Il Bilancio di competenze negli EE.LL.

IL BILANCIO DI COMPETENZE NEGLI EE.LL.: una possibile chiave applicativa
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Il bilancio di competenze nasce in Francia come azione finalizzata allo sviluppo delle
professionalità in relazione alle mutazioni del mercato del lavoro. Tale strumento consente al
lavoratore di formalizzare il grado di competenze acquisite in diversi contesti e situazioni ed in
particolare attraverso l’esperienza lavorativa per progettare percorsi finalizzati all’acquisizione di
consapevolezza circa le proprie risorse: il bilancio di competenze deve rendere l’individuo cosciente
del proprio potenziale per costruire efficaci percorsi di carriera.
La coniugazione del bilancio di competenze all’interno degli EE.LL. presuppone la diffusione di
una cultura di gestione e sviluppo delle risorse umane che tende a potenziare:
1. il patrimonio professionale dei dipendenti pubblici;
2. la consapevolezza del ruolo che sono chiamati a svolgere;
3. il senso di appartenenza.
L’introduzione quindi del bilancio di competenze legittima una politica di gestione delle risorse
umane incentrata alla valorizzazione del personale in un’ottica di miglioramento continuo delle proprie
prestazioni. Le iniziative di aggiornamento e di riqualificazione professionale previste dalla normativa
nazionale e contrattuale devono essere quindi progettate per consolidare il ruolo organizzativo
ricoperto da ciascun dipendente in relazione al processo a cui è associato. Al tempo stesso, un tale
approccio metodologico consente di attuare una puntuale rilevazione del fabbisogno competenziale
contestualizzata ai singoli processi di ciascun centro di responsabilità.
L’analisi infatti dei singoli processi di centro favorisce l’individuazione del ruolo organizzativo
assegnato a ciascun processo per rilevare:
1. se tale ruolo risulta essere già ricoperto;
2. se si rende utile l’istituzione del ruolo organizzativo;
3. se è possibile valorizzare dipendenti sulla base della rilevazione del potenziale.
Un tale approccio richiede quindi per ogni processo analizzato la rilevazione dei ruoli organizzativi
attesi in termini di competenze in relazione alle dinamiche strategiche dell’Ente ed in relazione alle
responsabilità, alle relazioni e ai risultati associati a ciascun ruolo organizzativo.
Per poter adottare un modello gestionale basato sulle competenze si ritiene però necessario dare
una definizione che permetta di connotare il significato attribuito in relazione all’approccio adottato;
sulla base di questa impostazione si possono individuare quattro connotazioni:
1. La competenza come insieme di attributi connessi alla posizione di lavoro;
2. La competenza come attributo dell’individuo;
3. La competenza come grado di interazione tra individuo e organizzazione di appartenenza;
4. La competenza e le comunità di pratiche.
La competenza a sua volta può essere definita attraverso l’analisi di specifiche componenti
ovvero:
1.
le conoscenze (sapere), intese quale sistema di contenuti, informazioni e concetti acquisiti
nelle esperienze di studio e professionali;
2.
le capacità (saper fare), intese quale complesso di abilità manuali e/o concettuali che si
traducono in comportamenti operativi correlate alla posizione lavoro;
3.
gli atteggiamenti (saper essere), ovvero grado di predisposizione a reagire in modo
costante nei confronti di determinate situazioni emergenti nell’organizzazione.
Inoltre, a seconda della classificazione per tipologia le competenze possono essere distinte in:
1.
competenze di base ovvero competenze di tipo generale, trasferibili a differenti compiti,
rilevanti per la formazione e la preparazione professionale generala della persona;
2.
competenze
tecnico-professionali
ovvero
competenze
altamente
specifiche
e
specialistiche;
3.
competenze trasversali ovvero competenze che consentono il collegamento dei saperi e
delle capacità in relazione al contesto organizzativo;
4.
risorse personali ovvero tratti di personalità (perseveranza, precisione e razionalità),
qualità psico-sociali (lavorare in gruppo e comunicazione efficace)
dinamicità,
multidimensionalità, carattere sistemico, contingenza, flessibilità.
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Introdurre il bilancio delle competenze all’interno degli EE.LL. secondo una logica contestualizzata
all’organizzazione significa adottare un percorso strutturato in quattro fasi:
1. RILEVAZIONE DEI PROCESSI. Si ritiene fondamentale un approccio graduale ovvero
partendo dall’analisi del modello organizzativo di Ente si procede con la rilevazione per aree di tutti i
processi aventi output certi e definiti e possibilmente apprezzabili dall’utenza in termini di diffusione,
soddisfazione e adeguatezza. Per ciascuno di essi devono quindi essere individuate le singole attività
nonché la correlazione tra le stesse in termini di combinazione delle risorse umane, finanziarie e
strumentali coinvolte. Per tale operazione è utile sintetizzare il processo attraverso la costruzione di
opportuni diagrammi di flusso dispiegati, evidenziando risorse strumentali e finanziarie impiegate.
2. DEFINIZIONE DEL RUOLO. Dopo aver mappato tutti i processi è utile procedere con la
descrizione dei ruoli in termini di competenze. Per tale operazione si ritiene opportuno precisare che
una efficace descrizione dei ruoli deve considerare la competenza come insieme di attributi connessi
alla posizione di lavoro, come attributo dell’individuo nonché come grado di interazione tra individuo e
organizzazione di appartenenza.
3. RILEVAZIONE E BILANCIO DELLE COMPETENZE. Servendosi di una scheda di rilevazione
simile a quella impostata per la descrizione dei profili oppure mediante colloqui guidati, con l’aggiunta
della sola descrizione delle risorse personali, si procede con la rilevazione per ogni singolo processo
delle competenze diffuse. Il modello da utilizzare è sicuramente quello partecipativo ovvero ciascun
individuo impiegato sul singolo processo deve essere accompagnato dal servizio preposto alla
attuazione del percorso di rilevazione delle competenze, nell’analisi delle proprie competenze
1
(specialistiche, di base e trasversali) in relazione alle competenze attese per giungere a
“confezionare” un fascicolo individuale che evidenzi i punti di forza e di criticità del soggetto nonché
percorsi di sviluppo e di consolidamento delle competenze per una efficace e produttiva collocazione
nel processo.
4. MAPPATURA DELLE COMPETENZE. Una simile impostazione permette infine di costruire il
portfolio delle competenze di ciascun Ente e proiettare la politica di gestione delle risorse umane
verso la realizzazione di comunità di pratiche per una maggiore capitalizzazione delle competenze
diffuse. Tale radiografia risulta essere essenziale soprattutto qualora l’Ente intenda raggiungere
obiettivi di natura strategica per i quali competenze sempre più puntuali e cooperanti sono
fondamentali per affrontare le sfide a cui gli Enti Pubblici sono chiamati nel processo di rinnovamento
del pensare e dell’agire delle PP.AA.. La costituzione delle suddette comunità di pratiche ruota però
intorno ad alcune condizioni:

