazione delle spedizioni
(con riferimento ai trasporti). Per ciascuna di esse, ove possibile, sono stati schematizzati, tramite
opportune tabelle riassuntive, i processi aziendali collegati.
Per quanto riguarda la struttura dei costi aziendali, si è riusciti ad analizzare nel dettaglio il costo
sostenuto dall'azienda per i trasporti, avendo a disposizione dati storici a sufficienza raccolti dai
responsabili della qualità nel corso degli anni.
Questo lavoro, svolto in azienda nell'arco di alcuni mesi, vuol essere una possibile base per
successive analisi più approfondite da parte dei responsabili dell'azienda, con l'obiettivo,
ovviamente, di perseguire l'ottimizzazione sempre più spinta dei costi logistici sostenuti.
In conclusione, la sfida posta alla gestione della logistica è di andare oltre il tradizionale punto di
vista funzionale per contribuire a cogliere e diffondere tra i manager la necessità di reinventare il
proprio ruolo. E il loro ruolo è molto semplice: soddisfare i clienti.
Per molteplici ragioni, le aziende moderne sono dominate dalla complessità, mentre reinventare
significa semplificare, standardizzare e integrare, in sostanza rendere le cose il più lineari
possibili.
131
132
BIBLIOGRAFIA
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La logistica industriale e commerciale - Guida all'applicazione della nova tecnica
manageriale per ridurre i costi operativi delle aziende e migliorare il servizio al cliente,
Giovanbattista Marini, Franco Angeli/Azienda moderna.
-
Manuale di logistica - Magazzino, antinfortunistica, informatica, aspetti legali,
assicurazione, Gianfranco Vignati, Biblioteca Tecnica Hoepli.
-
Logistica & Strategia, Claudio Ferrozzi, Roy D. Shapiro, James L. Heskett, Gea Isedi.
-
Logistica integrata e flessibile (per i sistemi produttivi dell'industria e del terziario, con
applicazioni numeriche e progettuali), A. Pareschi, A. Persona, E. Ferrari, A. Regattieri,
Società editrice Esculapio.
-
Manuale di Logistica e gestione della supply chain, Donald J. Bowersox, David J. Closs,
M. Bixby Cooper, Tecniche nuove.
-
Inbound Logistic Planning: Minimizing Transportation and Inventory Cost, Oded
Berman, Qian Wang, Publisher: Institute for Operations Research and the Management
Sciences.
-
La logistica e gli acquisti, Ennio Di Meo, Biblioteca dei Quadri aziendali, Etas libri.
133