definizione dei processi di cooperazione tra le pratiche;

individuazione dei canali di diffusione delle competenze

accertamento delle competenze di comunità.
Una simile impostazione proietta l’Ente verso l’introduzione del knowledge management ovvero la
trasformazione del complesso delle competenze in un apprendimento diffuso dell’organizzazione e del
capitale intellettuale individuale in patrimonio dell’azienda. Tale politica gestionale pone al centro
dell’azione il capitale umano e per esso l’Ente promuove interventi di valorizzazione e di
miglioramento finalizzati a processi di fidelizzazione del personale e di innalzamento del grado di
appartenenza dello stesso all’organizzazione e ai suoi obiettivi.
La gestione e il bilancio delle competenze si prefigura quale strumento adeguato per sostenere i
driver sui cui fare leva per una efficace politica innovativa nella gestione del personale.
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Il sistema del bilancio di competenze consente di adottare un approccio metodologico innovativo
nella gestione dei processi di pianificazione e di programmazione dell’Ente e nello specifico nelle
politiche di gestione del personale. I possibili percorsi applicativi che scaturiscono dall’applicazione di
un tale sistema gestionale si possono individuare nei seguenti istituti:

la dotazione organica;

la progressione di carriera;

i processi di reclutamento dall’esterno del personale;

la gestione dei meccanismi incentivanti;

la gestione della formazione.
La dotazione organica
La definizione della dotazione organica si pone quale momento fondamentale per le attività
gestionali di un Ente logicamente correlata alla programmazione triennale delle assunzioni e al
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meccanismo di quantificazione economico-finanziaria, secondo una logica di contenimento della
spesa. Il bilancio delle competenze si presta quale strumento puntuale per la determinazione
dell’equilibrio dotazionale ottimale. Infatti, partendo dalla definizione dei processi significativi di
ciascuna area istituzionale nonché l’accertamento degli obiettivi di medio e lungo termine impone
l’individuazione e la descrizione dei ruoli in termini di competenze, coma già accennato in precedenza
nel corso di questa trattazione, è possibile descrivere e definire le competenze che attengono a
ciascun ruolo e quindi il profilo professionale correlato alla categoria contrattuale, in armonia con le
vigenti declaratorie. Il dimensionamento quantitativo è quindi elaborato in coerenza con gli strumenti di
programmazione dell’Ente. La gestione quindi della dotazione organica secondo l’approccio del
bilancio di competenze favorisce la correlazione tra istanze strategiche, traguardabili nel processo di
rilevazione dei processi, e dimensione economico-finanziaria dell’Ente.
La progressione di carriera
Con riferimento alle procedure selettive l’adozione del bilancio di competenze permette di
incentrare la selezione delle candidature sul ruolo e sulle competenze richieste dallo stesso in
relazione alla collocazione organizzativa invece che centrare la selezione esclusivamente sulla
conoscenza. Tale impostazione permette di avere sempre chiaro qual è il ruolo organizzativo richiesto
e atteso dall’organizzazione e pertanto i processi di selezione mirano a valorizzare le qualità
prestazionali e gli atteggiamenti organizzativi virtuosi dei diversi dipendenti in relazione al modello di
competenze previsto dall’Ente. In tal caso la prestazione dell’individuo è apprezzata in termini
potenziali, ipotizzando così percorsi di sviluppo in base alle potenzialità accertate e in relazione
all’assetto organizzativo dell’Ente. Tale prospettiva offre nuovi spunti anche nella progettazione delle
modalità di selezione, pur garantendo i principi previsti dall’art.35, comma 3 del D. Lgs. n.165/2001.
I processi di reclutamento dall’esterno del personale
A seguito di eventuale insuccesso nella fase di accertamento delle competenze in relazione al
ruolo da ricoprire, il bilancio delle competenze è in grado di orientare la gestione dei processi di
reclutamento dall’esterno, consentendo di reperire sul mercato del lavoro soggetti in possesso delle
competenze previste dall’organizzazione in relazione al ruolo da ricoprire e quindi potenziare i criteri di
selezione sulla base della descrizione di ruolo definita dall’Ente a seguito della rilevazione dei
processi.
La gestione dei meccanismi incentivanti
Il bilancio delle competenze può inoltre coniugarsi all’introduzione di sistemi di valutazione
strettamente ancorati al ruolo organizzativo, consentendo l’introduzione di efficaci meccanismi
incentivanti volti a premiare i comportamenti virtuosi. La definizione del ruolo atteso ben si presta per
un confronto con le prestazioni eccellenti degli individui e pertanto a ciascun ruolo può essere
agganciato un adeguato sistema premiante in grado di tradurre in termini monetari il raggiungimento
3
degli obiettivi perseguiti dall’Ente, tenuto conto del valore organizzativo attribuito al processo e al/ai
ruolo/i per esso definiti.
La gestione della formazione
All’introduzione del bilancio delle competenze sono strettamente abbinati i processi formativi
dell’Ente: i gaps formativi emergenti nella fase di rilevazione delle competenze devono trovare
soddisfazione nei percorsi formativi dell’Ente. Pertanto, anche la formazione in un tale contesto si
inserisce tra i fattori strategici dell’Ente in stretta simbiosi con la dimensione organizzativa aziendale
per una efficace gestione delle risorse umane, secondo la logica delle valorizzazione delle
competenze diffuse.
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La scelta delle Amministrazioni pubbliche di investire risorse umane, finanziarie e strumentali in
una attività specifica come quella della gestione delle competenze del personale comporta la
definizione di nuove e puntuali politiche di gestione del personale, nelle quali la risorsa umana diviene
il volano naturale del cambiamento e dei processi di sviluppo organizzativo. Il successo di un modello
organizzativo caratterizzato da alta intensità del fattore lavoro è garantito da una nuova attenzione
nella definizione delle logiche gestionali del personale: la risorsa umana, considerata il motore del
miglioramento socio-organizzativo, è la misura costante per l’apprezzamento del ben-essere
organizzativo.
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